高校教師績效管理人本主義精神的失落與回歸

羅家才，童順平

（韶關學院 教師教育學院，廣東 韶關 512005）

績效管理是高校教師管理最普通的方式，但高校人才培養質量提升必須依賴教師績效管理。通過績效管理提升教師歸屬感、獲得感，激發教師工作熱情、創造力，驅動優質師資孵化，才能提高教育治理能力和水平，加快推進教育現代化，才能從根本上解決制動驅動教育實效的問題。2020年10月，中共中央、國務院印發的《深化新時代教育評價改革總體方案》指出：“教育評價事關教育發展方向，有什么樣的評價指揮棒，就有什么樣的辦學導向”。扭轉不科學的教育評價導向、堅決克服“五唯”的頑瘴痼疾是新時代教師績效管理的必然要求。然而，不少高校管理者由于對績效管理認識模糊，將教師績效管理異化、扭曲，唯論文、唯帽子、唯效率，使其人本主義精神失落，失去績效管理的本真，注重結果評價，強調考核，忽視過程評價、增值評價。本文就教師績效管理的核心精神、運用誤區主其成因和復歸之策進行探討，以期為新時代高校教師績效管理提供啟示。

一、以人為本：教師績效管理的核心精神

績效管理由績效考核發展而來，它并不以“成績”“政績”為直接目標，而是強調通過人的增值，最終達成組織目標。“以人為本”是教師績效管理的核心精神。

（一）教師績效管理的內涵及精神實質

“績效”這一概念源于美國，英文單詞為“performance”，從詞源上看，有表現、展示等意思。績效是一個復雜的概念，因觀察和測量的角度不同，定義也不同。關于績效的定義主要有以下幾種：一是結果論，也有學者將其稱作產出說，即認為績效是員工最終行為的結果，是員工行為過程的產出。二是行為說，即認為績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組可觀察到的行為。三是綜合說，即認為績效是產出與行為的綜合。對于績效管理的理解，學界日趨達成共識，即認為績效管理的實質不是技術問題，而是解決人的問題。如有學者認為，績效管理是對組織和員工行為與結果進行管理的一個系統，是一系列充分發揮員工潛力、提高其績效，并通過將員工的個人目標與企業戰略結合起來以提高績效的過程。他認為績效管理具有六大特征：第一，以戰略導向為思想精髓。它要求參與績效管理的每一個部門和個人都具有戰略意識。第二，以“以人為本”為基本理念。績效管理的目的不是單純為了將員工分等和進行獎懲，而是為了提高個體與組織的績效，促進個體與企業的共同成長，實現個體與企業目標的雙贏。第三，以“雙向互動”為設計原則。績效管理既強調“自上而下”的指標分解，也注重“自下而上”的層層支撐，是領導與員工共同協調、充分參與的全方位管理過程。第四，以“績效溝通”為實現形式。績效管理強調組織的價值觀、愿景、使命和戰略目標、個體期望、評價標準、實現方式、信息等的反饋、交流、溝通。第五，最終結果是“發展提高”。即績效管理強調組織和個體的共同提高。第六，具有明顯的“績效導向”。績效管理通過績效的導向作用使員工的行為與企業的戰略掛鉤，符合企業的戰略思想、目標計劃［1］6。呂小百、吳友軍認為績效管理是指基于組織的戰略目標，通過員工與管理者達成關于目標、標準和所需能力的協議，在雙方相互理解的基礎上使組織、群體和個人取得較好工作績效的循環往復的管理過程［2］10。他們認為績效管理不是管理的手段、工具而是一個完整的動態管理過程，不是把管理者當成“經濟人”而是把其當作“社會人”，注重績效的反饋與持續改進而非側重特定的階段性判斷，關注產生績效的整個過程而非僅對已有績效進行評價［2］12。有學者指出，從績效考核到績效管理的轉變，體現了人本主義的管理思想，滲透了過程管理的理念，凸顯了溝通激勵的功能，強化了團隊績效的作用［3］6。

