基于激勵理論視角下的高職院校教師績效考核結果應用思考

張亮

[摘? ? ? ? ? ?要]? 教師績效考核一直是高職院校管理的一個共性難題，在考核過程中存在諸多問題。通過對不同層次20多家高職院校的調研，對教師績效考核以及結果運用的現狀及問題進行了分析，并重點針對評價結果的科學應用從個人和組織兩個層面九個角度，提出了具體的思路和方向。

[關? ? 鍵? ?詞]? 高職院校;教師績效考核;結果應用

[中圖分類號]? G717? ? ? ? ? ? ? ? ? ? [文獻標志碼]? A? ? ? ? ? ? ? ? ? [文章編號]? 2096-0603（2022）01-0118-03

2010年，《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020年）》提出“要完善目標管理和績效管理機制”。之后，從中央到地方，出臺了不少關于教育的改革意見和實施意見等，其中很多都提及教師績效管理或績效評價的問題。從政策層面看，高職院校實施教師績效管理是得到大力支持的，這也成為深化教育改革的重要一步。

教育大計，教師為本。教師是人才培養環節的重中之重。教師的能力、效率、發展直接影響人才的培養質量，而影響教師能力、效率、發展的因素除了教師本身的主觀能動性，還有一個組織提供的“動力中樞”，那就是績效管理。而在績效管理的整個體系環節中，考核結果應用在很大程度上影響著績效管理體系的效用，既是績效管理的最終結果，也反推績效管理的運行。

一、概念

（一）何為績效

績效是管理學的一個概念，詞典給出的釋義是指完成、執行的行為，是為了完成某項任務或者達到某個目標的執行行為。不同專家從不同角度也有不同的釋義，大致分為三類：一是產出說，績效就是員工工作產出的結果;二是行為說，績效是工作過程中表現出的一系列行為;三是綜合說，績效是結果和行為的綜合體。

（二）高職院校

《中華人民共和國高等教育法》于1998年正式實施，對高等學校做了定義，即大學、高等專科學校、獨立設置的學院都屬于高等教育，即高職院校是高等教育的重要組成部分。在《關于深化教育改革全面推進素質教育的決定》中，對高等職業教育進行了詳細闡述，明確了國家開設這一類型教育的目的就是為社會培養大批的技術應用型人才，因此要大力發展高等職業教育，滿足社會對技術應用型人才的需求。

（三）何為績效管理

這一概念在1976年被首次提出，被定義為“管理、度量、改進績效并增強發展組織潛力的行為”。隨著時代的發展，績效管理被不斷賦予新的含義，最普遍的認識是：績效管理是對員工的工作行為與工作結果進行管理的一個系統，是為發揮員工潛力、提高績效的一套管理體系。

（四）何為績效考核

績效考核是績效管理體系中的一個環節，是整個體系中關鍵的流程，更偏重于產出結果的一種結論性評價、綜合性評價。在這一環節，往往存在一系列的考核指標體系，通過這一體系對標具體實施考核。

（五）何為激勵理論

研究如何調動人的積極性的理論，即激勵理論。激勵理論是關于如何滿足人的各種需要、調動人的積極性的原則和方法的概括總結。使用范圍廣、認可度高的激勵理論主要有馬斯洛提出的需求層次理論、“不患寡而患不均”的公平理論以及美國學者提出的期望理論。

二、觀點

觀點一：績效管理的最終目標是為了讓組織更快速、更有質量地完成戰略目標，不斷向前向好發展。在績效管理體系中，運行過程與考核結果同等重要，考核結果是階段目標但不是最終目標，過程的積累最終達到的結果才是最終的目標。

觀點二：績效考核結果的應用，從流程上看似是績效管理體系的末端，從另外一種角度看也是體系的源動力。所以，績效管理體系從邏輯層面來看，應該是一個“圓理論”，是一個閉環式的滾雪球，績效管理可以讓雪球越滾越大，讓組織發展得越來越壯大，這也是績效管理的真正效用。

觀點三：績效考核結果應用的目的，就是讓組織通過績效管理得到高質量、高速度的發展，讓員工通過績效管理不斷提升主動性、積極性、適應性，從而提升自身各方面的素質和能力。

