領導行為與領導幸福感：理論梳理與模型整合

代向陽 彭劍鋒 尹奎

[摘要] 以往研究大都關注領導行為對員工幸福感的影響，卻忽略了對領導自身幸福感的潛在影響。哪些理論可以用于解釋領導行為對領導幸福感的影響，目前還缺乏系統梳理，這阻礙了該關系的研究進程。在區分直接效應與間接效應的基礎上，發現資源保存理論、情感事件理論、自我決定理論、領導成員交換理論、自我損耗理論是解釋領導行為影響領導幸福感的常見理論，其中自我損耗理論、資源保存理論的適配性更高?；陬I導過程模型，提出了一個領導行為影響領導幸福感的整合框架。最后從強化時間角色的重要性，分析不同類型幸福感影響因素的差異，對比不同影響機制，探討領導行為組合的影響，并提出了未來研究的方向。

[關鍵詞]領導行為;幸福感;資源保存理論;自我損耗理論;自我決定理論

一、 前言

幸福感的研究是組織行為學、管理心理學領域的研究熱點之一。關注組織成員的幸福感不僅是組織倫理責任的要求，更能為組織節省應對員工不健康問題所花費的成本。以往研究更多探討員工幸福感及其影響因素，而忽略了同樣作為組織成員的領導及其幸福感[1-2]。領導崗位本身是一項有挑戰性的工作[3]，領導者要根據情境作出重大決策，承擔更大責任，面臨更大壓力[4]。此外，領導者要應對多樣化的下屬，解決在與下屬互動過程中產生的社會性問題，更容易處于“社會隔離”狀態，產生孤獨感[5]。在此情境下，哪些因素影響了領導幸福感逐漸成為理論界與實踐界關注的一個重要問題。

領導行為是領導幸福感的重要影響因素[6-7]。從研究結論上看，已有研究認為積極的領導行為（如變革型領導）會通過滿足領導需求對領導幸福感產生積極影響[8];然而，另有一部分研究發現積極的領導行為（如變革型領導）會對領導幸福感產生消極影響[2]，消極的領導行為（如懶散型領導）會對領導幸福感產生間接的積極影響[9]。上述研究結論產生分歧的原因可能在于：一是采用的理論視角不同，因此解釋機制存在差異;二是關注的領導幸福感類別不同;三是關注的效應不同，有的研究關注的是直接效應，而有的則關注間接效應。

從領導行為與領導幸福感關系的研究進展與趨勢上看，雖然各項研究基于不同理論，探討了不同領導行為對不同類型領導幸福感的直接或間接影響，但一方面，研究關注更多的是變革型領導對領導幸福感的影響，這與以往領導力研究領域高度重視變革型領導的大環境一致[2]，當然對其余領導行為的研究必然也會隨著時間的推移而涌現;另一方面，相關研究未對領導幸福感進行直接測量，且結果也以與情緒相關的構念作為幸福感的體現，如積極/消極情緒[8]、情緒耗竭等[10]，這可能與目前針對幸福感結構與測量的研究相對較少混亂、幸福感內容邊界模糊不易測量有關。由此來看，對領導行為與領導幸福感進行分類，探討兩者之間的可能作用機制和邊界調節尤為必要。然而，尚沒有研究綜述系統地梳理領導行為影響領導幸福感的各種情境及其相應的理論解釋，這在一定程度上阻礙了研究領導幸福感影響因素的進程，不利于學者選擇合適的理論來解釋領導行為與領導幸福感的關系。

本文總結解釋領導行為影響領導幸福感的相關理論，區分直接影響與間接影響，分析不同理論在解釋該問題上的適配性，并提出一個較為完整的領導行為影響領導幸福感的研究框架。本綜述的研究價值在于：一是有助于學者更清楚、直觀地明確領導行為與領導幸福感關系研究的現狀，如目前研究了何種領導行為，探討了哪些領導幸福感類型等;二是介紹相關理論的核心內容并比較不同理論在該研究問題上的適配性，為后續研究的理論選擇提供參考;三是基于領導過程模型，歸納較為系統的模型架構圖，為后續相關研究構建模型提供借鑒;四是結合組織行為學領域最新研究趨勢與研究視角，提出領導行為與領導幸福感關系研究的未來方向。

