淺析多項目狀況下的人力成本管理

申祺 王瑞軒 ，2

（1.廣西大學 廣西 南寧 530004 2.佛山市環境保護投資有限公司 廣東 佛山 528000）

一、概述

S公司是一家為高端客戶定制精密影像測量設備的高新企業，客戶往往需要在同一時間為其產品定制多個工序的測量設備。因此公司在對多項目同時運行時，整個公司的項目組成員都在隨著項目的結束開始進行動態調整，這樣有利于實現企業對于適應多個客戶所要調整的戰略方向。以項目為導向的企業，相比于以職能為導向的企業，員工可以更多的參與跨部門之間的溝通和交流，可以讓員工短時間內快速成長，個人潛力被極大地激發。

調查表明，目前我國大多數以項目為導向的中小企業中的管理者或項目經理，在對項目資源調配進行決策時，依賴數據以及科學的管理方法支撐決策的情況較少，依靠自我的主觀直覺更多。因此在多項目狀況下如何更好發揮現有人力資源的優勢，控制好人力成本是非常有意義的。目前國內的一些相關學者認為，在項目優先級分級中使用兩級策略，可以幫助管理者將資源配置的沖突適當簡化。[1]李曉彥認為人力關乎到企業的立足之本，不僅僅是指企業高層管理人員，而是只有將企業每一個普通員工的潛能激發到最大，才能凸顯出企業在所處行業的競爭力。[2]喬靜的觀點在于企業的制度與政策導向是給人力資源提供指路明燈，這樣站在企業長足角度出發，才能提升與激發企業每個員工的積極性與能動性。[3]

每個不同的項目需求與預算都會決定著每個項目的特點，多項目管理比較突出的三個特點是：多樣化的管理目標、復雜的管理流程、跨層級的溝通方式。而企業多項目狀況下的的人力資源管理自身也有著獨特的方面：1.復雜度高：不同的客戶交期與項目質量自然就決定了隨時會有很難預計的問題發生，同時項目的數量增減也呈現出項目的動態流動性。2.資源共享：多項目運行無法向職能部門招人一樣，需要將現有人數進行優化，而不是一味的擴充人員數量給企業帶來負擔。3.全面發展：人力資源的質量會決定整個企業的長期發展動力，因此需要進行更全面的思考，從而才能促進項目目標的達成。

人力資源是人類各種生產勞動中最重要的生產力因素，是對公司長足發展最大的資源寶庫。然而對人力資源的合理安排，是管理者為企業實現資源最優化的必經之路。合理的安排與調配，不僅對項目自身有好的結果呈現，對員工自身的成長也是不容小覷的。人力成本管理的終極目標是保障企業的所有職位，在恰當的項目中有適當數量、能力的人，從而實現人員流動的最優解，這樣不僅可以帶來正向的工作效率的提升，還能更好的帶動員工的工作熱情。因此多項目狀況下人力成本管理主要遵從以下三個原則：（1）企業效益最大化原則，企業當然是以盈利為首要任務，所以多項目狀況下的人力成本管理原則也需要向企業業績發展方向看齊，管理者通過消耗最少的資源獲得最多的經濟利益。（2）企業戰略導向原則，企業根據長期的戰略發展方向，對于多項目運行狀況下，適當的進行項目計劃的調整是必要的，只有這樣才能與企業戰略同步前進。（3）動態化管理企業資源，企業資源永遠是稀缺的，因此資源的平衡是企業多項目管理運行狀況下的常態，沒有一成不變的項目資源調配與安排方案，實事求是，根據企業自身的戰略動態管理是必然的。

二、 S公司的基本情況

S測量公司成立于1998年，是由瑞典H集團控股的一家從事研發生產定制化影像測量儀的公司，主要日常經營業務為：非標測量設備的研發、生產制造以及安裝調試與售后工作。

H集團是以一家以計量為核心業務的跨國公司，H的影像測量事業部下屬有S測量公司以及其他的一些成員公司。S公司主要客戶群集中在長三角、珠三角地區，專注服務好客戶在國內的生產制造基地。S公司目前共有230人在編員工，其中還有26位集團委派支援的人員。公司研發的測量軟件擁有獨立自主知識產權，軟件研發人員一共有39位，公司多項目主要參與部門為非標事業部與生產，人數分別為97人與66人。S公司大框架的建立是基于傳統的職能式的組織架構，其中在非標事業部幾個部門，嵌套了非常微弱的矩陣式組織架構。公司細分部門的數量為9個，分別為商務運營部28人、生產制造部66人、非標事業部97人、研發部39人、非標商務部3人、集團深圳財務中心15人、人力資源部3人、質量部1人、市場部1人，其中非標事業部與生產制造部，是項目主要實施和主導的部門。

三、S公司人力成本管理問題分析

（一）組織結構造成的人力成本的上升

項目經理往往出現“責大權小”的情況，該問題導致在多項目同時運行時，項目遇到困難或者阻礙，整個項目組就看到項目經理一個人在干著急，而其他成員因為由于這種組織結構問題無法感覺到項目的緊急性與問題的嚴重性，項目經理相對于職能部門經歷來說沒有指示下屬項目組成員的權威，造成人力成本無法實現最大化利用。對非標事業部專業技術工程師的職業發展規劃不完善，這樣會直接導致大量新進員工無法找到自己的職業歸屬與晉升渠道，同時還容易受到老員工的一些干擾，非常不利于企業長期的人才培養規劃，因此對企業人力成本也是極大地浪費。S公司目前多項目管理的資源調配，在少數情況下是由項目部各項目經理之間自行進行調配，多數情況下則是由副總經理在公司項目周會上，通過口頭溝通進行項目間的人員調動分配。這樣會導致這個公司的狀態被一線的項目進展牽著走，而當其與公司戰略發生偏差時，很容易給公司帶來巨大損失。

