媒體融合背景下人力資源管理模式的調整策略研究
——以傳統媒體轉型發展為例

楊華鋒（洛陽日報社）

隨著媒體融合時代的到來，大量新興媒體的涌入，使包括報紙、廣播、電視在內的傳統媒體正面臨著體制改革、建立健全評價體系、人才引進等人力資源管理方面的諸多挑戰。如何解決這些問題，使傳統媒體能夠更好地適應媒體融合的深入發展，是當務之急。

一、媒體融合背景下的傳統媒體現狀

近幾年，在國家政策的大力支持下，傳統媒體在傳播的廣度、深度、速度等方面已經取得了明顯的提升。“傳統媒體進入新媒體領域后，新的內部組織架構、內容生產模式等都有了新的變化，新組織架構的建立、績效評估體系的變革、新的人才引進思路等都是人力資源者面對的新問題。新華社國家高端智庫傳播戰略研究中心與新華網融媒體未來研究院共同發布的《智能編輯部發展報告》中認為，存在依托于智能化技術、人機協作、內容生產傳播效率等因素的智能編輯部形態，將成為媒體未來的有說服力的思維方式和發展方式[1]。這一論斷已經在最近幾年的媒體融合實踐中得到證實，新型媒體業態要求的是更加高效的內部協同與內容生產、發布和影響力變現。

以新華社為例，新華社客戶端3.0版推出“現場新聞”，運用大數據、云計算、智能識別等移動網絡技術，方便記者在新聞現場取得新聞素材，然后合理運用視頻、文字、圖片、音頻直播，多方位、全視角等形式報道新聞事件。以“現場新聞”的技術平臺為基礎的“現場云”全國服務平臺啟動，全國的新聞媒體都可以應用其“現場直播”功能。新華社以眾籌的方式，通過集合UGC和其他PGC（Professionally Generated Content）的力量，實現了新聞直播資源的有效整合[2]。

各大省級、市級傳統媒體集團紛紛建立破除物理屏障的“中央廚房”模式，現“中央廚房”模式已經成為傳統媒體融合轉型的標準配置。以人民日報社為例，其“中央廚房”指揮中心，可以將內容的生產、制作、傳播進行有機整合，用數據來驅動新聞媒體業務。2020年9月26日，中辦、國辦印發《關于加快推進媒體深度融合發展的意見》，從重要意義、目標任務、工作原則三個方面明確了媒體深度融合發展的總體要求。加快、深度，兩個關鍵詞突出了媒體融合在中央頂層設計層面的重要戰略意義。當前，媒體融合發展已取得不小的成績，中央多次從頂層設計層面出臺多個媒體融合發展規劃與意見，為媒體融合發展繪就路線圖。截至目前，全國已有近2000家縣級融媒體中心掛牌并運營，硬件建設和人員配置陸續到位。

這一變化帶來的直接影響是傳統媒體組織架構、人才需求、績效評估體系的變革，這種變革是巨大的，從一定角度看已經顛覆了傳統媒體原有的組織架構，對未來傳媒業態的發展有著重要影響。面對這些新的挑戰，人力資源管理需要如何應對，這是傳媒業人力資源管理者需要認真思考的問題。

二、媒體融合背景下傳統媒體在人力資源管理方面面臨的突出問題

（一）傳統媒體的體制機制改革尚不到位

上層規劃尚未有明確的方向、尚未完全落地。體制機制改革是關乎媒體融合發展的關鍵因素。2020年下半年，人民網輿情數據中心深入部分地方融媒體中心開展調研，通過走訪、問卷、座談等形式，實際了解地方媒體融合推進情況，并撰寫《地方融媒體發展情況調研分析報告》，從調研情況來看，各地在體制機制方面不斷進行探索嘗試，但整體上體制機制問題依然是大多數融媒體中心的主要問題，包括薪酬績效機制、人員管理機制、內容流程機制等[3]。從歷史的角度分析，傳統媒體的市場定位一直無法明確，傳統媒體始終是作為事業單位的身份參與市場行為。曾經提出過事業單位企業化管理的思路，但終究只是為了解決一時的經營性困境而提出的，在實際的運營過程中，常常會出現社會效益與經濟效益不能平衡好的情況，如何突破這一困境需要更有智慧、貼近實際的解決方案。

（二）專業人才引進制度有欠缺

雖然中央印發了相應文件給予傳統人才制度支持，但許多傳統媒體并未將中央印發的人才制度支持性文件結合實際情況加以細化，從而真正地在吸引人才、留住人才上下功夫。此外，傳統媒體由于其自身體制因素，引進人才的流程十分嚴格，準入門檻又比較高，導致許多具備相關崗位要求的人無法競聘上崗，從而造成人才的流失。傳統媒體在人事管理上有較為嚴格的限制，而且在相關福利待遇上對于競聘者來說具有較高的吸引力，因而極易產生競爭異常激烈、人力儲備不足、內生力量不夠的問題。另外，傳統媒體在獎勵機制上缺乏常態化，往往是作品或項目獲獎或達到一定社會影響力才啟動相應的獎勵行為。這誠然可以調動相關人員的積極性，但是對于其他未參與相關獲獎或達到一定社會影響力作品創作的人員來說，激勵程度明顯不夠，對于形成平日里積極向上的工作氛圍也顯得動力不足。

