數字化轉型為企業帶來的結構性變化

中國信息通信研究院發布的《中國數字經濟發展與就業白皮書（2020年》顯示，截至2020年底，我國數字經濟規模達到39.2萬億元，占GDP比重為38.6%。以數據資源為重要生產要素、信息通信技術融合應用、全要素數字化轉型為重要推動力的數字經濟日益成為經濟發展的新模式。在數字經濟的大浪潮下，越來越多的企業開啟了數字化轉型之路，大量企業將數字化轉型作為企業的戰略核心，投入了大批資金對企業信息設備和系統進行數字化改造，同時數字化轉型還會為企業帶來結構性的變化，也就是模式創新。

一、交易模式“從線下到線上”

通常所說的交易模式創新，就是從線下到線上，將原來人工的交易處理活動變成自動的，甚至人工智能驅動的。以華為為例，提供給客戶的是“產品+服務”，利用數字化技術，這將帶來體驗和效率的雙重飛躍。

（一）體驗和效率的雙重飛躍。在數字化轉型之前，華為提供給客戶的都是紙質版的驗收報告，需要一間一百平米的房間專門放這些文檔，這將意味著什么，驗收一個站點，需要搞清楚合同里每一個條目，到底涉及哪些產品，這些產品分別是什么版本、配置，都有什么關鍵參數，又有哪些技術標準，一個報告里面可能還包括若干個分報告。與之相關的工作量也很大，很多時候，需要華為和客戶雙方十幾位專家擠在一間辦公室里聯合辦公，通常需要連續兩天通宵才能全部搞定。什么時候和華為合作能像亞馬遜購物一樣，在線選品，在線下單，然后確認收貨、開票。后來，華為實現了產品數字化和標準化的呈現，所有報告、文檔、發票，全都數字化。此外，還實現了和客戶方的交易系統打通，小到語言語種的統一，大到訂單配置的管理，全部在線上完成。現在，客戶下單都是線上選配，一個訂單只需要5分鐘。交易模式的改變，甚至影響到了客戶。比如原來某國一家電信運營商和華為合作，整個公司管理科和華為對接的人有幾十號，變成數字化交易后，他們甚至不需要專人在這個部門。員工可以去做更有價值、更有意義的事，真正感受到了數字化帶來的模式創新的力量。

（二）線上化了就實現了完全的數字化嗎？答案是否定的。例如：某個審批流程，過去是紙質的線下審批過程。現在，建立了一個網站，用戶可以在網站中提交待審批材料的掃描版本，然后等待審核人員的審批。這個業務場景例子中，流程從線下變成了線上，但依然不是完全數字化的。數字化的核心是基于數據做預測、監控、告警、分析等更高級的事情。而這個例子中，掃描版本的文件并沒有做結構化處理，因此那些基于數據的高級操作都無法實現。實際上只是將原來的流程從線下搬到了網上。要實現數字化，需要將待審核文件進行結構化，這就是 “列式變革”。文檔結構化后，就可以進行數字化處理了。實際上，上面的例中，其實還是實現了部分數字化。比如通過對審批流程中的部分數據收集，比如單個用戶提交次數、每天處理條數、單個審批時長等，通過這些數據的分析，可以對流程進行改進。因此，在線化，對數字化還是很有必要的。

二、運作模式“從人工到智能”

企業是一個組織，交易模式的創新，還只是這個組織的“皮膚”。一個企業簡單的外表背后是非常復雜的內部運作，比如產品的數據、算法、交易的對象、客戶的要需求等等。拿華為來說，有一千多個業務對象，總結了20多個一級流程，700多個子流程，以及7000多個活動，這些是皮膚下面的“肉”。只有它們的運作模式能夠數字化、智能化，才能支撐“皮膚”，才能實現上面所說的，讓客戶像在網購一樣下單。

運作模式的創新，一言以蔽之，就是從人工到智能。以前，華為大量的運作靠人工，數字化轉型后，反過來了，大量靠機器。從人工到智能，至少有三種場景，一種是機器輔助人，另外兩種是人輔助機器和機器自動化。第一種場景機器輔助人已經很常見了，著重分析后兩種場景。