觀點四：高職院校不同于企業，教師不同于一般員工，組織和對象都存在特殊性，所以高職院校教師的績效管理、績效考核結果應用也存在其特殊性，不能照搬一般企業的績效管理思想和方法來簡單粗暴對待學校和教師這類特殊群體。

三、現狀

筆者調查了近20所高職院校，跨度各省市，其中不乏一些國家示范校和“雙高”校，在教師績效管理問題上，有約50%的院校存在缺失，40%的院校教師績效管理效果不佳，僅有個別院校建立了相對合理可行的教師績效管理體系。總體來看，現狀形勢嚴峻，主要存在以下幾個問題。

（一）績效管理缺失，績效考核結果與年度考核混為一談

調查發現，不少高職院校在治理體系中并未實施績效管理，原因大致有幾個：一是行政管理的頂層設計沒有將績效管理列入其中;二是績效管理推行遇到阻力，無疾而終，最終又形成了“你好我好大家好”的“和諧”氛圍;三是績效管理體系不切合實際，可操作性不強，最后績效管理成為一紙文件。績效管理缺失，績效考核自然也就無從談起。但在調查中發現，不少管理者和教師會把事業單位人員的年度考核混同認為是績效考核，所以很多學校也索性直接把年度考核與績效考核劃等號，在涉及績效考核相關獎勵獎金發放時也直接與年度考核結果直接掛鉤。

（二）教師績效考核結果不直接關聯績效獎勵分配

調查發現，大多數高職院校的績效分配獎勵最有關聯性的并非績效考核結果，而是教師的崗位、職稱、出勤天數。有很多院校對于績效考核優秀或年度考核優秀的教師，只是象征性地表示獎勵，不會影響績效獎勵的分配。這樣的分配方式，造成了大家對績效考核的冷處理、另眼相待，不會重視績效考核和年度考核，因為考核結果只要合格，就不會影響獎勵分配，而在事業單位的考核中特別是教師人群，除非有大的錯誤受到處理，一般都會獲得合格以上等次。

（三）教師績效考核結果的其他激勵措施欠缺、不配套

對開展教師績效管理的很多高職院校而言，教師績效考核結果體現一定的物質獎勵是有共識的，物質獎勵雖然是直接有效的一種激勵手段，但是并不能滿足教師的期望。在崗位晉升、職稱評審、評先評優等教師職業生涯中的重要部分，并沒有足夠的體現和激勵。按照馬斯洛的需求層次來看，只能滿足低階段的需求，無法滿足教師更高層次的需求，結果肯定會導致動力不足、支撐不夠，最終無法體現績效考核的效用。

（四）教師績效考核政策的認同度低，結果認同度也低

筆者在與高職院校教師的訪談過程中發現，不少老師提出對自己學校績效考核政策的質疑，對績效考核指標體系不滿意，也有老師認為績效考核的過程不公平、不合理，很少有老師完全贊同、完全支持學校績效考核指標體系。被考核的群體無法在政策方面與管理者、與學校達成一致，極易造成績效考核政策遇阻，最終導致績效考核無法達到預期目標。

（五）組織層面的運用缺失嚴重，單純為了獎懲而考核

就學校層面或二級學院而言，缺乏對績效考核結果的綜合運用，更多時候是依靠結果來兌現獎金。組織層面運用缺失，就會導致績效考核耗費大量的人力、物力，到最后無法實現通過績效管理來提升、促進學校整體戰略目標的作用，無法發揮實際效果，這是管理者不想看到的結果，也就沒有足夠的動力去完善績效管理體系。

四、方向

筆者通過調研借鑒優秀高職院校以及優秀企業的先進經驗，通過與教師、管理者的深度訪談，再結合高職院校的發展現狀和教師群體的需求實際，從教師層面和組織層面著手提出了績效考核結果應用的可行性方向。

（一）教師層面（個人發展）

1.將教師績效獎勵盡可能全部與績效考核結果直接掛鉤

不可否認，在當前經濟社會環境下，物質獎勵是見效最快、最直接的一種激勵刺激，只有在物質激勵合適的前提下，才有基礎提高層次需求。結合績效考核結果，按照不同的等次，兌現相應比例的績效獎勵，讓被考核群體切實看到多勞多得、優績優酬的政策環境，才能激勵產出成果。

