汽車零部件企業全面預算管理問題及對策分析

麻育淼

（浙江星普汽車配件有限公司，浙江 溫州325000）

1. 汽車零部件企業全面預算管理的重要意義

全面預算管理，是以研發作為企業價值鏈的源頭，以銷定產，通過預算編制、控制、反饋、考核與激勵，形成價值鏈的閉環，有效提高企業的內部管理，為企業戰略目標保駕護航。對比傳統的制造業，汽車零部件行業有著其獨特的經營管理模式，不同車型對零部件的設計和要求都不一樣，要根據主機廠訂單情況排產與銷售，所以全面預算管理對于汽車零部件企業來說，顯得十分重要。預算能夠根據主機廠的量份，預測未來的研發開支、投資、銷售、產品利潤變化情況，未雨綢繆，合理分配企業有限資源，提高生產經營效率[1]。

2. 汽車零部件企業全面預算管理問題分析

任何管理模式走向成熟，需要經歷過一段管理時間的考驗，汽車零部件企業采用全面預算管理模式，在應用全面預算管理模式之初，難免會遇到各種各樣的阻力。而消除這些阻力，就必須找出問題的根源。通常情況下，阻礙企業零部件企業全面預算管理工作有效開展的羈絆性問題，可歸納為以下幾點：首先全面預算管理方案的制定和付諸實施，內部溝通是薄弱點。由于全面預算管理模式要求全體員工的全面參與，屬于一個相對龐大的管理體系，企業要將全面預算管理發揮到爐火純青的程度，只有完善內部溝通機制，保持各級之間的默契聯系，才有可能將全面預算管理任務落實到位。其次是全面預算管理從內容的編制開始，還需要經過包括審批、落實、把控、調整和評估等一系列的流程，該流程涉及到各方面的信息，而常見的信息反饋時間太長的問題，另外影響全面預算管理的不確定因素很多，如果信息不及時，很有可能導致全面預算管理工作脫離實際。再次是全面預算管理屬于專業性比較強，牽涉面比較廣的一種管理模式，我們只有將全面預算管理模式進行深化和細化，并同步升級內部管理平臺，要充分認識全面預算管理，不僅僅為了預算而預算。最后是不能夠只關注利潤指標的完成情況，要站在企業長遠發展的視角，持續觀察企業的盈利能力，這才是全面預算管理模式的初衷，其中包括產品成本、資產周轉率、盈利能力等，都是企業應該重點關注的指標。以上客觀存在的問題，對于汽車零部件企業來說，與企業的內外部環境變化息息相關，當企業所處的內外部環境出現變化，全面預算管理方法也要隨之調整，也就是說，汽車零部件企業的全面預算管理工作，要以動態的眼光進行，否則有失偏頗[2-3]。

3. 汽車零部件企業全面預算管理的對策

以動態管理的視角研討汽車零部件企業的全面預算管理對策，問題的研究，需要對全面預算管理體系進行完善，并進行深化和細分，尤其牽涉到專業性比較強的管理模式，更需要做好相應的對策研究。

3.1 完善全面預算管理組織體系

要充分發揮全面預算管理的作用，必須對其組織體系進行完善，企業的發展，無不需要從全面的角度進行把控，因此對全面預算管理組織體系的完善，筆者建議采用兩級管理模式，即在領導管理層的全面領導下，以財會部為主體，確定各個部門的組成成員。每個部門的負責人，是全面預算管理的第一責任人，并在每個部門中安排一專員作為全面預算管理工作的聯絡員，負責全面預算管理工作的編制工作和考核工作等。其組織體系結構可參考如下：公司預算管理領導小組牽頭，預算領導小組組長和副組長是主要負責人，直接管理預算管理辦公室，辦公室的負責人是預算辦公室主任和副主任，直接管理各二級單位。在完善全面預算管理組織體系的基礎上，明確全面預算管理組織體系各個部門的職責，將全面預算管理的目標進行分解和落實，將其作為獨立的指標落實到各個二級單位，進行全面預算管理方案的實施。在執行過程中，還需要不斷協調和解決遇到的各種問題，確保這些指標的順利達成[4]。

3.2 統一全面預算管理編制標準

全面預算管理編制標準的統一，首先需要確定經營的總目標，汽車零部件企業根據市場的銷售信息，對市場現狀進行掌握，并預測市場前景，所擬定的內容，經匯總分析，可作為企業全面預算管理的年度經營總目標。總目標的商榷拍板，由企業最高決策層審議后確定。在確定經營總目標的基礎上，對預算項目內容進行標準，根據汽車零部件企業的預算需求，可將項目內容分為以下幾點：第一是銷售預算，以銷售預測為基礎，請結合企業的目標擬定，對各種零部件的預計銷售數量和價格等，以及交貨、存貨、貨款回收等的目標進行確定；第二是生產預測，在銷售預算的基礎上，對期初和期末存貨進行預計，然后編制出有利于銷售預算指標實現的生產方案，方案內容包括生產計劃資金控制、材料投入損耗控制、工具工裝耗用控制等，這是成本費用預算管理的重要依據；第三是制造費用成本預算，汽車零部件的制造，結合產品分配率、標準材料成本等的預計，判斷該種產品的生產量，并根據上年的固定性制造費用適當修正預算內容；第四是產品成本預算，匯總生產、直接產品、直接人工、制造費用等的預算，根據預計發生產品生產成本、產品成本期初余額、產品期末余額、預計產品銷售成本等，對產品成本預算內容進行規范化編制[5]。

