企業預算管理體系中存在的問題探討探索框架

李德剛

（唐山開灤熱電有限責任公司 河北 唐山063103）

對于工業企業而言， 其每天每一項業務的開展都需要消耗更加大量的人力物力財力， 這些資源的管理不能僅僅依靠滯后性的方式來進行，因此就需要積極建立預算管理體系，確保各個類型的資源能夠最高效的分配到實際企業各項業務中去。 因此對于企業預算管理體系的問題進行探討，顯得尤為必要。

一、企業預算管理體系的概況

（一）企業預算管理體系內涵

預算管理， 就是倡導對于企業各個部門各個單位的各種財務，非財務資源進行對應的分配，考核和控制，確保企業生產經營活動的進入到協調的狀態，以達到企業預期的經營目標。 那么預算管理體系就是與此相關的預算周期，預算主體，預算維度，預算指標等內容的綜合體。 很明顯企業預算管理體系的形成，是一個循序漸進的過程，是一個多維度發力的過程，因此需要樹立全面預算管理價值觀，然后確保企業預算管理體系能夠發揮其效用。

（二）企業預算管理體系的價值分析

企業預算管理體系構建的價值集中體現在：有利于企業預算管理朝著規范化的方向發展，繼而確保企業可以達成自己預期的盈利目標；可以使得企業財務預算管理目標朝著清晰化的方向發展，確保預算管理與企業戰略之間處于吻合的狀態；可以使得企業內部各個部門之間的交流和溝通朝著高質量的方向發展，繼而實現生產運營效率的提升； 可以使得企業內部控制強度得以增強，規避各種可能出現的風險；可以使得企業部門，企業員工能夠積極主動地參與到生產運營活動中去，發揮主動性效能。

二、企業預算管理體系存在的問題

（一）工業企業概況

該企業成立于1906 年，至今已有114 年歷史，屬于某集團公司的子公司，是集發電、供電、供熱三位一體地綜合性熱電聯產企業，主要擔負著企業所在地區的用電負荷，以及為該區域實行集中供熱。 公司總裝機容量93MW，年發電量約6.5 億kWh，年供熱量約180 萬GJ。 公司下設林電、趙電、供電、熱力、粉煤灰綜合開發利用5 個分公司和大方、清源2 個子公司。 最近幾年，產業發展政策在調整，傳統火力發電的占比在下降，風力發電，清潔能源發電開始成為趨勢， 此時就需要該企業可以積極進行調整和改善，自身的競爭優勢也漸漸喪失，企業管理者開始意識到需要積極實現企業預算管理體系的構建， 于是在此環節也進行了諸多的投入。

（二）工業企業預算管理體系存在的問題

為了了解該工業企業預算管理體系構建過程中存在的問題，本次積極制定了針對該企業的調研方案，以收集資料和訪談的方式來了解，以便獲取第一手的資料，并在此基礎上分析其預算管理體系存在的諸多問題，詳細來講述，其集中體現在如下幾個環節：

1.預算編制準確度有待提升

預算編制的過程中， 實際準確度不高， 這是客觀存在的問題。詳細來講述，此方面的問題集中體現在：其一，企業內部職能部門在實現預算編制的時候， 多數都是以去年實際發生額為基準來設定的，對于未來可能遇到的各種主客觀因素沒有考慮，這樣簡單粗放的處理方式， 很容易使得預算編制處于不準確的狀態；其二，該企業的預算編制管理沒有基礎資料作為支撐，甚至連生產部門都難以提供健全的基礎數據信息， 這樣關于企業生產資料方面的判定，就可能出現失誤的情況；其三，在實際企業預算編制的時候，也不能與各個部門進行充分交互，多數都是站在理論的高度去進行編制， 這樣實際預算編制的有效性會受到負面影響。

2.預算編制組織效能不能發揮

預算編制組織效能不能發揮， 與預算組織機構不健全是有關聯的。 在實踐調研中發現，此環節的問題主要在于：當前預算管理組織機構不健全，財務部門會依照每年11 月底之前的數據來實現預算初稿的設計，并且將其提交到決策層次上去，依照審核程序之后，完成對應操作。 在實際企業預算的過程中，財務部門成為主導，其他職能部門都沒有參與進去，普通職工也沒有參與進去，這樣就容易出現全面預算組織結構處于不完善的狀態。如果這樣的情況長期發展下去， 就會使得預算處于不系統化的狀態，很容易在實際運行中出現與之前設想不一致的情況。

3.企業預算方案的執行力不強

企業在設立對應的預算方案之后， 接下來就需要積極主動地將對應的方案納入日常業務中去，但是從整體調研來看，該企業預算方案的執行能力不強的問題越是比較突出的。 詳細來講述，其集中反饋在：1）預算的約束力處于偏差的狀態，對于生產環節，對于銷售環節，預算的權威性是比較差的，因此生產預算與結果之間常常存在很大的差距， 這樣就可能對于原先設定的企業利潤造成不良影響；2）無論是各個月份還是各個季度，實際的預算匹配度處于不平衡的狀態， 在以年度和季度融合方式去考量的背景下，看起來考慮到了旺季和淡季的問題，但是實際上采取的是一刀切的方式來處理的， 實際的預測也是以定性的方式來進行的，這樣的匹配度自然很低，在實際貫徹執行的之后很容易出現隨意調整的情況， 這樣就使得實際預算管理體系處于失效的狀態。