二、 領導行為與領導幸福感

1.? 領導行為的分類

對領導行為進行分類有助于更好地歸納領導行為對領導幸福感影響的研究現狀，對比不同類型領導行為的作用機制。領導行為可以劃分為任務導向、關系導向、變革導向與消極導向四類[11]：任務導向領導行為強調規則、權變獎勵與例外管理，包括交易型領導、命令型領導等;關系導向領導行為強調對員工福祉、尊嚴的關注，平等對待不同員工，具體包括參與型領導、服務型領導、授權型領導等;變革導向領導行為強調引領組織變革，包括變革型領導、愿景型領導、魅力型領導等;消極型領導行為包括懶散型領導、辱虐型領導等[12]。

在領導行為與領導幸福感關系研究領域，學者重點探討了變革導向領導行為中的變革型領導[10]，關系導向領導行為中的自我犧牲型領導[13]、領導成員交換關系[14]，消極導向領導行為中的懶散型領導[10]、自戀型領導[6]，尚缺乏對任務導向領導行為與領導幸福感關系的探討。任務導向領導行為注重任務角色、團隊成員關系角色的定義，能夠有效協調團隊成員的活動，比關系導向與消極導向領導行為對任務績效的影響更大。聚焦對領導幸福感的影響，相比于關系導向領導行為的潛在消極影響，任務導向領導行為更可能具備積極影響，因為其聚焦任務，有助于下屬工作角色的澄清，促進團隊目標達成，從而減緩領導負擔，但上述推斷有待進一步驗證。

2. 領導幸福感的分類

廣義上，幸福感是指在工作中或工作外個體心理、生理與一般健康的狀態，是一個多維度的構念[15]。Inceoglu等在整合幸福感分類（圖1）的基礎上，將組織管理研究中的幸福感分為享樂型幸福感（如工作滿意度、積極情緒等）、實現型幸福觀（如工作投入、感知社會價值等）、消極幸福感觀（如消極情緒、情緒耗竭等）與生理幸福感（如睡眠質量等）[12]。

領導作為組織中的重要成員，其幸福感的研究同樣可以遵循上述分類。對領導幸福感的分類是很有必要的：首先，通過梳理已有領導幸福感的研究，可以澄清目前的研究焦點，識別現有研究中被忽略的幸福感類別[7];其次，相同領導行為對不同類型的幸福感會產生不同影響，一種領導行為可能會在提高心理幸福感的同時對生理幸福感產生消極影響[12]。已有領導行為與領導幸福感關系的研究關注了享樂型幸福感中的積極情緒[8，14]，實現型幸福感中的工作投入[13]、組織認同、感知社會價值[6]，消極型幸福感中的情緒耗竭[10]、工作壓力[14]、消極情緒[14]等。相比之下，對領導行為與領導生理幸福感的關系缺乏研究關注，而生理幸福感在管理學領域正受到越來越多的重視[12]，未來可以進一步探討領導行為對領導生理幸福感的影響。

三、 領導行為對領導幸福感直接影響的相關理論

領導行為可以對領導幸福感產生直接影響，已有研究基于資源保存理論、情感事件理論探討了變革型領導、懶散型領導、交易型領導、自我犧牲型領導對領導幸福感的影響。

1. 資源保存理論及其相關研究

近年來，資源保存理論成為解釋組織行為的熱點理論。作為一種與動機和壓力相關的理論，資源保存理論的核心在于個體會努力獲取、保持、促進以及保護他們所珍視的資源，這反映了個體進化的需要[16]。相較于資源獲取，個體對資源損失更加重視。因此，在面臨核心或關鍵資源損失威脅時、在核心或關鍵資源損失時或在艱苦卓絕努力下仍并未能夠獲取核心或者關鍵資源時，個體會產生壓力感。關鍵資源的使用也是為了滿足未來需求而建立資源池，即在獲取個體、社會與物質資源后，個體會意識到自身能夠應對壓力性的挑戰。此外，個體所珍視的資源更多是公認的、有價值的事物而非感知到的，例如健康、幸福感、家庭、目標感以及生活意義[16]。資源可以進一步分為客觀資源（如車，工作工具等）、條件資源（如可雇傭性、工作年限等），個人資源（如關鍵技能、個人特質、自我效能感、樂觀性等）以及能量資源（如信用、知識等）[16]。資源保存理論包括以下原則：一是對個體而言資源損失比資源獲取更重要，這種重要性體現為影響強度、速度、持續時間、影響勢頭;二是個體必須投入資源來防止資源流失、促進資源恢復，主要途徑包括資源直接替代、資源間接投資等;三是資源損失越嚴重，資源獲取對個體的價值越大;四是當個體資源過度透支時，個體會進入一種防御模式來保護自我概念。