綜上所述，績效管理強調“以人為本”的戰略指導思想，重視團體與個體人的溝通、互動，重視個體人的參與和民主管理，強調運用系統化的科學方法和人文藝術，最大限度地激發員工工作熱情、積極性和創造力，更重視通過組織支撐實現個體人的發展。教師績效管理是績效管理的下位概念，它旨在通過學校系統支持，上下級溝通、協作，激發教師的工作積極性，提升教師的創造力，實現教師的人力資源紅利增值與個體人發展的統一。不言而喻，“以人為本”是教師績效管理的核心精神與靈魂。

（二）教師績效管理與教師績效考核的區別

由于在管理實踐中，管理者往往將績效管理與績效考核（又稱績效評價或績效評估）相混同，在此有必要對二者加以區分。績效考核最早被定義為“對員工個人的績效和行為作出評估的過程，其目的在于評估其培訓需求，確定合格的留任者，進行薪水調整主晉升”［4］。現今，學者將其定義為“考核主體以工作目標和績效標準為依據，通過科學、系統的考核方法，對員工行為主其結果進行評估并反饋給員工的過程”［3］12。績效考核與績效管理在管理目標、著眼點、側重點等方面有著重大區別，詳見表1。與此相對應，教師績效考核與教師績效管理的最大區別在于教師績效考核注重結果，關注獎懲，以事為本；教師績效管理注重過程，關注人的能力開發與提高，注重通過人的發展達到最終目的。

表1 績效考核與績效管理的區別

二、高校教師績效管理人本主義精神失落的表征與成因

組織場域的型構與理念的形成是外部制度制約與組織自主選擇的結果。受主客觀因素的影響，我國高校的教師績效管理被異化和扭曲了，只具其“形式”而不具有“以人為本”的精神內核。

（一）高校教師績效管理人本主義精神失落的表征

1.績效為本，重行為結果，輕管理過程

高校教師績效管理中普遍存在的一個誤區是以績效為本，即將論文發表數量、科技研發數量、課題立項數量等作為組織管理的首要目的，以績效論英雄。管理者注重對教師的績效考核，管理過程中只管結果，不管過程。組織系統與行動者是共同構成的存在：他們彼此之間相互構成，并且彼此之間相互重構［5］，行動者推動組織發展的過程，實質上是一個行動者與組織互構的建構過程，因此績效管理強調目標計劃的共同制訂、管理程序的改進、組織對個體的層層支撐。績效至上，重結果、輕過程的高校管理理念是與績效管理的人本主義精神相悖的，不利于教師的專業化成長，更不利于激發教師的工作熱情。

2.組織至上，重上級指令，輕全員參與

績效管理認為，全程參與能更好地實現組織與員工利益的協調整合，從而能更好地滿足團體和個人需求，進而激發員工對組織目標承擔更多的責任，將組織目標轉化為自身追求，把績效考核的外在約束變為自覺的行為。因此，績效管理強調員工從績效目標制訂，到績效考核、評價、反饋，再到管理程序調整的全過程、全員參與。而當前高校的績效管理體制，績效指標是“自上而下”發布的硬性指標，管理者獨攬績效目標與績效考核標準制訂、績效評價的權力，員工極少參與到這些過程中。這種強調組織至上，忽視個體目標與團體目標的協調統一，忽視員工行為由“自在”向“自為”轉變的高校管理理念，不是實質性的績效管理。新時代，教育質量的提升需要依托具有高階性、創新性和挑戰度的“金課”，需要教師具有以學生為本的責任擔當，敢于挑戰和創新的教學勇氣，以教師為志業的工作情懷。組織至上，重上級指令，輕教師參與的偽績效管理，不利于教師的組織歸屬感與個體價值感、存在感生成，必然妨害教師教書育人的教育自覺。