4.企業預算內容處于不健全的狀態

對于該工業企業而言， 實際預算內容不全面的問題也是十分突出的。 在調研中有超過52%的員工反饋企業預算內容不健全的問題。從理論上來講講述企業預算內容應該包括：經營預算方面，資本預算方面，財務預算方面，現金預算方面等，但是實際上該企業僅僅關注了財務預算和經營預算兩個指標， 預算內容處于不完善的狀態， 此時就難以確保實際企業預算體系可以完全地發揮其自身的效能。

三、企業預算管理體系中存在的問題的改善策略

造成該企業預算管理體系存在問題的原因可以歸結為：意識層次上的認知存在偏差，實踐過程中的執行力和環境不理想。為了改變這樣的預算管理格局， 就需要積極采取對應的措施進行改善，詳細來講述，其主要可以歸結為如下幾個方面。

（一）明確企業全面預算管理目標

在實際預算管理目標方面的改善， 需要做好如下工作：其一，要實現企業全面預算編制管理目標的設定。編制委員會需要對于每個會計年度的11 月份下個會計年度的財務預算工作負責，關注半年度和前三個年度的生產情況，采購情況，銷售情況，繼而去界定下一個會計年度的財務預算目標； 委員會下的其他部門需要依照分目標的要求， 有層次的設定對應的預算管理工作，處理好預算管理工作與企業戰略發展之間的關系，由此使得企業戰略發展目標能夠更好地落實下去；其二，在預算管理目標分解的過程中，要處理好總目標與分目標之間的關系，對于分目標而言，需要以企業全面預算管理目標為框架，綜合考慮本部門的實際情況， 年度計劃， 在此基礎上實現對應分預算目標的設定，形成對應精細化的指標體系，界定為了完成此分目標而需要給予的資源保障是多少[1]。

（二）建立完善的全面預算管理組織體系

對于該工業企業而言， 實際組織體系的優化是必須做好的工作節點。 首先要，實現預算編制管理委員會的構建，建立預算會議制度，在這樣的制度架構上實現預算草案的審議。該委員會的成員可以是企業核心部門的領導，可以是財務總監，可以是總經理，可以是公司董事，并且在委員會之下建立預算管理領導小組，小組組長由財務總監擔任，該小組需要處理好公司的日常預算工作。 其次，積極建立預算管理辦公室，將其作為預算管理運營部門，預算管理委員會是其領導機構。對于預算管理辦公室而言，其需要完成的工作位：實現預算管理政策和制度的設計，指導企業各個部門積極地實現預算方案的編制， 對于各個部門預算方案進行審查和評價，實現各部門已經批準預算方案的匯總，實現企業預算總額的編制等[2]。

（三）積極采取措施實現預算執行格局的改善

預算執行格局的改善，也是重要的環節之一。 在此過程中，需要將實際的焦點放在如下幾個方面：其一，企業預算執行的時候，需要堅持剛性和彈性相互結合的基本原則[3]。在執行的時候，需要以企業年初確定，批準的財務預算作為基礎框架，確保生產環節，采購環節，銷售環節，售后服務環節不會出現被調整的情況， 由于不可抗力因素的改動是允許的， 需要委員會去審核批準，這樣可以形成比較理想執行環境；其二，要在實際預算方案執行的時候，要堅持落到實處定期排查的基本原則，定期對于重點環節進行檢查，看看其是否達到預期效果，確保沒有對應預算的，就不能進行開支，由此確保全面預算的執行朝著更加夯實的方向發展[4]。

（四）實現全面預算內容的改進

在預算內容方面的改進，也是不可缺少的環節。對于該工業企業而言，實際全面預算內容的改進，需要做好的工作有：其一，全面預算要盡可能地將企業所有的經營活動涵蓋進去， 無論是財務預算，還是籌資預算，抑或業務預算，都需要歸結其中，這樣才能夠使得企業全面預算管理進入到系統化的狀態；其二，在實踐操作的過程中可以將平衡積分卡融入其中， 使得全面預算管理內容與企業戰略發展目標融合起來， 由此使得全面預算內容的界定步入到更加理想的狀態。以財務預算為例，要堅持開源節流的基本原則，關注企業的盈利，關注凈利潤增長，關注主要成本費用，關注真不要業務收入；在業務預算方面，要以擴大市場份額為主要目標，關注產品質量，關注服務質量，關注現有市場份額等因素，以確保客戶的忠誠度，客戶的滿意度，新客戶獲得的難易程度指標被納入其中；其三，要高度關注企業內部運行，企業的學習和增長情況， 將其作為實際全面預算內容中的重要節點。依靠上述的措施，使得工業企業的全面預算管理體系朝著更加完善的方向發展，綜合考量多方面要素，確保預算管理范疇得以優化，這樣就可以更好地發揮全面預算管理體系的效能[5]。

結束語：

綜上所述，在企業預算管理體系構建的過程中，可能因為實際認知的偏差，執行素質不高，對應組織體系不完善等問題，使得預算管理工作難以有效地發揮其效能， 此時就需要樹立改革意識。 以預算管理體系完善的為目標， 積極從預算管理目標重塑，預算管理內容優化，預算管理組織架構，預算管理方式調整等角度入手， 繼而確保實際預算管理體系能夠最大化地發揮其效能。