（一）人輔助機器。主體是機器，機器做大量的工作，人的投入很少。還是剛才的例子，一份合同非常復雜，有很多組成部分，加起來可能有數百頁。簽過合同就肯定知道，雙方是要來回修訂很多回后才能達成一致的。假設，客戶在合同里修改了一個數字，以前我們就得靠人工檢查，不只是比對這一個地方，還要找到與這個數字相關聯的其他部分，確保無誤。這可能就需要一個人審查好幾個小時，而且依然有很大概率會出錯。現在，利用人工智能比對，幾分鐘就能完成。不光能快速找到修改處，還能判斷關聯部分都有哪些需要人工確認處理。負責合同的同事只需要在人工智能標注出的地方去做處理，效率大幅度提升。

（二）機器自動化。簡單來說，企業在經營環境下，如何做好監管工作非常重要。拿華為這樣一家全球化的公司來說，需要管理全球各地的工作，訂單信息是否真實，收貨信息是否真實，收入情況到底怎樣，回款開票是否及時等等，這靠各地代表處層層上報，很容易信息失真，而且可能會因為信息滯后給企業運行帶來風險。有了數字化，華為現在實現了非接觸式監管，全靠機器自動化實現。數據埋點在業務的細枝末節中，就像一顆顆探針，能夠探測到一線業務的所有動態，利用智能系統實時監測全球各地業務，不需要人工干預就能提供風險預警。

三、組織模式“從職能到平臺”

數字化轉型帶來的運作模式創新，不單單是效率提升，更是實現了曾經即便投入大量人力也無法實現的事。同時，數字化帶來的結構性變化，到了運作模式層面，一定會牽扯到另一個層面，那就是組織模式。交易模式是皮膚，運作模式是肉，組織模式就是骨骼。數字化轉型推動的企業組織模式創新，是從職能到平臺。

（一）傳統組織。比如一家公司的銷售人員，用自己各種各樣的招數，煞費苦心搞定了一個客戶，現在要簽約了，會面臨什么問題？拿著合同去法務部門簽字蓋章，有問題，被駁回，重頭再來一遍;客戶在技術上有個性化的需求，就打報告，層層審批，最后技術部門可能會回復沒人手，也可能說需要一周時間評估可行性。對于這個銷售來說，公司各個部門就是各種衙門，整個流程走下來，效率很低。但對公司來說，各部門有各自的職能，不能為了誰的效率就隨便開口子。這就是傳統組織的一個悖論：想要效率高，風險就高，安全運行得不到保證;想要安全運行，就得在效率上有所損失。但是，在數字化系統下，這個死結是可以被打開的。

（二）從組織模式到平臺模式。外界經常說，華為的人很厲害，都是精兵。但很多人不知道的是，我們的精兵之所以能打大仗、打勝仗，是因為身后有數字化大平臺的支撐。華為在全球目前有員工近20萬人，就拿行政來說，不管在什么國家做什么業務，小到差旅服務，大到在海外租賃辦公室，都在一個行政平臺上解決。華為還有供應平臺、研發平臺、銷售平臺、財經平臺、交付服務平臺、人力資源管理平臺、辦公與IT平臺等。所以，借助數字化的力量，華為形成了“精兵+平臺”的組織模式。

平臺是以共享和能力為導向的，將華為公司的各項能力拆解成一個個能力塊，沉淀在平臺上，共享給所有員工和業務。精兵是責任結果為導向的，精兵的任務是面對環境的不確定性的同時，達成業務目標。對于剛才那位傳統組織里要跑各個“衙門”的銷售人員，在數字化轉型后的平臺型組織里是如何工作的？比如，要簽合同了，客戶方突然出了負面新聞，這位銷售人員必須立刻評估里面的風險，判斷還要不要繼續推進。平臺就會派出風險評估專家，去輔助他完成判斷;再比如，這位銷售現在要代表華為到非洲某國家開一家公司，他可以在完全零基礎的情況下，瞬間調集業務、法務、財務、稅務、政府關系等等各種資源，完成業務拓展的目標。

（三）平臺不僅負責輸出能力，還有沉淀能力。公司組織模式變成了平臺式，建立了多個平臺，比如供應平臺、研發平臺、銷售平臺、財經平臺、交付服務平臺、人力資源平臺、辦公和IT平臺等。華為公司的各項能力拆解成一個個能力模塊，沉淀在平臺之上，共享給所有員工和業務。比如，華為工作人員曾經跟一位客戶簽約前，客戶突然提出要從4G方案變成5G方案。華為只用了一周時間，調集網絡專家、技術專家，從商業條款到具體的技術方案、產品配置方案等等，做了一份細致的方案交到客戶手中，最終拿下這份合同。但這不是結束，這種高效解決特殊問題的方法，華為只要做過一次就會被記錄在平臺上，沉淀成能力，未來有類似情況發生時，就可以輸出。