根據資源保存理論，情緒耗竭是個體資源消耗的一種狀態，而變革型領導、懶散型領導增加了領導者自身的情緒耗竭[2，10，17]。上述研究假定領導者的資源（如時間、精力、權力等）是有限的，而變革型領導會對領導者已有資源帶來負荷。具體來看，首先，變革型領導經常需要展現出積極情緒來樹立有魅力的角色榜樣，這可能與領導者的真實情緒不符，進行情緒勞動而消耗個體資源;其次，在進行愿景激勵時，變革型領導需要花費時間與精力去設計有說服力的溝通方式;再者，個性化關懷需要領導者花費時間與精力了解每個下屬的特點與背景，會占用領導者的時間與精力[10];此外，智力激發要求領導者打破常規，引導員工嘗試新奇的、非常規的行為，這都需要領導者擁有很強的控制力[2]。懶散型領導同樣會帶來情緒耗竭，這是因為他們不承擔責任，回避下屬，容易導致角色沖突、角色模糊，增加團隊工作壓力，從而給領導帶來壓力[10]。然而，有研究同樣基于資源保存理論得出了相反的觀點，認為變革型領導會帶來積極的團隊結果，其擁有更多的資源而更愿意靈活地使用情緒管理策略，尤其是深層扮演與真實情感表達，這類情緒管理策略消耗資源少，將來能使領導獲得更多資源，實現資源增益循環，降低工作倦怠感[9]。上述歧義出現的原因可能在于：一是前者變革型領導是員工報告，后者是領導自我報告;二是前者采用經驗取樣法，衡量的是變化，而后者利用了三個時間點的橫截面數據;三是前者檢驗的是直接影響，后者檢驗的是間接影響;四是變革型領導會陷入資源損失循環還是資源增益循環可能受到情境因素的影響。此外，Arnold等還發現交易型領導無法通過情緒管理策略影響工作倦怠，反而是懶散型領導能夠通過表達真實情感，降低工作倦怠[9]。

變革型領導對領導者工作倦怠或情緒耗竭的影響存在邊界條件。資源保存理論強調，個體必須投入資源來防止資源流失，變革型領導的各項積極措施，是防止情緒耗竭的間接投資。研究發現，盡責性高、勝任力強的員工能夠在變革型領導的指導下很好地完成領導布置的任務，給領導帶來相應資源。在此情境下，變革型領導對領導者情緒耗竭的影響并不顯著[2]。Zwingmann等則從領導者自身視角出發，結合自我一致性理論，認為當領導具備高組織自尊時，能感知自己作為組織成員在組織中具有重要價值，為了維持自我概念會持續地表現出高效率（高變革型領導），更容易消耗資源，從而強化了變革性領導與情緒耗竭的關系[10]。

基于經驗取樣法，Lin等從上下級對偶層次探討了下屬特征（盡責性，勝任力）在減緩、抑制領導資源損失螺旋中的作用[2]，而Zwingmann等則從領導者自身視角出發探討了領導所具備的組織自尊的強化作用[10]。然而從資源保存理論看，上述研究存在如下不足：首先，根據資源保存理論，關鍵或核心資源流失時會產生壓力（如情緒耗竭），而關鍵或核心資源在目標實現中發揮著支撐作用[18]，上述研究并沒有詳細論述或直接驗證對領導者情緒耗竭而言何為關鍵或核心資源，變革型領導又是如何消耗這些資源的;其次，根據資源保存理論，除了外部環境可以幫助防止資源損失螺旋外，領導者自身同樣可以通過調整自我來達到抑制作用，例如提高剩余資源的利用率[16]，然而上述研究只關注了上下級關系中的一方因素，未來可以同時關注領導特征、環境特征在抑制資源損失螺旋中的聯合作用。