（二）管理機制造成的人力成本的浪費

缺少項目實施優先級評價機制，當項目需求出現時，往往匆忙地開會進行立項，沒有給項目分別在各個維度進行定位，這樣當項目混雜以及多個項目同時出現問題時，就會非常被動。因此需要針對多個評價指標的設計，對項目的優先級進行科學量化的評價，從而給每個項目進行排序定位。S公司針對項目組的績效考核機制仍需完善，公司目前的崗位用的仍然是同樣的一套考核機制，因項目組成員在項目特別緊急繁忙的時候往往是加班熬夜，工作量非常大，長期就會導致公司項目組成員工作積極性不高，尤其是對于在一線基層的工程師們。

公司內部的自主學習激勵機制不健全，工作很忙時員工們沒時間學習提升技能，工作閑下來時，一些基層員工就會過于懶散，無法進行自主學習，此時就需要公司提出相應的員工培訓與技能提升體系。

四、S公司的人力成本管理改進

（一）基于組織結構的優化改進

針對以上分析，為了更好地優化S公司人力成本管理，首先要搭建好適合企業自身的矩陣管理框架。因為S公司的客戶項目交期都非常短，有些項目包括立項、研發、生產、測試等一系列過程要控制在3周以內，因此良好的矩陣管理模式必不可少。矩陣框架可以很好的解決項目經理的權責不對等問題，讓項目經理團隊與資源部門達到了一定程度的協調與統一，同時在項目急需資源時，項目經理的話語權也可以更加的擲地有聲。在項目需求到達公司時，項目經理需在項目成員例會上與資源部門經理共同簽訂合作協議，項目經理通過WBS方法將工作進行細分，然后根據不同職能部門分發，直接分包到資源部門領導，最后由資源部門經理進行安排執行人員與技術指導。這樣不僅可以調動資源部門的成員工作積極性，同時在出現技術難題時，資源部門領導可以在第一時間進行引導與梳理，從而給項目減少風險。

其次設立新的項目管理部是其中的關鍵，該部門需要在多方面確保項目經理與資源部門的協調合作穩步進行，同時需要進一步完善研發項目的體系制度建設、項目優先級甄選與排序、項目進度與質量的綜合評價與考核、項目人員的晉升與培養機制的建立以及項目成本預估與核算管控等工作。綜上所述，項目管理部在多項目狀況下的統籌管理對S公司高效的運行非常重要。

（二）基于多項目優先級評價機制的改進

如上分析所述，對項目優先級的評價就是針對項目進行各種維度的定位分析，當出現多個項目時便于排序甄選抓大放小。其第一步要做的是，如何對項目優先級進行標準設定與評估。通過頭腦風暴、問卷調查等方法對項目執行過程中的相同參考因素進行全方位的整合。這些參考因素就是評價指標的雛形，同時在設計評價指標時應該要遵循一定的原則：目標性原則、動態性原則以及系統性原則等。根據以上設計原則，參考指標建議為以下六點：項目營收與支出財務數據、客戶設備交付滿意度、客戶對公司品牌忠誠度、對項目運營成本的貢獻度、項目技術創新指標、項目過程風險控制以及項目交期緊急程度。根據上述六個指標，每個指標做好權重數字設計，從1-5范圍進行甄選打分，然后經過項目組成員初步審查后，上交給項目管理部進行二次審核，最終呈交給高層領導審批后推動執行。

通過這樣科學的方法對項目進行評價和甄選，可以有效的規避大量的高風險研發項目。

（三）基于多項目狀況下績效管理機制的改進

參考以上S公司的運營情況，單單對組織結構和項目優先級的優化還不足以完全解決好多項目狀況下的人力成本管理的復雜問題。因為在長期高壓的工作狀態下，就算整個機制的運行非常正常，一線的工程師也需要看到自己的付出實實在在的體現在自己的回報里，因此項目績效管理機制的優化對項目管理的積極引導作用非常關鍵。尤其要留意以下幾個參考維度的全面性：項目本身總體價值大小、項目完成度與完成績效、項目的參與貢獻度、項目中個人工作績效評估、特殊型工作評估以及個人綜合技能素質的提升等。

結束語：

我國裝備制造業在關鍵核心技術上，仍存在很多短板，多數傳感器元器件仍需要依賴國外品牌，因此裝備制造業的大多數利潤也被國外供應商帶走，除去原材料本身的成本，人力成本的管理是項目成本管理的重中之重。當然多項目狀況下的人力成本改進要點不止這幾項，因此并不是企業可以完全依賴文中提到的三個方面去改進，就能完全解決人力成本管理的問題。企業應當以科學的態度，將其視為企業項目成本管理的指導方向，并結合客戶市場的形勢變化，在合適的時機逐個優化，使得企業多項目中人力成本優化，成為企業提升經濟效益的利器。