從典型案例透視數字時代實體書店生存新法則

任紅娟 楊俊杰 劉晏良

一、引言

隨著各種電子書、網絡書籍鋪天蓋地襲來，越來越多的人開始認可紙質媒體終將消亡的論斷，而主營紙質圖書的實體書店在這樣的氛圍中，也上演了一場生死決斗。受電子商務以及各種新媒體的沖擊，人們的購書習慣和閱讀習慣在不斷發生變化，實體書店倒閉潮洶涌而至，實體書店生存堪憂。

從2013年開始，中央財政文資辦開始對部分實體書店給予資金支持。2016年6月16日，在國家新聞出版廣電總局舉辦的“全國實體書店發展推進會”上，11部門聯合印發了《關于支持實體書店發展的指導意見》，該意見要求創新實體書店的經營模式，支持知名民營書店做優做強，突出文化創意和品牌效應，鼓勵中小書店做細做大細分市場。同時，還提出要支持實體書店進一步融入文化旅游、創意設計、商貿物流等相關行業發展，努力建設成為集閱讀學習、展示交流、聚會休閑、創意生活等功能于一體的復合式文化場所[1]。

除了政府在政策和資金上給予支持外，實體書店在生存和經營的過程中，轉變思想、創新模式、準確定位以及多元化發展等變革勢在必行。實體書店要經受住各種壓力和沖擊生存下來，并保持可持續發展后勁，必須尋求一條不同于網絡書店的發展路徑，將“售書中心”向“文化中心”“交流中心”等有生命、有靈魂、有特質、有內容、有深度的知識空間轉型，這樣才能形成實體書店的核心競爭優勢，從而謀求其生存與發展。

為了尋求當前時代背景下實體書店生存和發展的新法則，筆者將以幾個典型的實體書店為例，去剖析其經營之道，并將這些經營模式進行歸納和總結，從而讓更多的實體書店能夠從中受到啟迪。

二、實體書店典型案例

1.森岡書店。2015年5月，在日本東京具有地標屬性且極富古香古色“東京銀座”鈴木大樓的一隅，在僅有15平方米的狹小空間，一家不起眼的書店開業了。但奇怪的是，這家書店沒有采取一般書店將琳瑯滿目書籍堆滿書店的陳列方式，而是奉行一周只賣一本書的主張，并將書店命名為“一室一冊·森岡書店”。

對森岡書店的定位以及經營模式進行剖析，我們不難發現，森岡書店雖然提供的圖書品類數量極少，但是他在確定每周要銷售圖書品類上可謂用盡了洪荒之力。雖然書店地處古老建筑中，書店主人以賣舊書專長，但是在定位每周書單時，森岡書店卻將新技術和新媒體很好地進行了融合。森岡督行組建了一支搜索團隊，這個團隊結合新媒體、社群用戶的交互信息去捕捉社交平臺上用戶的行為數據，并且每天看大量的書，然后將出版社信息、書店銷售信息、用戶興趣信息進行整合，羅列出讀者可能最感興趣或者最值得推薦給讀者閱讀的書籍清單，在此基礎上再進行優選，從而確定每周銷售圖書。與此同時，為了讓每周銷售的圖書內容能夠更好地延伸，他們結合書籍，配置相應的周邊產品，形成產品之間內容的互補，并為讀者和作家深入交流提供各種可能。正是由于貫徹“選精品、做精品”的創新經營模式，才使得森岡書店在傳統書店不太景氣的氛圍中突出重圍，走出別樣的天地。

2016年，未讀公司旗下的沒有書架的體驗式閱讀空間“未讀club”在北京東四九條胡同里成立，它與森岡書店的理念非常類似，書店沒有書架，只有18把可以旋轉的座椅，每個座位上一盞燈，每把椅子上放著一本書，是間24小時的“七日制”主題書店，即每周一本書，這與森岡書店相似，且也會圍繞一周的書通過展覽、講座等形式來進行內容拓展。同時，“未讀club”還有自己的公眾號和微信群，來實現線下與線上的聯動。