2. 情感事件理論及其相關研究

享樂型幸福感（如積極情緒）是幸福感的一種類型，這與情感事件理論研究的內容相關。情感事件理論關注個體在工作中的情感反應以及情感反應的誘因與影響結果[19]。具體內容如下：（1）情感事件理論關注工作中的事件，而非環境特征對情感反應的直接影響，但環境特征可以通過影響工作事件間接對情感反應產生影響;（2）情感反應是針對事件的，但不同個體對相同事件的情感反應不同，即情感反應同時受到工作事件與個體特質傾向的影響;（3）工作行為分為情感驅動與判斷驅動兩類行為，情感體驗對情感驅動行為產生直接影響，并通過影響工作態度間接影響判斷驅動的行為。需要特別說明的是：情感體驗是一個多維度的概念，包括憤怒、失望、自豪等具體情感，且具有工作事件針對性;情感體驗考慮時間維度，強調情感的波動[19]。

基于情感事件理論，Lanaj等探討了變革型領導對領導積極情緒、消極情緒的影響，上述研究將變革型領導作為工作事件，將積極情緒、消極情緒作為個體對事件的情感反應，證實了變革型領導會通過上下級之間的情緒傳染與有價值目標的推進來提高自身的積極情緒，降低消極情緒[8]。上述研究首次將情感事件理論引入到領導幸福感研究中，但在如下方面還有待商榷：一是領導自身行為是否可以被看作其情感反應的工作事件，作者在理論推導過程中所提及的下級向上級的情緒傳染、下級幫助上級推進目標實現，反而比變革型領導本身更像是工作事件;二是根據情感事件理論，情感反應與具體工作事件相關，變革型領導的不同方面所帶來的情感反應與情緒表現應該存在差異，例如上級通過智力激發提升下屬的工作技能，下屬幫助上級推進工作任務，領導的情感反應更應該是欣慰、欣喜而不是廣義的積極情緒、消極情緒?？偠灾?，不同工作事件帶來不同的情感，不同情感所帶來的行為各異，這是情感事件理論與傳統認知評價理論的重要區別[19]。

四、 領導行為對領導幸福感間接影響的相關理論

領導行為還可以對領導幸福感產生間接影響，主要涉及自我決定理論、自我損耗理論以及領導成員交換理論。具體而言，自我決定理論從領導者需要滿足的角度出發，一定程度上解釋了3種基本需要滿足在領導行為與領導心理幸福感（積極情緒、消極情緒）關系中的中介作用。其余兩種理論與領導者所持資源更為密切：首先，從領導者自我資源的消耗與恢復角度出發，自我損耗理論解釋了領導者行為可以通過自我損耗對自身實現型幸福感（工作投入）產生影響;其次，領導成員交換理論則是從領導與下屬進行的資源交換角度出發，解釋了領導行為通過影響領導成員交換關系對領導心理幸福感（組織認同、滿意度與自我價值感）的影響。

1. 自我決定理論及其相關研究

自我決定理論用于解釋個體的心理成長、動機內化以及幸福感問題。自我決定理論強調當個體自主需要、勝任需要與關系需要3種基本需要得到滿足時，個體內在動機變強，同時能夠體驗到幸福感。自主需要是指個體對自己行為具備所有權，心理上感覺是自由的;勝任需要是指個體對環境以及發展新技能的掌控感;關系需要是指個體感覺到與他人存在聯系，可以去關愛他人，也可以被他人關愛。自我決定理論假定3種基本需要是天生的，因此后續研究更多探討了需要滿足度而非需求強度，將其作為解釋變量而非調節變量[20]。

Lanaj等應用自我決定理論解釋變革型領導對領導者積極情緒、消極情緒的影響，認為變革型領導更多是自我決定的行為，能夠滿足其自主需要;變革型領導所帶來的積極效果以及獲得的下屬積極反饋能夠讓領導認識到自己是有能力的，滿足其勝任需要;且變革型領導還能夠形成積極的上下級關系滿足其關系需要。此外，需要滿足在變革型領導與積極情緒、消極情緒關系中具有中介作用[8]。但上述研究存在如下局限：首先，基于相關分析、對結果變量的增益效度分析以及前因的邏輯網絡分析，3種基本心理需求滿足不應該如上述研究一般進行簡單加總[20];其次從解釋邏輯上看，上述研究對變革型領導影響心理需求滿足的邏輯解釋都是以變革型領導所帶來的積極結果為基礎的，即是變革型領導的直接與間接結果而非本身影響心理需求滿足。

此外該研究還發現，領導的外向性會弱化基本心理需求滿足與積極/消極情緒的關系，而神經質會強化兩者的關系[8]，這是因為外向的領導社交性更強、更健談，體驗到更多積極的生活事件與情緒，不受人際事件、獎勵與否的影響;而神經質較高的領導更容易體驗到日常的工作壓力，采取無效的應對策略，體驗到更多消極情緒，對外部事件更加敏感，容易受到自身需求是否滿足的影響。

