全生命周期成本管理探析

中鐵環(huán)境科技工程有限公司 周國鵬

一、引言

僅在初始投資成本基礎上評估項目的成本是不科學的，資產(chǎn)的購置“價款”和不等同于“成本”，資產(chǎn)生命周期的“成本”可能是初始購買“價款”的很多倍，如重型卡車采購成本僅占生命周期總成本比例的10%。

全生命周期成本是產(chǎn)品或服務從開發(fā)、設計、制造到處置的整個生命周期內(nèi)所發(fā)生的全部成本。包括研究開發(fā)成本、制造成本和用戶在使用和處置產(chǎn)品過程中所發(fā)生的成本，其重要意義在于：(1)有利于降低社會資源的消耗。降低產(chǎn)品的全生命周期成本，能節(jié)約整個社會的人力和物力消耗。(2)有利于提升企業(yè)競爭力。雖然生產(chǎn)成本由生產(chǎn)者承擔，使用成本由使用者承擔，但二者并不是對立的。降低使用成本能提高產(chǎn)品聲譽，從而提升企業(yè)的競爭力。全生命周期成本管理理念的發(fā)展將企業(yè)與客戶之間從過去的“價值博弈”轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在的“價值共享”。企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時不但要降低產(chǎn)品自身生產(chǎn)成本，提高管理水平，而且要關注與產(chǎn)品相關的運營成本；不僅要考慮企業(yè)自身利益，更要考慮客戶和社會公眾利益。

二、全生命周期成本管理在國內(nèi)的推廣與應用

LCC技術自20世紀80年代初期引入我國。1987年11月，中國設備管理協(xié)會成立了設備壽命周期費用委員會，致力于推動LCC理論方法的研究和應用。

全生命周期成本管理應用于各行各業(yè)。汽車廠商用1.5L發(fā)動機替換了原1.6L、1.8L的發(fā)動機，或用1.5L渦流發(fā)動機替換原2.0L或更大排量發(fā)動機，體現(xiàn)的是對產(chǎn)品生命周期內(nèi)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)（消費稅）和使用環(huán)節(jié)（車船稅、燃油消耗）成本的管理；中央空調(diào)廠商在宣傳自己產(chǎn)品時，往往會重點宣傳產(chǎn)品的能耗比競品更有優(yōu)勢，體現(xiàn)的是對產(chǎn)品生命周期內(nèi)的使用成本的管理；燃氣公司使用管道向用戶供應燃氣，體現(xiàn)的是對產(chǎn)品生命周期內(nèi)物流成本的管理；核電、煤炭等公司計提棄置費用，體現(xiàn)的是對產(chǎn)品生命周期內(nèi)處置成本的管理。

全生命周期成本管理，有利于通過降低產(chǎn)品成本，讓公司處于成本領先的優(yōu)勢地位，為公司實施低成本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢筑實了基礎。

全生命周期成本管理的成效，主要取決于產(chǎn)品設計與開發(fā)，產(chǎn)品方案確定了，產(chǎn)品生命周期各階段的成本支出也就基本確定了。因此，在產(chǎn)品研究與開發(fā)活動中，從產(chǎn)品的設計方案、制造方案、物流方案、使用與維護方案、處置方案等每一個方案的確定，都需要同時經(jīng)過技術可行性與成本可行性評審；各個方案之間并不是孤立的，單個方案與整體方案的取舍，都應以有益于降低產(chǎn)品全生命周期總成本為原則。

這里所指的產(chǎn)品，是一個很寬泛的概念，對于服務型企業(yè)，其提供的服務就是產(chǎn)品。建筑安裝工程的施工與安裝服務，是產(chǎn)品；勘察設計企業(yè)的勘察設計成果，也是產(chǎn)品。

三、企業(yè)在應用全生命周期成本管理中面臨的問題

（一）缺乏對全生命周期成本管理的認識

在過去相當長的一段時間內(nèi)，不少企業(yè)都不具有全生命周期成本管理意識，對于成本管理工作目光短視，追求眼前利益，導致企業(yè)付出沉重代價。

部分企業(yè)在經(jīng)營活動中應用了全壽命周期成本管理方法，但這種應用更多的來源于經(jīng)驗而不是理論。企業(yè)在競爭過程中通過模仿與學習，也能獲取科學的成本管理方法，這些方法對企業(yè)的成本管理具有積極作用，能夠指導企業(yè)某一項作業(yè)或某一個產(chǎn)品的成本管理工作，但很少能應用于公司全面成本管理工作中。