由此可見，森岡模式是可以復制的，同時也可以在相似理念下增加更豐富的元素，以增加書店的吸引力。書的內容是核心，然而圍繞書的用戶交流和體驗拓展也是不可或缺的。

2.蔦屋書店。蔦屋書店（TSUTAYA BOOK）亦是來自日本的實體書店，但是它相較森岡書店具有更大的市場覆蓋率和市場影響力，是極具個性又具有規模的連鎖書店，從創立伊始就始終堅持“提供全新生活方式”的理念。在多年的經營中，在其他實體書店受到數字出版浪潮沖擊而岌岌可危甚至關門大吉之時，蔦屋書店一直勢頭強勁，也一直在嘗試和探索多業態復合經營模式。從最初的將書與音像制品融合，到2003年與星巴克合作的書與咖啡融合都是其復合模式的體現。2011年，蔦屋書店在東京代官山開設分店，其先進的以書為核心，其他多種業態融合的經營模式，再加上精致的設計和陳設，給予用戶精致、典雅和舒適的生活方式新體驗，更是為其賺足了眼球。2017年底，蔦屋書店也加入了“書店+休憩”的復合經營模式，開了一家書店公寓。截至目前，蔦屋書店已經實現了餐飲、文化創意產品、電器、旅游等多種產品的組合，借力大數據技術，蔦屋書店可以深入分析用戶的消費習慣和消費需求，著力為用戶提供豐富的、有品質的、安心的生活體驗，使得實體書店的優勢體現得淋漓盡致。

時晨剖析了蔦屋書店的成功之道，他認為書店的差異化定位、獨特布局和設計、先進技術滲透、洞悉用戶深層需求、深耕品牌是其成功的要件[2]。吳瓊以蔦屋書店代官山分店為例，指出其成功在于另類的消費者定位、針對性的異化服務和身份認同的精神滿足[3]，即通過精準的用戶定位，為用戶提供個性化適合其精神訴求和情感滿足的優質服務是書店的核心競爭力。蔦屋書店能夠經受起市場的考驗，除了其在設計、選址、定位、技術、產品、服務等方面的創新之外，最為重要的是其能夠將用戶的需求和體驗作為書店經營的核心要件，將其產品與用戶需求和體驗緊緊聯結在一起，成為新型“捆綁式”經營模式，是為關鍵。

目前，類似于蔦屋書店的這種多業態經營模式越來越受到實體書店的青睞，雖然在規模上、設計風格、產品組合等方面不盡相同，但是復合經營以及提供線上無法企及的體驗是其主要經營思路，方卿等人稱這種大型連鎖書店為“文化mall”[4]。國內類似的書店包括誠品書店、西西弗書店、鳳凰mall、言又幾、先鋒書店、老書蟲書店等，這些書店在實現跨界經營上都取得了可喜的成績，也走出了各具特色的創新之路。

3.方所書店。方所書店是由例外服飾的創始人毛繼鴻于2011年11月在廣州創立的集書店、美學生活、咖啡、展覽空間與服飾時尚等為一體的混業經營實體。記者陸婭楠提到：在民營書店的冬天，方所書店逆勢而上，作為非傳統的實體書店，方所雖然生的尷尬，但是卻在開業之初就表現出旺盛的生命力[5]。方所書店雖然也屬于“文化mall”的經營模式，但它最特別之處在于它是從其他行業跨界來的。雖然實體書店跨界已經不是什么新鮮事兒，但是很多都是從書店起家，向外界伸出橄欖枝，而方所則是從服裝行業實現的書店跨界。這緣于其創始人毛繼鴻對書的熱愛，且受臺灣誠品書店的文化氛圍觸動，決定開一家能夠歸屬于文化地標的書店。方所二字取材于南朝梁代文學家蕭統“定是常住，便成方所”，借此來表達創始人創辦書店的目標，就是使其成為人們常來常往的文化體驗勝地[6]。