2. 自我損耗理論及其相關研究

自我損耗理論假定：盡管個體絕大部分行為都是無意識的，但需要自我控制的意志行為會對個體長期的健康、幸福與個體成功產生重要影響[21];且個體所擁有的用于自我控制的資源是有限的[22]。自我損耗是指前期需要自我控制的意志行為的實施導致個體隨后進行意志行為的能力與意愿降低，例如抵制誘惑、控制自我、制定負責任的決策等[21]。所有需要自我控制的意志行為都消耗個體相同的、有限的資源，并且這種消耗是直接的，不需要情緒、心情、無力感等中介作用[22]。在經歷自我損耗后，個體的資源減少，隨后需要自我控制的任務績效降低，促使個體采取消極的方式進行決策[21]。與此同時，自我損耗理論強調個體的資源是可以恢復的，但并未詳細論述何種因素會影響個體資源的恢復速度以及個體資源的本質是什么[21-22]。

基于自我損耗理論，已有研究證實了自我犧牲型領導通過自我損耗對領導工作投入產生了負向影響[13]。采取自我犧牲型領導會增加領導的工作負擔，延遲滿足自己的需要（如獎勵、晉升、休息等），這都需要進行自我控制，而自我控制行為會消耗個體有限的資源[23]，讓領導感受到資源損耗，無法聚焦于隨后的工作任務，降低了領導者的工作投入。勝任力作為權變因素影響了上述關系：勝任力強的領導者一方面能夠帶領團隊完成復雜的工作任務，從而節約了在自我控制上花費的時間與精力，另一方面還能夠得到團隊成員的尊重，更好地協調與整合資源，更充分地補充資源。雖然上述研究將自我犧牲型領導視為一種需要自我控制的意志行為具備很強的理論契合度，但在結果變量的選取上與理論仍存在一定的出入，因為自我損耗理論認為自我損耗的結果是需要自我控制的績效而不是工作投入。

3. 領導成員交換理論及其相關研究

領導成員交換理論起初是在角色理論的基礎上用于解釋領導與下屬對偶層次角色形成的過程，即領導與下屬的交換如何影響組織中的下屬角色形成;之后融入社會交換理論，強調領導成員交換關系中的互惠責任與義務。領導成員交換是工作場所中上級與下屬之間非正式的交換過程，使得員工能夠確認并形成他們的角色[24]。在這個過程中，領導因為時間資源有限而與不同下屬建立差異化的交換關系，形成了圈外人與圈內人之分，且高質量的領導成員交換關系體現為承諾、忠誠、支持與信任等。個體特征、歸因過程、上下級行為、團隊文化與政策等因素影響了領導成員交換關系的建立。具體而言，個體特征中的能力、宜人性、盡責性與領導特征中的權變獎勵、變革型領導、宜人性等都會促進高質量領導成員交換關系的形成[24]。此外，高質量的領導成員交換關系會帶來雙方之間的情感依戀，對彼此態度、行為以及整體績效產生重要影響[24]。

基于社會交換理論，研究發現自戀型領導通過影響領導成員交換關系對領導幸福感產生了負向影響[6]。領導成員交換初期，雙方會評估彼此的能力、忠誠度以及是否值得信任[24]，當這些資源以一種平等的方式進行交換時，高質量的關系才會開始形成。自戀的領導自私、漠視下屬、自視甚高，對情感與倫理規范漠視。來自下屬的忠誠、信任被高自戀領導認為是理所應當的，他們不屑與下屬進行資源交換，不遵循互惠原則[6]。此外，自戀的領導不會給予下屬自我決定（作為一種社會支持）的權力，因為他們認為自己優于下屬、掌握更多知識、創造力與能力更強。上述行為都抑制了高質量領導成員交換關系的建立與維持，降低了團隊平均水平的領導成員交換關系[6]，而消極的人際關系影響領導幸福感，具體而言會降低領導組織認同、滿意度以及自我價值感。令人意外的是該研究團隊之前還發現，在控制了領導的基本態度后，并非是團隊平均領導成員交換關系，而是團隊領導成員交換關系差異化影響了領導幸福感（工作壓力、積極情緒）[14]。這是因為當團隊領導成員交換關系差異性高時，領導面臨著較高的人際挑戰，團隊成員之間會產生社會比較，破壞團隊成員之間的信任，影響協作關系，導致領導面對更多消極情緒，產生較高的事務性工作壓力。