（三）缺少統一、全面的績效評估體系

媒體融合在傳統媒體的深度推進，必然需要有績效評估體系的配合，如何根據媒體融合帶來的社會經濟效益對傳統的績效評估體系進行調整是當務之急。目前，傳統媒體參與媒體融合發展的評估方式還未形成官方的、統一的模式，尚處于自我發起的、自愿的商業性行為階段。因對傳統媒體參與媒體融合的評估暫無強制性的要求，導致行業沒有統一的評估標準，也無相應的規范，自然也沒有可以行業通行且可借鑒的績效評估模式。自發性評估并沒有形成統一的評估體系，評估標準也不全面，造成評估效果對傳統媒體參與媒體融合深入發展的助推性作用也不強。

三、媒體融合背景下傳統媒體面臨人力資源管理問題的策略調整探析

針對上述媒體融合背景下傳統媒體面臨的幾個問題，下面試從宏觀、微觀角度做出相應的對策探析。

（一）優化戰略目標設計，加快上下聯動

傳統媒體為什么要進行媒體融合改革，說到底是為了應對新媒體的挑戰，增強主流媒體的新聞生產能力、聚合能力及傳播能力。從這一角度看，媒體融合不僅是建立融合平臺，關鍵是要推動內容的深度融合，再造生產流程，進行全媒體采編，多渠道分發，遵循“移動優先”戰略，以適合移動端傳播形式的呈現。要實現這一目的，需要成立一個以媒體自有的新媒體平臺為核心的“超級編輯部”[4]。對于傳統媒體來說，“移動優先”戰略、“超級編輯部”的戰略目標確認，決定了人力資源管理模式的調整方向。根據戰略目標的變化，需要適時調整自身的組織架構、企業文化、管控模式。從傳媒業的實踐來看，媒體融合的發展趨勢和戰略目標設計，從根本上決定了傳統媒體的組織形態將向扁平化、大跨度橫向一體化、虛擬化和柔性化方向轉變。以媒體融合為背景、為出發點的組織架構，企業文化重構與宏觀層面的頂層設計相結合，實現上下聯動式的調整，才能使整個傳統媒體的組織形態轉向扁平化、大跨度橫向一體化、虛擬化和柔性化的正確方向。

（二）樹立現代企業人才管理模式

在體制改革上，中央印發了相應的人才激勵制度，在人才制度上為傳統媒體參與媒體融合提供了依據。對于人才方面來說，中央在頂層設計上已經給予了大力支持，那么接下來就需要各類傳統媒體發揮主觀能動性，結合自身實際，優化人才機制，在員工的切身生活、職業發展問題上做出相應扶持，使人才可以留下來、留得住、干得長。破除報業集團內的“身份認同”觀念，需要報業集團內部建立完善的績效考核標準、人才使用標準，也需要來自外部文化體制改革的力量推進。以洛陽日報報業集團為例，作為傳統媒體集團，多年來在人員管理上一直努力淡化人員身份界限，各類身份人員同崗同酬，建立了完善的績效考核體制。這些舉措極大地解放了集團的生產力，非體制內身份的員工已然成為集團的重要發展力量。在實際操作中，遵循企業人力資源管理的客觀規律，把素質模型作為人才選拔與招聘的“發展”類標準，將任職資格的內容作為人才上崗培訓的重要內容，把素質模型的內容作為人才能力提升與開發的重要內容[5]，以良好且靈活有效的用人機制，構建起現代企業人才管理體系。

（三）對標行業領先企業，優化績效評估體系

對于建立統一、全面的評估體系方面來說，更希冀中央加強頂層設計，出臺相應制度、意見，使傳統媒體參與媒體融合的統一、全面的評估體系早日形成，并具備科學的評價標準，評估效果對傳統媒體參與媒體融合深入發展的助推性作用也能夠增強，對評估結果的后續整改跟進也可以持續發力。同時，在內部創新激勵方面，一些傳統媒體從2017年就展開了探索，《關于深化中央主要新聞單位采編播管崗位人事管理制度改革的試行意見》對主流媒體參與媒體融合的用人機制、用人制度以及調動融合發展積極性等方面均做出了指示。隨后，新華社首次向推出有影響力的媒體融合產品的主創人員頒發創新獎。此外，傳統媒體的獎勵機制也需要逐步走向常態化，使其成為具有傳播力的企業文化和穩定的內部氛圍。

近年來，一些傳統媒體內部對于如何優化內部激勵機制進行了積極探索。如筆者所在的洛陽日報報業集團在績效評估體系中增加了融媒體傳播獎、新媒體傳播效果監控系統，將融媒體傳播的社會效益和經濟效益結合作為績效考評的重要參考指標，在一定程度上推動了融媒體向深度融合發展，取得了一定效果。

四、結語

傳統媒體的媒體融合是一個持續且不斷發展的過程，在此過程中會遇到來自管理、技術、市場等方面的各類問題，這些問題的解決既需要中央、省市層面持續在制度上給予支持，也需要學術層面在研究上進行深入實際的適時關注、研究，更重要的是傳統媒體自身不斷地在實踐中發現問題、分析問題，依據國家政策，搶占難得的政策、市場機遇，方能在媒體融合的大環境下不斷進步，壯大主流輿論陣地。