2.將教師績效考核結果影響職稱評審

職稱評審是教師職業生涯發展中最關注、最重要的一個問題。為了體現績效考核的重要程度，可以把績效考核結果放入職稱評審條件中，把績效考核結果合格以上等次作為職稱評審的一個基本條件，把績效考核結果優秀以上等次作為職稱評審的一個加分條件。連續兩年績效考核不合格，可以取消第三年的職稱評審資格。

3.將教師績效考核結果與崗位聘任關聯

崗位內容與績效考核關系密切，績效考核指標大多以崗位內容為基本依據，所以將教師績效考核結果與崗位聘任直接關聯是合理的。在三年聘期內累計兩年績效考核結果為優秀的教師，在下一屆聘用時可優先聘用到本級崗位或高一級崗位;有一年績效考核結果為不達標的，在下一屆聘用時不得聘用到高一級崗位;累計兩年績效考核結果為基本達標或不達標的，在下一屆聘用時不得聘用到本級崗位或高一級崗位，并且考慮調整至非教師崗位。

4.年度考核中提升績效考核結果的影響占比

在高職院校中，教師年度考核結果對教師本人的影響較大，不合格會直接影響很多相關福利待遇，甚至會影響職業生涯。在年度考核中，一般以“德能勤績廉”為考核內容，實際操作中可將績效考核結果按照較大比例列入“績”的年度考核內容中，使績效考核結果直接影響年度考核結果。在此基礎上，要求當年績效考核結果等級為優秀的，方才具備年度考核評優資格，進一步提升績效考核結果的影響性。

5.將考核結果與教師評先評優資格掛鉤

榮譽在馬斯洛需求層次理論中是較高層次的需求，當然也是教師職業價值的一種體現。在較高層次需求領域中，將績效考核結果等級與評先評優資格掛鉤，具有一定的合理可操作性。上年度績效考核結果為優秀或達標的，才能具有下一年度參加各種評先評優活動的資格，否則，取消所有評先評優資格。

（二）院校層面（組織發展）

1.運用績效考核結果，及時診斷學校發展狀況

學校的戰略發展與教師的個人發展息息相關。學校發展戰略離不開教師個人發展狀況的支撐，教師績效考核結果在很大程度上反映出一名教師的發展狀態以及目標完成情況。面對教師的績效考核結果，學校要及時運用，通過不同類型教師之間的橫向比較、同一教師不同時期的考核縱向比較，及時診斷學校的績效管理模式是否合理，學校的績效考核指標體系是否完善，學校的整體發展目標是否順利。通過分析績效考核結果，找出線索、聚焦問題、修訂完善，及時監測學校的發展狀況，最終實現學校的發展戰略目標。

2.將考核結果作為學校培養儲備人才的選擇條件

學校的發展，離不開人才的支撐，人才的儲備、培養是決定學校是否后繼有人，能否實現學校長遠發展目標的關鍵。教師績效考核結果能夠反映出教師的工作能力、工作態度和工作成績，學校可以將績效考核結果作為學校進修、培養人才的條件之一。對績效考核結果優秀的教師，優先安排進修、幫扶、培養，優先作為后備干部的人選，優先考慮為此類教師提供合理的職業發展規劃，實現教師與學校的同步發展。

3.運用考核結果，找到教師提升、培訓、培養的方向

教師績效考核結果能夠反映出大多數教師存在的劣勢，這也為學校實施培訓提升計劃指明了方向，最大限度地對癥下藥，提升教師整體的績效完成度，從而提升學校整體的戰略目標發展。同時，績效考核結果的變化，也是學校培養、培訓成果的檢驗。

4.運用考核結果進行人力資源配置，實現學校人力資源的最優配置

合理的人力資源配置不僅對企業很重要，對學校也同等重要。根據教師績效考核結果，學校可以對照指標將教師分為教學型、教學科研型、科研型等不同的類型，盡可能讓每一位教師都能完全發揮自己的優勢，這對學校發展戰略目標順利實現的作用是不言而喻的。

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◎編輯 司 楠