可以做個比喻：一家數字化程度足夠高的企業，就像變形金剛，它可以變成不同的形態應對不同的風險，解決不同的問題。之所以能變，就是因為它的能力在平臺上形成了各種能力塊，可以進行各種靈活的排列組合。

四、企業治理“從強根到鑄魂”

數字化帶來的模式創新抵達了更高的層級，不只是組織層面的變革，而是上升到了企業治理的層面。

（一）事業部制或者集團制為代表的“諸侯制”。諸侯制，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。大多數公司是事業部制或者集團制公司，是相對松散的組合，就像是諸侯制，各子公司各行其是。但因為我們的能力都長在平臺上，不管多少新的業務、新的公司都是在同一個平臺上長出來的，非洲的代表處和歐洲的代表處，底層的職能平臺都是打通的，這是分布式經營管理。

（二）團隊制打破了傳統的諸侯制。分布式經營管理這種治理模式的創新有什么好處呢？試想，長在平臺上的能力就會以光速不斷演進迭代，成為世界級的能力，賦能給各個團隊。以財務能力舉個例子。如果是諸侯制的治理方式，100家子公司各有各的財務能力，其中絕大部分肯定是重復建設，整體迭代的速度會非常緩慢。但在團隊制的模式下，一家公司在一個項目上形成的財務能力，可以快速成為其他99家參考復用的能力。100家公司，每家公司做一萬個項目，就是一百萬次迭代和訓練。華為現在一年進出數千億美金，涉及上百種貨幣種類，在170個國家都能做到業務稅務合規，做賬準確一致，就是得益于這樣的治理模式。

數字化帶來的這種治理模式創新，讓業務質量標準和業務能力能夠在華為公司各個產業、各個團隊間無障礙地流動。對外，就能讓整個業務體系高效匹配客戶的需求，對內，就會讓新業務快速生長孕育。傳統的諸侯制想要發展新業務，那就成立一個新的部門，給一筆預算，開始干。但華為在這個新的治理模式下，技術研發、設計制造、人力資源、財經賬務都是共享共通的，都可以從企業層面直接調集，快速轉換去支持新的業務。

（三）無法完成思想和組織轉變，何談數字化轉型"？概括來說，“皮膚”交易模式，“血肉”運作模式，“骨骼”組織模式，再加上治理模式這個“魂”，企業的模式創新才足夠完整，才能成為一個鮮活的生命體。但很多實際案例中，企業一談到模式創新，往往只談交易模式的創新，基本上都是將線下交易模式簡單地搬到線上，連完整的業務模式的數字化都做不到，但沒有后三種模式的創新，業務模式創新只是無源之水無本之木。搞不定思想和組織轉變，何談數字化轉型"？

五、華為數字化轉型給企業的啟示

2020年8月21日，國務院國資委印發《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，明確提出“加快數字化轉型，將推動國有企業的生產方式、業務形態、商業模式等產生顛覆式重構，有機會發揮后發優勢，實現換道超車，搶占新一輪產業競爭制高點”，“積極培育新模式新業態，促進商業模式創新。國有企業積極開展以用戶為中心的商業模式變革，形成一批具有代表性的創新模式和新型業態”。商業模式要通過數字化實現顛覆式重構。對比之下，華為交易模式的顛覆性不夠，還是在業務模式和業務流程的優化層面，但仍給廣大企業帶來了啟示，一是數字化轉型帶來的模式創新，包括業務交易模式、運作模式、組織模式和治理模式。只有這四個模式創新成為一個整體，撐起一個完整的“智能體”，數字化轉型帶來的價值才能充分體現出來。二是在數字化時代的業務模式上，企業要建立全線上的、人工智能輔助乃至驅動的交易模式。三是在數字化時代的企業的內部運作模式上，也要數字化、智能化。四是在數字化時代的組織模式上，企業要建立平臺式組織結構。五是通過數字化轉型，從業務創新起步，最后實現商業模式顛覆式創新。

衛森，本名李明，中海智庫研究員，碩士研究生。長期為各級黨政機關國企提供重大課題研究服務，致力于區域發展、產業研究，特別關注新媒體融合對產業經濟發展的影響。