張慧芬和吳非歸納了方所書店的創新經營模式，除了多業態跨界之外，還非常重視產品選擇，重視產品的品質、差異化，同時也注重圍繞產品的拓展。毛繼鴻表示，方所的文化組合在國內，甚至全球都是首創[7]。無論是廣州方所還是其后來開設的成都方所，書店都具有非常濃郁的個性，在裝潢設計上力求精致典雅，在產品選擇上精益求精，在用戶體驗上細致入微，在業態融合上相得益彰，這都是方所書店的運營之道。

4.亞馬遜實體書店。亞馬遜是從網上售書起家的，其網絡書店經營的風生水起，占據了圖書銷售的巨大市場份額。在其他書店紛紛尋求線上機會的同時，亞馬遜在2015年開始布局線下實體書店，這一方面是為了彌補其線上書店用戶體驗不足的缺陷，另一方面也是應對市場變遷的舉措。亞馬遜從2007年推出Kindle閱讀器以來，占據了近60%的電子書市場份額，然而在2014年美國五家出版商要求亞馬遜交出電子圖書定價權，自此以后，電子書和印刷書之間的價格落差縮小，使得電子書的優勢被消減，消費者重新燃起到實體書店購書的熱情[8]。

亞馬遜實體書店并非傳統的實體書店，而是其網上書店的物理延伸。譚小荷認為亞馬遜實體書店是其電子產品展示廳和體驗店，同時也是亞馬遜自主知識產權產品（包括圖書、音樂和影視劇相關作品等）的經銷平臺，還搜集線下數據，實現線上與網絡數據融合，從而實現更好的圖書推介和實體書店陳列[9]。亞馬遜憑借其絕對的行業主導地位和龐大的線上線下數據，可以實現很好的精準營銷，同時也通過線下實體店面來深耕品牌，實現其多種產品的組合營銷，從而使得其對市場的控制能力不斷增強，實現O2O的強大市場布局。

國內的當當網也在2015年宣布其3—5年開出1000家線下書店的戰略。2016年，當當網與步步高聯合打造了首家當當實體書店“當當閱界梅溪書店”，相較亞馬遜書店而言，當當梅溪書店規模要大得多，走的是“文化mall”的復合經營路線。但與亞馬遜相同的是，當當的實體書店也是借助閱讀大數據，來進行精準的書籍品類選擇和書籍推薦[10]。

當然，實體書店由于規模的不同、產品和用戶定位不同、特色不同，在經營上也會有很大的不同。除了上述我們提到的典型實體書店之外，有些書店強在其規模，例如美國的巴諾書店、俄勒岡州的波特蘭鮑威爾書店、日本的紀伊國屋等書店，它們具有非常大的規模，因此可以采取多種方式與網絡書店對抗，同時又通過空間優勢和體驗優勢來穩固市場地位。也有些實體書店則勝在專注，以不變應萬變，例如美國的科羅拉多州丹佛市的Tattered Cover書店，勝在藏書廣泛且書店多年不變的設計。

三、數字時代實體書店生存新法則

近年來，實體書店呈現回暖的跡象，一方面，是因為各國相繼出臺了一系列刺激實體書店發展的政策，另一方面，一些實體書店在摸爬滾打中也漸漸穩住了陣腳，摸索出了一些行得通的生存法則。從對上述典型實體書店生存之道的剖析以及對國內外一些實體書店經營策略的調查來看，數字時代實體書店有一些共通的生存法則，主要集中在以下幾個方面。