3.獎懲為主，重單向評價，輕個體發展

激勵約束機制是績效管理的基本效能機制。但是績效管理超越了績效考核的“經濟人”假設——組織中的個體思考和行為都是目標理性的，實現個體物質性補償的最大化是個體活動的唯一意圖。績效管理一方面強調通過建立提供或減少資源獲得的制度規則形成激勵約束機制，獎勵對組織目標達成有貢獻的行為和結果，約束對組織目標達成無效或不利的行為和結果，從而使員工向著組織期望的方向努力；但另一個面，其更強調通過個體的發展、個體內在動機的激發來提高個體的績效，以最終提高組織的績效，因而它更注重績效目標內化、績效反饋和績效輔導。而我國不少高校的做法是，管理層為教師設立各種年度考核計劃，作為教師獲得薪酬和晉升的基本參照。績效的管理過程重視績效的評價功能，并且這種評價是單向度的，評價的主要目的在于獎勵和懲罰，而非為個體發展提供信息反饋，更不是以個體發展為價值旨歸。這就造成教師，尤其是青年教師，因長期性“賦能”不足和忙于績效對標，缺乏教學、科研主服務社會的核心素養。

（二）高校教師績效管理人本主義精神失落的成因

1.高等教育項目治理模式事本邏輯的影響

與西方現代化進程“先社會，后國家”的歷史路徑不同，中國的現代化遵循著“先國家，后社會”的反向進路［6］。隨著大學走出“象牙塔”，從社會邊緣邁向中心，大學愈來愈成為國家經濟社會發展不可或缺的機體。國家構建社會的治理理念與高校工具價值的耦合，使國家替代高校成為中國高等教育管理的主體。“項目制”是國家為實施其政府職能或促進某一地方或某一領域的工作進展而配套專項資金以高效率地實現政府目標的一種制度安排［7］，20世紀80年代后，為打破我國高等教育科層管理體制僵化的局面，“反科層治理”的項目制治理模式逐漸形成。20世紀90年代初，我國高等教育管理的項目制思想萌芽，撥款開始由“基數加發展”模式向“綜合定額加專項補助”模式轉變，科研撥款逐漸探索試行基金制，并有選擇性的進行重點學科建設。20世紀90年代中后期，以“211”“985”工程為代表的項目制管理思維確立。項目制下，教育行政管理部門以績效為標準評判大學立項資格，依托項目進行財政資源的再分配［8］。辦學資源是高校生存發展的基本保障，在行政管理部門為主要投資者的高等教育管理體制下，高校出于資源依賴，不得不尋求其認可，以此獲得資源的合法性。其結果是，大學越來越功利，其組織管理的物本邏輯越來越明顯。項目制的“事本主義”邏輯，造成高校的績效“對標”。績效杠桿壓力下，這種趨向愈演愈烈，績效為本、績效至上的管理邏輯日漸充斥高校場域。績效增長過于依賴“胡蘿卜”與“大棒”，忘卻了最根本的力量單元——教師個體，最終缺失了績效目標達成之根本偉力。

2.集體至上和官本位傳統文化心理的慣性

集體主義要求當個人利益與集體利益發生沖突時，將集體利益放在首位，這是其調節個體與集體關系的基本原則。集體主義“一切以集體為重”的精神理念無論是在革命年代，還是在以經濟建設為中心的和平年代都彰顯出其巨大的力量。人們一般比較看重人民的力量、群眾的力量、大家的力量、群體的力量，強調集體利益，無形中把個人和個體的力量、利益看作從屬的、次要的，甚至可有可無的。這種集體至上的文化心理根植在高校組織管理中，突出表現為強調“任務指派與包干”、獎罰嚴明的軍事化管理。由于過于強調集體，高校組織中的“個體人”被組織中的“群體人”所取代，團體重管控而輕個體意志、情感的激發。

另外，由于傳統官本位文化慣性，高校組織管理缺乏法理精神和學術邏輯，形成“官尊民卑”的內部場域，行政權力統攝一切事務。高校個體在文化、心理、現實中的不對等，使高校共同體在本質上遭受解構。領導者與管理者成為“身份尊貴”的決策者，普通教職員工淪為單純執行決策的打工者。教師個體的利益訴求、發展需要、參與權等等都被忽視了。一流大學或高水平大學建設因此失去了運用系統化科學方法和人文藝術實現績效目標最大限度內化的依托，而陷入內卷化。

