新茶飲品牌定位的 5 個誤區

錯誤的品牌名

從認知端看，品牌名的段位至少有三個層次：記得住也聽得懂：農夫山泉、漢堡王、支付寶、淘寶、貨拉拉、人人車。這類名字的特點是有畫面感，也有品類特征。記得住但聽不懂：天貓、小天才、瓜子、快狗、菜鳥、飛豬、餓了么、真功夫、小霸王。這類名字的特點是有畫面感，所以聽得懂，但是沒有品類特征，所以記不住。這類名字在傳播時要加上品類詞：天貓商城、小天才電話手表、瓜子二手車、快狗打車、菜鳥物流、飛豬旅行、餓了么外賣、真功夫快餐、小霸王學習機。記不住也聽不懂：京東、百度、完美日記、肯德基、麥當勞、華萊士、德克士。這類名字需要大量的傳播費用才能記得住。新茶飲品類里記得住也聽得懂的品牌有：喜茶、奈雪的茶、茶顏悅色、小鹿茶。名字里都有品類特征。

聽得懂但是記不住的品牌有：古茗、一點點、書亦、蜜雪冰城、滬上阿姨。這些名字能夠記得住，一部分原因是名字里有畫面感，一部分是因為大量門店和廣告。

但是這種品牌名都聽不懂，因為沒有品類特征。

所以這些名字最好加上品類名，書亦燒仙草就做得很好，其他品牌做的不夠。例如一點點、古茗，很少見到它們把自己的品類名帶上。只看名字很難意識到是一個茶飲店。

品牌名以記得住為第一準則，記得住才有被選擇的機會。新茶飲行業也有很難被記住的名字：灝漾茶飲、峯茶、荼味里。

很少有人能把這三個名字一次念對，念不對的名字自然就不會耗費能量去記憶。品牌可能覺得自己很有文化，但其實是嚴重的內部思維。

錯誤的品類名

莜面就是一個錯誤的品類名。

西貝莜面村的名字首先很正確地在品牌名后面加上了品類名，但是莜面這個品類名不對。西貝花了很多錢去教育顧客，但是效果并不好。

最明顯的證據就是你在搜索框里輸入 \"西貝\" 的名字后，跳出來的第二個問題就是 \"莜面\" 倆字怎么念。搜索引擎會根據用戶的搜索習慣做調整，搜索很多次的問題會被優先顯示。所以這個搜索效果就表明了莜面這個品類名的錯誤。

怎么辦呢？改名，把 \"莜面\" 改成 \"悠面\" 。

\"稻米油\" 之前就叫 \"米糠油\" ，米糠油的價值感比較低，改成稻米油就好了。

\"新茶飲\" 和 \"廚電\" \"白電\" \"黑電\" 一樣都是專業術語，不是正確的品類名。測試辦法也很簡單，你去問任何一個手持喜茶或奈雪的茶的顧客：你喝的是什么？沒人會說他喝的是新茶飲。

就像沒人會去買廚電或白電，而只會買吸油煙機或洗衣機。所以吸油煙機、洗衣機、電視是品類，廚電、白電和黑電不是品類。

如果新茶飲品牌用新茶飲作為自己的品類名，就是錯誤的。

喜茶對自己的定義是：靈感之茶、芝士奶蓋茶開創者;奈雪對自己的定義是：茶和軟歐包;蜜雪冰城對自己的定義是：冰淇淋和茶;滬上阿姨對自己的定義是：現煮五谷茶;七分甜對自己的定義是：芒果飲品。

