企業破產重組的風險管理
——以山西聯盛集團為例

羅佶琛

本文將以案例的形式，進行深入剖析，并提出自己從分析案例中得到的啟示，總結出在以后企業需要警示的方面并適當提出自己的建議。

一、破產重組企業的風險管理

（一）破產重組企業風險管理的內涵

風險管理是指如何在項目亦或者是企業在一個肯定有風險的環境里把風險減至最低的管理過程。風險管理是指通過對風險的認識、衡量和分析，選擇最有效的方式，主動地、有目的地、有計劃地處理風險，以最小成本爭取獲得最大安全保證的管理方法。當企業面臨市場開放、法規解禁、產品創新，均使變化波動程度提高，連帶增加經營的風險性。良好的風險管理有助于降低決策錯誤之幾率、避免損失之可能、相對提高企業本身之附加價值。

（二）避免企業破產重組的風險管理

美國COSO（反欺詐交易委員會）委托普華永道開發《COSO風險管理整合框架》中指出，企業風險管理基本框架包括八個方面內容：（1）內部環境：內部環境包含組織的基調，它為主體內的人員如何認識和對待風險設定了基礎，包括風險管理理念和風險容量、誠信和道德價值觀，以及他們所處的經營環境；（2）目標設定：必須先有目標，管理當局才能識別影響目標實現的潛在事項。企業風險管理確保管理當局采取適當的程序去設定目標，確保所選定的目標支持和切合該主體的使命，并且與它的風險容量相符；（3）事項識別：必須識別影響主體目標實現的內部和外部事項，區分風險和機會。機會被反饋到管理當局的戰略或目標制訂過程中；（4）風險評估：通過考慮風險的可能性和影響來對其加以分析，并以此作為決定如何進行管理的依據。風險評估應立足于固有風險和剩余風險；（5）風險應對：管理當局選擇風險應對——回避、承受、降低或者分擔風險——采取一系列行動以便把風險控制在主體的風險容限和風險容量以內；（6）控制活動：制訂和執行政策與程序以幫助確保風險應對得以有效實施；（7）信息與溝通：相關的信息以確保員工履行其職責的方式和時機予以識別、獲取和溝通。有效溝通的含義比較廣泛，包括信息在主體中的向下、平行和向上流動；（8）監控：對企業風險管理進行全面監控，必要時加以修正。監控可以通過持續的管理活動、個別評價或者兩者結合來完成。

企業風險管理并不是一個嚴格的順次過程，一個構成要素并不是僅僅影響接下來的那個構成要素。它是一個多方向的、反復的過程，在這個過程中幾乎每一個構成要素都能夠、也的確會影響其他構成要素。

二、山西聯盛集團破產事件回顧

（一）經營情況分析

山西聯盛集團是邢利斌所執掌的金家莊煤業有限公司于2002年6月出資購買柳林興無煤礦全部國有資本而形成的聯合集團。集團經營期間，依托煤炭資源，抓住機遇奮力發展，致力做大做強，實現又好又快發展。2008年5月，又將旗下3座煤礦注入上市公司福山能源，進而成為福山能源第二大股東;同年7月，興無、金家莊、寨崖底三座煤礦成功實現境外上市。隨后又陸續收購各類煤礦、礦井39對。截止2010年底，集團公司擁有大型礦井12對，境外上市子公司一個，井田面積120多平方公里，地質儲量12多億噸，坑口洗煤廠4個，100萬噸/年焦化廠及配套150噸/年洗煤廠一個，員工萬余名，資產總額70多億元。同時，僅統計2008年全年，集團便完成銷售收入67億元，完成利稅12.3億元。

（二）破產原因分析

其一，是山西聯盛集團的領導人邢利斌本人自身性格過于突出。為人過于聰明圓滑，又同時是風險偏好型的性格。這讓他從入駐中陽開始便一步一步官商勾結，編織自己的關系網利益圈，最終欲罷不能，自取滅亡。其二，則是與煤炭行業本身的屬性密切相關。煤炭行業是個投資回報周期長的行業，一個煤礦從投資到獲利少則5年多則10年，山西聯盛集團錯誤的選擇了拓展戰略，使得企業資金被白白消耗，最終導致自身被高資產負載率拖垮。

任一項工作開展都需要一個準確的理念，而在目前企業中存在一種相當普遍的現象，那就是企業各部門甚至財務部門自己也認為業務管理與財務管理是二個獨立的管理活動，管理好企業，只要各部門管理好自己就行了，這種理念嚴重影響了企業業財融合的展開。

1.戰略方向錯誤

眾所周知，從2002年到2012年是煤炭的黃金10年，當時的煤炭，被譽為“黑色黃金”，煤炭價格迅速上漲。不同于02年到07的小幅度增長，從08年起煤炭價格急劇上漲，而尤其以09-12年的漲幅最為劇烈。但是，09-12年卻也是煤炭市場擴張最厲害的時期。邢利斌判斷應迅速搶占煤炭市場，選擇以高利貸的方式快速獲取巨額資金，以此快速收購煤礦或者是開拓重組煤礦。但是，煤礦回報周期長，建設耗資高，如此冒險的舉動，憑借著09-12年的高利潤尚可維持。可誰知狂歡過后便是蕭條，金融危機成為了壓垮這個高負債企業的最后一根稻草。受金融危機的影響，13年開始，煤炭價格便連跌不止，煤炭產業毛利率由2012年的26.6%在2013年降至20.6%，降低6個百分點，隨后在2013年更是減至16%左右。而銷售利潤率則由2012年的12.04%狂降至2013年的7.15%，直接減少接近一半。但這僅僅只是開始，13年往后，銷售利潤率平均降低至1.5%左右，16年的上半年更是降為負數。市場低迷拖垮了企業，之前過于激進的戰略，導致企業周轉困難，財務資金吃緊，周轉便愈發困難。