3.對企業績效管理的碎片化移植

20世紀80年代初，我國絕大多數企業，特別是國有企業和事業單位施行“低而平”的工資體系，由于個人付出與獲得不成正比，個體勞動積極性較低。20世紀80年代后，我國政府、企業和其他組織團體大量引進吸收西方現代企業管理經驗。績效管理實行多勞多得，打破了“大鍋飯”思想，解決了組織管理中“干多干少一個樣”的難題，有效激發了員工的工作積極性，從而被廣泛推廣。由于“組織傾向于采納當前社會流行的有關組織運作的合理化觀念、社會中業已制度化的策略與程序，以此增加組織的合法性和生存幾率”［9］，高校在激烈的教育市場競爭中，逐漸將企業的績效管理模式簡單地移植到大學的管理之中。在工業生活中，世間工作得以進行的人類聯合的各種形式的理智的和情感的反應，和物質產品比較起來，所受到的注意要少得多［10］，因為結果管理是最經濟、最容易、最直接的考核辦法，也有利于激發員工的積極性。加之管理者素質的局限，“只管結果，不管過程”的績效考核受到高校管理者的青睞。績效管理，原本為一個整體性的系統管理過程，卻被碎片化地移植到高校教師管理之中。注重員工意愿、上下級溝通、員工與團體和諧共生等績效思想被抽取掉和遺落掉。由于缺乏歸屬感，教師奉獻教育的動力和情懷缺失，或者因缺乏組織支撐，個體能力得不到開發和提升，在教學、科研工作中陷入“有心無力”的困局。

三、高校教師績效管理人本主義精神的重塑

“技術本身并不能夠引燃優秀公司向卓越公司轉變的火焰。”［11］個體內在動機的激發與潛能的發展是組織走向卓越的根本。新時代必須重塑高校教師績效管理的人本主義精神。筆者認為可以從宏觀管理體制、大學組織和管理者三個層面入手。

（一）構建以教育性價值為基礎的支持型政校信任合作體制

高等教育評價實質上是對高等教育現象的價值主高等教育活動價值關系的揭示［12］。理想的高等教育評價不僅應內含教育滿足社會需要的價值關系，還應包括對教育客觀規律本身的事實判斷。其中后者又包括對教育管理規律的遵從，對教育活動實踐主體自身發展規律的遵從等。然而，行政管理部門對高校工作的評價往往忽視了后者，其對高校的績效評估，片面地將高校放在價值客體的地位，把高校當作人才輸出、科技成果孵化和推動地方產業升級的工具，很大程度上關注它的教學、科研等活動是否能滿足經濟和社會發展的需要，而忽視了大學的學科發展積淀和對教師發展的關懷。行政指令和資源依賴壓力下，高校為維持與行政管理部門的這種“和諧”關系，不得不迎合其要求，奔命于創造各種績效“奇跡”。績效壓力在高校內部層層傳遞，導致嚴重的績效考核風氣，最終陷入績效至上的泥潭。社會由個體組成，人和個體的全面發展是社會發展的關鍵和動力。換句話說，歷史是個體本身力量不斷發展的歷史，人類歷史的發展過程就是個體的本質力量逐漸展開的過程。所以人類社會的發展應該是以人為本，而不是以物為本、以社會為本或以某種社會關系為本［13］。對高等教育的項目化治理，使高校對績效的管理以“政校關系”為本，以行政管理部門、社會期望的績效為本，而不是以組織中的個體為本，以個體力量的發展和展開為本。因此，要使高校對教師的管理真正實現績效化，就必須打破項目化的高等教育管理模式的桎梏。首先行政管理部門應重視高校績效的教育性價值，即將高校自身作為績效管理的價值主體，從高校的主體需要出發來審視和評價高校管理工作，淡化績效評價的選拔功能、分等功能，樹立以支持為目的的績效評價觀，讓高校在寬松自由的環境下，堅持以人為本，科學管理。其次，行政管理部門要構建與高校的信任合作體制，實現由“裁判員”角色向合作者、監督者、支持者的角色轉變，實現由“先績效后投入”的計劃調控方式向“先投入后績效”協調治理模式轉變。既保障對高校充足的經費投入，又堅持權力下放，充分信任高校，尊重高校辦學自主權，讓高校立足實際，自主管理、自由辦學，主動服務社會。