她們都沒有用新茶飲來定義自己，創業者本能地覺得新茶飲不是顧客用語，紛紛避開了這個品類名。

沒有聚焦核心品項

以喜茶和奈雪為代表的頭部品牌不斷開發新品，整個行業都被帶入了無休止的軍備競賽。

對于喜茶和奈雪來說，她們已經占據品類頭部位置，不論推出什么新品都會引起關注，并且也具備相應的能力。

但是對于其他品牌來說，盲目跟隨頭部品牌是錯誤的策略。在知名度和企業實力不足的時候，合理的策略是聚焦核心品項，圍繞核心產品做創新。

核心品項是品牌的載體，每一個品牌都有一個或幾個代表產品。

喜茶=芝士茶、貢茶=奶蓋茶、益禾堂=烤奶、書亦=燒仙草、7分甜=楊枝甘露、一點點=波霸奶茶、鹿角巷=黑糖鹿丸鮮奶。

品牌常常是通過一個爆款成名后，才開始推出新的產品。但是大多數人只看到她們成功之后的樣子，忘記了她們成功之前做了什么。

對于新創品牌來說，聚焦一款或幾款產品，集中精力打造有爆款潛質的產品，讓爆款成就品牌才是聰明的做法。

就像小米公司，聚焦傳播資源和技術資源打造智能手機，用小米手機成就小米品牌。真正賺錢的卻是小米之家里的智能家居產品。

像老板電器，聚焦資源打造大吸力油煙機，也帶動了燃氣灶、消毒柜、洗碗機的銷售。

沒有聚焦原點市場

我們總是在說聚焦，因為聚焦很有必要，同時也很難做到。

很有必要是因為新創品牌資源有限，必須聚焦。很難做到是因為聚焦要克服貪婪的本能，但是創業者有哪個不是貪婪的？

這里說的貪婪是一個客觀狀態，創業者都是人群中欲望和意志力比較強的人，讓他們克制貪婪是很難的。

或者也可以換一個詞：節制。

茶顏悅色就是一個很節制的品牌。她一直聚焦在長沙本地和周邊發展，在區域市場密集開店，并刻意打造自己成為城市品牌。

蜜雪冰城、喜茶和奈雪能在全國開店，很大原因是她們起步早，趕上了行業紅利。占據頭部位置后幾乎怎么做都是對的。頭部品牌有最多的關注度、最好的人才、最充足的資金、最好的地段。她們有資本去貪婪。蜜雪冰城推出了咖啡品牌，奈雪的茶開了很多類型的pro店。

但是新創品牌沒有。

聚焦原點市場的好處很多：首先可以集中采購原料、降低物流成本，其次可以形成高頻次的品牌曝光效應。

肯德基在美國市場不如麥當勞和漢堡王，但是她聚焦資源發展中國市場。肯德基中國約6000家店，麥當勞3000多家，肯德基的單店銷售額是400萬左右，麥當勞是200萬上下。

更多的門店帶來更高頻次的曝光，更多的展示讓顧客更愿意選擇你。這就是聚焦原點市場的認知價值。

茶顏悅色在長沙市場的聚焦效果很明顯，如果你走幾步就能看到她的店，那么你的直接反應就是：應該很火吧，不然怎么開這么多店。

事實上，密集開店也是星巴克的策略。在一線城市星巴克甚至會在同一位置開兩個店，即使很多門店不賺錢。

沒有考慮未來的競爭

艾瑞咨詢的數據顯示，2019年中國茶飲市場規模超過1000億元。但這個千億市場的紅利期已過，在長達2年的大混戰階段過后，茶飲市場進入大

洗牌階段。

36氪最近的一篇報道說，新茶飲行業48萬家店鋪，80%日入不足150元。

根據《2020 新式茶飲白皮書》，截至2020年11月30日，中國茶飲企業中停止營業的企業超13萬家，占茶飲行業企業總數的43%。資本越來越向頭部品牌集中，行業同質化非常嚴重。

得益于中國市場的巨大縱深，很多模仿奈雪和喜茶的品牌也能活得很好。但是這些利潤都是暫時的。

海底撈的成功被很多品牌模仿，看起來最成功的是小龍坎。但是隨著海底撈的下沉，小龍坎就開始關店。因為在顧客看來，既然小龍坎也是在講服務，海底撈來了就沒必要去小龍坎了。

可口可樂市場下沉之前，非常可樂也賣得很好。但是她和可口可樂太像了，二選一的時候顧客常常會放棄她。

現在還活得不錯的、模仿奈雪和喜茶的品牌，就是未來的非常可樂和小龍坎。

不謀全局者，不足以謀一域。一個有野心做全國市場的品牌，從一開始就要有全國市場的視角。

就像肯德基和麥當勞開創了快餐范式之后，其他的品牌都要避開她們的強勢位置。真功夫做中式快餐、老鄉雞做中式社區快餐、鄉村基做中式川味快餐、華萊士做低端快餐。老鄉雞在還是安徽快餐品牌的時候，就已經做好了在全國范圍內競爭的準備。

新茶飲品牌的未來，首先是避開喜茶、奈雪和蜜雪冰城的強勢位置，也要考察古茗、書亦、益和堂這些未來巨頭的動向，然后根據自身能力和品類分化的趨勢才能找到自己的定位。

我們可以把定位理解為生態位，自然界中能活下來的物種都是占據了一個獨特的位置，別人吃不掉它，它也吃不掉別人。

商業世界里的物種（品牌）稍有不同，他們要占據的位置是顧客的頭腦。品牌的物種起源和進化是發生在顧客認知中的。創業者首先要洞察認知中的位置，然后用品牌去占據它。