上述研究通過引入團隊平均領導成員交換關系、團隊領導成員交換關系差異化，一定程度上拓展了領導成員交換理論的研究層次。此外，Bernerth選取了組織認同、滿意度與自我價值感作為領導幸福感的指標，綜合了享樂型與實現型幸福感，能夠實現結論的相互驗證[6]。但是在如下方面尚有不足：一是Bernerth研究中的自戀型領導是一種特質還是一種行為有待澄清，如果是特質那么就相對穩定，影響的更應該是享樂型幸福感[6];二是團隊領導成員交換關系差異化已被證實會影響領導的工作壓力和積極情緒[14]，那么在分析自戀型領導與領導幸福感關系時也應該被作為控制型中介變量;三是領導成員交換理論目前備受爭議，部分學者通過系統的文獻分析發現領導成員交換理論存在概念定義不清、概念與測量不對應、概念與原始理論不符等問題[25]，這極大地降低了基于該理論所開展的研究的嚴謹性與科學性。

五、 理論比較

首先，從理論應用的前提假設來看，解釋領導行為對領導幸福感的研究主要涉及5種理論，各理論共同的前提假設是領導擁有的資源是有限的，如時間、精力、權力等。然而，各理論在領導行為的性質界定上有著本質的區別（表1）。具體而言，與資源最密切的資源保存理論強調領導行為可以消耗或補充資源，如從變革型領導本身對領導的要求出發，其會導致資源的消耗[2];而從變革型領導可能帶來的積極結果出發，變革型領導是個體對未來資源的投資，間接有助于領導資源的增益螺旋[9]。其余4種理論如情感事件理論強調工作中的事件而非環境特征對個體的影響，因此相關研究將領導行為視為一種工作事件[8]，探討其對領導積極情緒、消極情緒的主效應;基于自我決定理論的相關研究強調領導行為能夠滿足領導者的3種基本需要[8];自我損耗理論則假定領導行為需要領導者進行自我控制[13]，因此針對特定領導行為（如自我犧牲型領導）進行研究;而基于領導-成員交換關系的研究假定消極領導行為會降低領導成員交換關系[6]。

其次，從理論可以解釋的幸福感類型上看，各理論被更多地被應用于解釋領導行為對領導心理幸福感的影響。從理論本身看，自我決定理論作為一種動機理論可以用于解釋享樂型、實現型與消極型的幸福感，因為這3種需要的滿足能夠影響個體的績效表現（如工作投入）與心理健康水平，尤其是自主需要的滿足涉及個人是否能夠追求自己偏好的價值與目標，這與實現型幸福感息息相關。同樣地，領導成員交換理論也適用于解釋享樂型、實現型與消極型幸福感，因為高質量的領導成員交換遵循互惠原則，員工能夠給領導者提供支持，做出組織公民行為，使得領導獲益;且領導成員交換關系對個體態度、組織相關行為以及整體績效、感知社會產生重要影響[24]。情感事件理論與自我損耗理論的解釋范圍稍小一些：前者本身強調的是工作事件對情感/情緒的影響，因此更多地用于解釋享樂型（如積極情緒）與消極型幸福感（如消極情緒）;后者更多地解釋了資源損耗對后續需要自我控制的任務表現以及消極態度的影響[21]，更適合用于解釋消極型與實現型幸福感。整體來看，資源保存理論的應用范圍更廣，可以解釋4種類型的幸福感，因為該理論聚焦于工作中的壓力，且重要資源對個體的健康、自尊、意義感都有重要價值[16]。

最后，5種理論對領導行為影響領導幸福感的解釋機制不同，基于以上論述也不難得出各理論均存在一定的應用局限。

一方面是從相關概念的界定上看。第一，對資源并沒有清晰、明確的界定，更沒有直接的測量工具，因此資源保存理論在解釋領導行為對員工幸福感影響時適配性適中。第二，資源損耗雖然有直接測量工具，但是依然無法清晰界定消耗的是何種資源，如有研究認為自我損耗影響的是個體的具體自我效能，進而影響了其在具體工作任務上的表現，但不會影響一般自我效能感。因此總體上看，自我消耗理論在解釋領導行為對領導幸福感影響時適配性較強，尤其是在解釋領導行為與實現型幸福感關系時。第三，最新研究發現領導成員交換理論也存在概念定義不清、概念與測量不對應、概念與原始理論不符等問題，對于領導力領域的發展貢獻不大[25]，也嚴重削弱了該理論的適配性。