（二）缺乏科學的方法來實施全生命周期成本管理

部分企業(yè)對全生命周期成本管理有所理解，也意識到了其對企業(yè)成本管理工作的重要性，但是在實施時，缺乏科學的制度與流程或者是沒有建立評價與考核機制，員工缺乏成本管理的職責或積極性，導致全生命周期成本管理未能得到全面落實。

四、全生命周期成本管理的應用策略

（一）要提高員工對全生命周期成本管理的重視度

從沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓提出“顧客就是上帝”，到如今CRM（客戶關系管理）被視為企業(yè)重要的管理系統(tǒng)，越來越多的企業(yè)家認識到客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的首要因素，國際標準化組織也將以顧客為關注焦點排在質(zhì)量管理七項原則的首位。

重視客戶，體現(xiàn)在重視客戶對產(chǎn)品品質(zhì)、價格、交期與服務的需求，客戶的這些需求，每一項都與企業(yè)成本管理密切相關。

全生命周期成本管理的優(yōu)越性體現(xiàn)在其成本管理站位高、視野廣。站位高，指的是它是基于生產(chǎn)者、供應者、使用者甚至其他利害關系人共同的利益需求，如可降解塑料的使用，就是對其他利害關系人利益需求（通過降低對環(huán)境的污染，使全人類受益）的考慮；視野廣，則指的是它關注設計與開發(fā)、生產(chǎn)制造、物流、安裝與調(diào)試、使用與維護、處置等所有相關環(huán)節(jié)的成本付出（這里所指的成本付出，既有經(jīng)濟上的，也有非經(jīng)濟上的，比如降低產(chǎn)品噪音使相關人群免受噪音侵擾）。全生命周期成本管理的優(yōu)越性使企業(yè)成本管理能夠得到更廣范圍的支持，有益于產(chǎn)品的聲譽，使企業(yè)更具競爭力。

全生命周期成本管理離不開員工的參與。企業(yè)所有的管理活動都必須依靠員工，員工在成本發(fā)生的各個階段都占主導地位。任正非有句名言“讓聽得見炮聲的人來做決策”，成本管理工作同樣如此，那些能看見成本支出的員工，往往更能夠為企業(yè)成本管理提供良好的建議。

如何提高員工對全生命周期成本管理的重視程度？政策宣貫、企業(yè)文化、激勵與考核是決勝的關鍵因素，通過政策宣貫，讓員工理解；通過企業(yè)文化，讓員工自覺參與；通過激勵與考核，讓員工受益。

（二）建立產(chǎn)品全生命周期成本管理制度與流程，并對員工進行培訓

建立全生命周期成本管理制度與流程，就是讓員工承擔起成本管理工作的職責，使成本管理工作按照一定的標準、程序得以一貫的實施。

制度與流程建立起來后，要及時組織對員工進行培訓，確保員工能夠理解并執(zhí)行，使項目管理制度與流程在全公司范圍內(nèi)做到令行禁止。

在如何建立產(chǎn)品全生命周期成本管理制度與流程方面，可提供如下參考：

（1）成立項目組，獲取并分析客戶需求，針對客戶需求編制需求響應方案。

成立項目組是為了明確項目人員與職責，把任務分解到崗位，把責任細化到人頭，并讓每一個項目組成員明確了解自己的工作目標。在成立項目組時，應允許項目組成員同時兼任不同項目的相同或不同崗位。項目負責人要對項目組成員做好項目交底工作，以書面形式向項目組成員提出具體工作要求和注意事項，避免項目組成員之間因工作分配而相互扯皮。

客戶的需求，既有約定的，也有法定的。約定的需求，往往書面記錄于技術協(xié)議、合同等文件；法定的需求既有明示的，也有未明示的，如產(chǎn)品本身的國家標準、地方標準、行業(yè)標準，以及環(huán)保與消防的強制性要求、金融與稅收政策等，在響應客戶需求時，需要充分評估相關法規(guī)的影響。

依據(jù)客戶的價格需求和企業(yè)的利潤要求，確定目標成本總額。

（2）針對需求響應方案，開展產(chǎn)品研究與開發(fā)活動，擬定各備選方案。

（3）對各備選方案進行成本評估，包括設計成本、制造成本、物流成本、使用與維護成本、處置成本。選擇總成本最低的方案，與目標成本總額進行比對，若超過目標成本總額，則方案不可行，需重新擬定方案，直至方案可行；再對選定的方案進行成本優(yōu)化，并依據(jù)優(yōu)化后的方案編制產(chǎn)品全生命周期成本預算。