1.整合多元業態，搭建文化空間。網絡書店相比實體書店，具有不受時空限制、價格折扣多、庫存成本低、有數據支撐等優勢，尤其是其價格優勢及系統支持優勢，是傳統書店無法比擬的。而圖書自身的利潤有限，書店的店面和人員等成本高又擠壓了實體書店的收益空間，使得實體書店僅僅依賴圖書的生存模式岌岌可危。從當前很多成功運營的實體書店來看，尤其是大型、連鎖書店，跨界經營逐漸成為一種潮流，例如誠品、蔦屋、方所、西西弗等書店，都將“文化”作為新的賣點，通過多業態的整合，來實現書店的文化理念的滲透，同時也與城市文化空間概念相結合，延展了書店的界限和功能。通過復合經營，一方面實現了更多的利潤增長點，另一方面也為用戶搭建了更加龐大、舒適、誘人的文化交流和文化體驗空間，將書店的重心從“書”向“人”轉移，提供多元的生活解決方案，這與我國新時代的基本矛盾的變化也非常貼合。此外，這些實體書店在構建多元業態時，也非常注重文化創意以及與當地文化的匹配，既體現了書店自身的文化氣質，又使得附帶文化標簽的產品通過用戶的購買行為得以傳播，起到了很好的文化傳承和擴散作用，實現了書店和城市發展的雙贏，增強了它們的文化底蘊和文化影響力。

2.貫通線上線下，實現精準營銷。從當前很多成功運營的實體書店來看，雖然它們主要是以實體書店形式存在，但是并沒有將新技術驅之門外，相反則是采取包容乃大的方針，采用O2O模式，將線上線下優勢融會貫通，使其優勢發揮得淋漓盡致。例如，森岡書店采用專業的搜索團隊，利用社交媒體的數據去實現選書；蔦屋書店利用大數據技術搜集業內信息和用戶消費行為信息，為其店面布局和產業選擇以及客戶定位提供精準策略；亞馬遜書店更是線上線下統一的典型。除此之外，還有很多實體書店也在布局線上空間，或者利用線上平臺來進行實體書店的宣傳以及圖書的推介和社群的培育，例如西西弗利用數字化管理，給每本書標注多個屬性標簽，將客群和產品進行精準匹配，通過精準的數據分析，實現精準營銷；以神秘和偏僻著稱的單向街書店，通過其網站和豆瓣網發布每周沙龍信息；還有很多書店通過公眾號和微信群來拓展線下用戶交流的空間，通過構建讀者社群，實現精準營銷。

3.匯集精致產品，提升用戶體驗。實體書店相較網絡書店而言，最大的優勢在于其空間優勢、體驗優勢和交互優勢。因此，無論書店的規模、書店的定位和書店的風格如何，讓用戶在實體書店能夠體會到書店怡人的氛圍、精致的產品、優質的服務帶來的文化洗禮和精神盛宴是其生存要件。當前，實體書店如果僅僅將自己作為兜售圖書的場所，那么網絡書店似乎優勢更為突出，所以實體書店不僅要有書，更重要的是要以用戶需求為中心來打造物理空間和布局產品組合，以精致、個性、品質為標準來優選產品，匯聚精品，實現用戶因優質產品而形成的對空間的依賴和歸屬感。誠品、蔦屋、文軒等大型書店在實施多元化經營模式過程中，無一不遵循為用戶精選產品組合原則，圍繞書進行產品鏈條延伸，匯集精致產品，將品質生活進行到底。森岡書店和未讀club則是將精挑細選做到了極致。實體書店跨界經營尋求盈利增長點是支撐很多實體書店生存的法則，但在復合經營的過程中，要避免喧賓奪主，要注重用戶的文化體驗，一味逐利會使得書店的文化氣質蕩然無存，勢必也會導致繁華過后的消沉。所以，產品和用戶二者對于實體書店生存缺一不可。

四、總結

實體書店是城市文化空間的典型代表，在新媒體和新技術的沖擊下，實體書店在近年來經營模式轉變和政府政策刺激下，迎來了發展的新浪潮。本文選取了幾個實體書店作為案例，對它們的經營模式和特色進行了剖析，并結合當前對多個實體書店調研的結果，概括了當前實體書店生存的共通法則，以期為我國更多實體書店綻放新的生命力提供決策參考。但是，當前實體書店的生存法則受地域、規模、國情、用戶、定位、特色等多種因素的影響，很難窮舉，而選取更多的典型案例進行更加深入的分析將會使得實體書店經營有更加科學和客觀的參考依據。