另一方面是從領導行為的前提假設上看，第一，雖然自我決定理論相比于領導成員交換理論、資源保存理論對幸福感有更強的解釋力，但領導行為本身是否可以被視為組織情境對領導者3種需要的滿足產生影響仍有待商榷。因為通常理解的組織情境包括他人行為、工作特征、組織特征、顧客特征等，很少有研究將自身行為視為外部的組織情境。此外，變革型領導本身是否體現領導自主需要與領導者采取變革型領導的動機相關，而是否能夠滿足領導者的關系需要則與變革型領導的具體影響結果相關。以此來看，自我決定理論盡管適合解釋幸福感，但由于對領導行為的影響解釋較為牽強，在解釋領導行為與幸福感關系上的適配性較弱。第二，與自我決定理論類似，尚沒有充足的證據表明領導行為可以作為工作事件，因為直覺上認為事件是發生在周圍環境中的而非自身行為。此外，相比于傳統的認知評價理論該理論的優勢在于解釋了工作事件相關的情緒（如憤怒、愧疚等），而非廣義情緒（如幸福感中的積極情緒、消極情緒），因此在解釋領導行為對領導幸福影響中適配性也較弱。

六、 研究結論與未來展望

1. 一個整合模型

根據領導過程模型[26]，領導行為可以通過多種路徑對結果產生影響，這些路徑可以歸納為兩類：資源開發與資源利用。資源開發強調能力、知識、技能等資源的積累，資源利用強調對已有資源的充分利用，例如動機激發、氛圍塑造[26]。在資源開發方面，學者探討了資源損耗[13]、資源增益[6]在領導行為與領導幸福感之間的中介作用，因為資源損耗與資源增益都與資源本身的增加與減少相關，可以納入資源開發路徑。例如在高水平團隊領導成員交換關系中，領導成員之間清楚彼此的期望，降低了角色沖突，實現領導事務性壓力最小化，領導也可能將次要任務分配給下屬，降低自身負擔[14]。此外，在資源增益方面還可以考慮自尊、自我效能、心理資本、韌性、網絡中心度等資源，如變革型領導者更容易成為建言與影響力網絡的中心位置。在資源利用方面，基于自我決定理論的研究關注了3種需要滿足的中介作用[8]。該理論強調3種需要的滿足能夠激發內在動機，而內在動機可以提高資源的利用率[26]，可以納入到資源利用路徑。

在領導行為與領導幸福感關系的邊界條件上，已有研究關注了領導特征與團隊特征兩個方面。一方面，在領導特征方面，已有研究分別從幸福感對外部環境敏感性視角研究了外向性與情緒穩定性的調節作用[8];從領導者是否持續做出相同領導行為的視角出發，探討了基于組織的自尊的調節作用[10];從領導者能否很好地調整自己的視角探討了領導者勝任力的調節作用[13]。另一方面，領導存在于團隊中，領導幸福感受到團隊特征的影響，已有研究從團隊成員向領導傳遞資源視角出發，選取了團隊盡責性、團隊勝任力兩個因素來反映團隊成員是否能夠滿足領導期待或有良好的工作表現，從而向領導輸送資源，進而影響領導行為與領導幸福感的關系。此外，團隊氛圍同樣會影響領導與團隊成員之間的資源流動，是重要的潛在團隊特征變量[13]。例如有研究主張，在團隊競爭氛圍濃厚時，自我犧牲型領導會得到更高的評價[27]（圖1）。