3.3 制定全面預算管理流程方法

全面預算管理流程方法，可按照以下方法：

3.3.1 全面預算管理編制模式選定。界定銷售、資本、現金流量、利潤等的預算起點，圍繞企業在不同發展時期的產品生命周期，選擇合理的預算管理起點。譬如處于快速增長期的汽車零部件企業，企業應該選擇銷售為起點的全面預算編制模式，以銷售預算作為地點，對產品的數量、單價收入等進行預算，后期的經營預算在對虛擬庫存金額的期末庫存金額預算之后，聯系產品銷售預算結果，進行產品采購數量、單價、總額、費用等各項成本和經營、管理、財務等各項費用等進行精準預算，最后所得出的現金流入和現金流出預算，服務于后期的報表預算，以此來掌握汽車零部件企業的損益情況、資產負債情況、預算現金流量情況等，除此之外，銷售預算還必須堅持長期銷售預算一項，與經營預算中的固定資產更新、新建項目等的資產支出預算掛鉤，同樣匯流于現金預算項目。

3.3.2 全面預算管理編制方法的界定。選擇合適的全面預算管理編制方法，是全面預算管理工作勝敗的關鍵，下面是幾種比較適用于汽車零部件企業全面預算管理工作的編制方法：第一是零基預算，將企業歷史的預算相關基數清空，重新以零點作為基礎。這種預算編制方法，需要重新匯總企業生產經營活動中的各項業務開展情況，從中找出客觀存在的影響全面預算管理工作的各種因素和消極因素，然后對預計的收入、開支、利潤等的可能性加以判斷，最后形成預算方案。零基預算的適用性，表現為能夠提高企業的費用使用效益，充分發揮每項費用的使用效益。第二是彈性預算，這種預算方法在汽車零部件企業中應用范圍最為廣泛，彈性預算的相比較模式是固定預算，因此具備了固定預算所缺乏的靈活變動優勢。彈性預算限定于某個時期的經營活動計劃要求，在計劃經營活動結束后，在適當調整后，仍然可以適用于其他時期的預算工作。彈性預算編制需要確定某種汽車零部件的產量和銷量情況，然后定額材料、工時和產品價格，按照相關的計量標準和范圍，分析每種經濟變量之間的數量關系，然后在預算周期之內，預測出該周期內的經營活動業務量，借助公式、圖表等計算出該項業務的財務預算數額，統計分析結果作為預算依據，具有明顯的彈性特征。第三是滾動預算，這種預算適用于短期預算和長期預算，短則一個月，長則五年均可適用，與傳統預算相比，經營者能夠在某個周期之內，對經營活動的情況進行不間斷的監督管理和及時糾正偏差，這是前者無法比擬的，對于汽車零部件企業來說，能夠確保企業經營活動的穩定有序進行。以三年為期限的滾動預算為例，首年預算內容具體，次年預算精細，最后一年預算可稍微粗略，期間涉及的編制依據，涵蓋了方針政策、市場供求情況、企業人力資源情況、企業財力資源情況、企業物力資源情況，按設計的完成時間，依次完成銷售預算、生產預算、生產成本預算、人工成本預算、銷售費用預算、非生產單位費用預算、采購預算、損益和資金預算、下發各單位預算[6]。

3.4 執行全面預算管理審批程序

以上全面預算管理方案的科學執行，還必須嚴格按照相應的審批程序，保證做到有的放矢。首先是規章制度約束和執行情況定時考核，僅執行已經列入預算項目的方案，如不在預算范圍內的項目，但對汽車零部件企業的正常生產進度有嚴重影響，要在按照規章制度要求審批后，通過后才能夠實施。其次是適時監控，由于全面預算管理計劃，涉及面廣，難免與實際執行時會存在或多或少的偏差，為確保計劃按部就班地執行，諸如月度預警和月度考核等適時監控是必不可少的，筆者建議將基本預算的目標作為中軸，然后將目標預算和實際運行作為曲線，并設定5%和10%的預警線，根據實際運行線的回落情況，判斷出全面預算計劃的執行效果，并及時糾偏[7]。再次是建立全面預算報告、監控、分析制度，監察預算執行，尤其是內部控制工作和會計核算工作，要在公平公正監察之后，定期組織分析會，通過全方位的預算溝通，得出全面預算管理方案執行是否貫徹到位的結論。最后是調整控制預算，通過監察，了解申請文件、審批流程、責任等，調整的依據是按照企業外部政策環境、經濟環境、法律環境、市場環境等，因地制宜地調整預算。預算內的調整，內部授權機制是必不可少的，做出相應調整時，還需要判斷是否影響總體預算目標，方可執行。

4. 結語

文章通過研究，基本明確了汽車零部件企業全面預算管理的問題與對策，這些方法作為相關企業參考借鑒的依據，但在應用過程中，需要結合相關企業的實際情況，秉承實事求是的原則，做到因地制宜。同時在應用時，根據實際情況作為適當調整，并歸納總結出更多有益經驗，作為文章補充和完善的內容。