在評估全生命周期各階段成本支出時，一方面，我們要充分識別“人機料法環(huán)”等各要素對各階段成本的影響，如人員辭退涉及到的勞動補償?shù)龋涣硪环矫妫覀円驹陬櫩途S度審視各階段成本支出的必要性，并以此為取舍原則對部分不必要的作業(yè)活動進行調(diào)整或縮減，以控制成本支出。

（4）授權(quán)項目負責人對全生命周期成本預算進行控制。企業(yè)應建立與項目管理相適應的授權(quán)體系，明確項目負責人的權(quán)限范圍。只有真正做到責、權(quán)、利相匹配，才能充分發(fā)揮項目負責人的積極性，才能有效提升項目管理效率與效果。

（5）建立全生命周期成本核算體系，及時、準確提供全生命周期成本預算執(zhí)行情況，為項目成本的評價與考核提供數(shù)據(jù)基礎。全生命周期成本核算體系，應做到成本數(shù)據(jù)的及時性、準確性、完整性。項目成本數(shù)據(jù)不能僅僅是金額的列示，還應提供成本結(jié)構(gòu)與項目，既便于項目負責人核對，又便于成本評價與考核。項目負責人通過項目成本核算體系自行測算的項目總成本，應與公司提供的項目總成本不存在較大差異，才能確保項目成本評價與考核的透明度，真正起到項目評價與考核的激勵作用。如果項目負責人預期的項目成本金額與公司提供的成本金額存在較大差異，且差異的原因不被項目負責人所理解，項目負責人會認為公司成本核算不透明，項目成本評價與考核工作將難以發(fā)揮預期效果。

管理制度切忌生搬硬套，對于不同企業(yè)，行業(yè)不同、發(fā)展階段不同、運營模式不同、所處環(huán)境不同、企業(yè)文化不同，經(jīng)營過程中面臨的風險會有較大的差異，直接套用其他企業(yè)的管理制度，往往難以發(fā)揮預期作用。全生命周期成本管理，是在對產(chǎn)品全生命周期成本風險進行評估的基礎上開展的成本管理活動，如醫(yī)藥與軟件企業(yè)重在研發(fā)，燃氣企業(yè)側(cè)重于物流，電子企業(yè)側(cè)重于精益制造，所以風險評估的結(jié)果不同，成本管理的重心就不一樣。

（三）建立全生命周期成本管理的評價與考核機制

建立全生命周期成本管理的評價與考核機制，把員工利益與全生命周期成本管理工作緊密結(jié)合在一起，能夠更有利于成本管理工作的落地、生效與可持續(xù)性推進。

建立全生命周期成本管理的評價與考核機制，就是要明確全生命周期成本管理的責任人、責任目標與獎懲措施。全生命周期成本管理的責任人，應該具備一定的技術、制造、管理、成本知識，了解產(chǎn)品的設計、工藝、制造、物流，才能從整體上對成本進行策劃、實施、檢查與處置。

（四）對全生命周期成本管理工作進行評價并持續(xù)改進

公司應定期對全生命周期成本管理工作進行評價，評價的范圍包括制度與流程是否得到有效實施、評價與考核是否落實到位，成本管理制度或流程、評價與考核制度是否存在缺陷。

通過評價，對發(fā)現(xiàn)的問題與不足進行持續(xù)改進，不斷提升全生命周期成本管理的實效。

五、結(jié)語

2014年5月10日，習近平總書記在河南考察中鐵工程裝備集團有限公司時提出了“推動中國制造向中國創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、中國速度向中國質(zhì)量轉(zhuǎn)變、中國產(chǎn)品向中國品牌轉(zhuǎn)變”的重要論述，“三個轉(zhuǎn)變”為推動我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級、打造中國品牌指明了方向。

產(chǎn)品全生命周期成本管理，通過更多關注產(chǎn)品相關方的利益需求，著眼于公司長遠利益，有利于引導企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于引導企業(yè)不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，有利于引導企業(yè)創(chuàng)造品牌價值，能夠為貫徹實施“三個轉(zhuǎn)變”重要論述貢獻力量。