2. 未來展望

（1）強化時間角色的重要性，探討領導行為變化對領導幸福感的影響

未來應該強化時間角色在模型構建中的重要性。在解釋領導行為與領導幸福感關系時，資源保存理論的核心就是關注時間與資源損耗、資源獲取的關系[18]，而情感事件理論也強調研究中要考慮時間維度，探討情緒波動的前因與結果[19]。但現有研究更關注領導行為在一段時間內的整體水平對領導幸福感的影響，容易導致變量之間的因果關系受到挑戰。例如有研究發現情緒耗竭作為一種消極型幸福感對變革型領導產生負向影響[28]，短期內需要自我控制的領導行為會消耗資源，但是經過長期的反復練習可以提高領導者的自我控制能力[22]。鑒于時間角色對理論發展的重要性，未來可以進一步探討領導行為對領導幸福感變化趨勢、持續時間、峰值、低谷、波動規律的影響，更嚴謹地檢驗兩者的因果關系，可以借鑒的理論包括格式塔特征理論、前景理論、意義建構理論、個人螺旋理論、適應理論等。此外，幸福感是穩定的還是可以提高的尚有爭論，考慮時間角色有助于更好地回答領導行為變化與領導幸福感變化的關系。如果幸福感是圍繞一個恒定水平上下波動，領導行為可能不是直接影響領導幸福感，而是通過影響個體的心理恢復力使得個體重新回到心理幸福感穩定的平衡狀態[29]。

（2）從幸福感的分類出發，分析領導行為對領導不同類型幸福感的影響

領導幸福感可以分為享樂型、實現型、消極型與生理型4種類型，但是相同領導行為對不同類型幸福感的影響是不同的。已有研究發現變革導向領導行為與關系導向領導行為對領導幸福感的影響是有差異的[7]，但相同領導行為對不同幸福感類型的影響是否有差異尚缺乏實證研究。目前探討最多的幸福感類型是享樂型（如積極情緒）、消極型（如情緒耗竭、工作倦怠、消極情緒），而對于領導實現型幸福感（如工作投入、工作激情、感知社會價值等）的研究相對缺乏[6]。相比于員工而言，領導者有著更高的成就動機，對實現型幸福感更加看重，未來有必要加強領導行為與領導實現型幸福感關系的探討。此外，生理幸福感涉及大量的健康客觀數據，隨著交叉學科研究的興起，管理領域學者可以與心理學、醫學等領域學者進一步交叉，探討領導行為對領導生理幸福感的影響。

（3）參考領導過程模型，對比領導行為對領導幸福感影響的不同機制

領導過程模型強調，領導行為通過多種路徑對結果產生影響[26]。領導行為對領導幸福感的影響同樣存在多種路徑[7]。未來可以從如下幾個方面整合并拓展現有研究：一是細化作用路徑，例如目前基于資源保存理論與自我消耗理論的研究大都未充分論述資源的類型，未來可以將資源分為個人資源與情境資源;二是從資源增益與資源損耗方面細化資源開發路徑，建立“賦能”（如下屬支持）與“負擔”（如工作壓力、角色超載等）雙路徑，更準確地揭示領導行為對領導資源的影響;三是比較不同的理論，同時引入認知評價理論（如人際互動帶來的挑戰性壓力等）、人-環境匹配（如領導行為與組織情境的匹配）、資源理論（如自我損耗等）、領導成員交換理論（如上下級關系、下屬忠誠等），識別哪種理論的解釋力更強[7]。

（4）以領導者為中心，探討領導行為組合對領導幸福感的影響

以往研究大都探討單一領導行為對領導幸福感的影響，而忽略了現實中領導者可以同時采取多種領導行為形成自己特有的領導風格。在此情況下，以個體為中心的研究路徑受到越來越多的關注，近年來興起的雙元領導也是這一思想的重要體現[30]。如已有研究以變革型領導、權變獎勵、積極例外管理、消極例外管理、懶散型領導為5個指標進行潛在剖面分析，發現存在閑散型、消極型、理想型以及綜合型4類領導者[1]。閑散型相比于理想型領導者工作倦怠水平更低，這可能是閑散型領導者并未將行為的消極結果內化。綜合型領導者盡管權變獎勵、變革型領導水平較高，但其可能實施的另外3種更容易消耗資源的領導行為水平同樣很高，導致最容易產生工作倦怠[1]。由此來看，以個體為中心綜合考察多種領導行為的交互作用更能夠全面、合理地解釋領導行為是否會消耗個體資源，也更符合資源保存理論中資源損失螺旋與資源增益螺旋的相關論述。

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作者簡介：代向陽（1987-），男，中國人民大學勞動人事學院博士研究生，研究方向為人力資源管理、組織行為學;彭劍鋒（1961-），男，中國人民大學教授，博士生導師，研究方向為人力資源管理、戰略管理;尹奎（1989-），男，北京科技大學經濟管理學院副教授，研究方向為人力資源管理、領導力、績效管理。

（收稿日期：2021-08-09? 責任編輯：顧碧言）