（二）重塑依靠個體和自由民主的高校管理理念

1952年的一天，哥倫比亞大學發生了一則經典故事。這天教授們為新校長舉行到任歡迎會，校長對到場的“雇員”表示感謝，一位資深教授卻發言道：“先生，教授們并不是‘雇員’，教授們就是哥倫比亞大學。”［15］這位教授說得好，教授就是整個大學。學者共同體是大學最為根本的力量，共同體中的一個個個體承載著這種力量。個體是一流大學建設的主體，一流大學形成與發展的過程本質上是個體力量的不斷發展與展開過程，“以人為本”是績效管理的核心精義，也是建設一流大學的邏輯起點。如前所述，受集體至上觀念、官本位文化的影響，使高校教師績效管理蛻為“空殼”。與之相對，筆者認為可以從兩方面入手，重拾高校教師績效管理的人本主義精神：其一，樹立依靠“群眾”的大學管理思想。作為以知識為中心的組織，不論人才培養質量、科學研究能力、社會服務能力都有賴于知識創生和傳播載體——科研人員和教師的力量的發展和展開。大學管理者應擺脫絕對的集體至上的理念桎梏，樹立依靠“群眾”的思想，積極為教師的發展創設條件。其二，創設自由民主的管理氛圍。以官為本、以官為貴、以官為尊的“官本位”文化是大學管理決策獨斷專行的根源之一。因此高校要回歸注重“參與”、“溝通”的績效管理體制，就必須通過文化宣傳、思想教育、章程建設形成高校自由民主的管理氛圍。

（三）提升高校管理者的管理素質

在組織中，占有重要地位的行動者，由于其優勢地位和特權，他們的管理思想可能是大學管理變革的思想根源。由于諸多因素的制約，我國高校依靠學術委員會決策的“專家決策”氛圍和民主管理體制尚未形成，高校決策主要依靠行政權力執行，大學高層管理者是組織結構形成和自主變遷的主要內部驅動力。績效管理概念本是在拓展了績效的內涵并總結績效評估不足的基礎上提出來的，它實現了管理者角色從“監督者”“裁判員”到“輔導員”“教練”“咨詢者”的轉變，是對績效考核管理方式的深刻變革。然而，由于個體素質的局限，管理者在管理過程中將績效管理的整體系統分割開來，錯誤地將其與績效考核等同，從而將其功能窄化為分等與獎懲。另一方面，加之管理者的官僚主義作風，更讓其看不到績效溝通、員工參與、績效輔導的重要性。因此，高校只有通過理論研究、在崗培訓、出國研修、經驗交流等提高管理者的素質，才能讓高校教師績效管理重拾“以人為本”的精神要義。

總之，組織的高效率來自于人，經濟效益是人創造的，效果導向或價值驅動的主體和對象同樣是人，卓越組織的卓越業績來源于卓越的管理者對“人”（員工）追求卓越之本性和潛能的開發與管理［16］。如斯密所言，要求個人對集體的善的行為要遵循自愿原則和自利原則，也就是個人和集體的“雙贏”原則。假如集體或社會不注重個體的利益，用強制的、宣傳的方法迫使每個個體用犧牲自己利益的方法來為公眾和集體謀福利，這可能在一個短時間內、在某些事情上收到一定的成績和效果，但是從長遠來看，肯定是行不通的。新時代的一流大學建設必須依靠教師，以教師的發展為根本著力點，此之關鍵，又必須實現教師績效管理“以人為本”的精神復歸。