2.產能過剩

我國的煤炭行業，很大程度上是依賴于下游產業的消耗。而其中又以電力、鋼鐵、水泥、化工為主。煤炭行業對于下游行業的依賴程度非常大，山西聯盛集團也不例外。這種經營結構的波動極大，一旦下游行業不景氣，會直接影響上游產業的發展。如果下游產業的消耗銳減，或者國家出臺匡扶新能源等政策，就會給山西聯盛集團帶來巨大的打擊。而事實上，由于09-12年的煤炭價格暴漲，引起大量人員投身煤炭行業，導致煤炭行業產能大幅度的增長。另一方面，隨之而來的金融危機影響導致了下游耗煤產業的不景氣，煤炭大量堆積，資金周轉不利也是意料之中。與此同時，山西聯盛集團的大幅度擴張，急速的發展，導致企業產品成本曲線扭曲，以存貨/（存貨+成本）作為供給過剩的指標來看，自10年后山西聯盛集團指標逐年增高。過多的競爭會導致凈利潤的暴降，而山西聯盛集團這種以高利貸作為擴張發展依托的企業，在低額凈利潤的背景下，會讓財務陷入巨大的困境。

3.關聯交易頻繁

山西聯盛集團擁有32家子公司，由山西聯盛酒店作為控股公司，其他31家為旗下子公司。然而，旗下子公司卻頻繁進行關聯交易，從龍門塔等煤礦產出的原煤運往洗煤廠，其中關聯交易的價格遠低于市場價，約為市場價的1/3，而賬面數值則是由過多的噸數進行掩蓋，顯得與市場無異。實則山西聯盛集團的利益被抽空，轉化為各方的私人利益。

三、山西聯盛集團破產案例分析

山西聯盛集團會進入破產重組階段，很大程度上是源于風險管理的失敗。在煤炭產業新興的早期，沒能正確預想到今后發展的風險和選擇快速擴張戰略帶來的隱患，導致當面對市場蕭條煤炭需求銳減時，資金鏈斷裂導致集團轟然解體。煤炭縱使在我國是個傳統支柱產業，在經濟發展中占有重要地位，也需要注重其在發展中的風險。山西聯盛集團如果能在市場發展初期便預知到之后的風險，并提前采取措施，縱使不能夠完全止損，至少可以安然度過蕭條時期，迎來下一個黎明。

下面，本文將從內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監控八個方面來進一步分析山西聯盛集團破產的原因。

（一）內部環境

從內部環境來看，企業治理結構過于混亂，領導者邢利斌本人性格過于豪放、冒險，對于可能存在的潛在風險缺少應有的謹慎。而對于企業領導層的管理者，由領導層指示，讓公司內部財務對會計報表進行非規范處理以此掩蓋大量不當關聯交易背后的利益轉移。領導層、管理者的誠信存在問題。而企業文化也沒能體現出對于風險管理的重視。

山西聯盛集團內部并沒有設立內部審計崗位，而是由會計兼任。如此一來，便導致山西聯盛集團對于風險的把控形同虛設，對于風險程度沒有任何預先評估。與此同時，山西聯盛集團內部親屬現象極其嚴重，使得山西聯盛集團內部上下幾乎沒有保持自身的獨立性。導致公司內部缺乏獨立和制衡的力量。公司的決斷很大程度上都是邢利斌一個人的決斷，而如此一來，沒有其他意見的提供，讓產生錯誤決策的風險大大提高，而且一旦決策錯誤，也往往很難糾正。如此一來，便會在決策錯誤的道路上越走越遠。

作為山西聯盛集團的領導人及創始人邢利斌，其本人性格是風險偏好型，同時也過于“聰明”。他的決策大多數都傾向于高風險高利潤，決策決斷都過于冒險，而且也聽不進別人勸告。也正是如此冒險的性格，為之后的山西聯盛集團解體種下禍根。早在1998年，邢利斌便因為過于追求風險的決策，導致巨虧1億多元，手中資產幾乎全數拋售。無獨有偶，通過借高利貸的方式快速拓展山西聯盛集團在煤炭市場的份額。僅僅靠著當時售煤的高利潤堪堪維持著公司運營的平衡。一旦煤炭市場利潤下滑，平衡打破之后，結果可想而知。邢利斌本人只重視利益而輕視風險的性格終為山西聯盛集團解體埋下禍根。

在山西聯盛集團的企業文化中，不論是統領核心——超越、價值、共贏，還是管理思想——有序、容納、協作，其中都沒有提及對于風險的把控。這樣的企業文化只會引導員工過分追求超越、價值而忽視了風險。讓每個員工只追求發展而漠視其中的成本與風險。對于風險的漠視也自然導致了企業的破產。

（二）目標設定

一個企業目標的設定很大程度上體現了一個企業自身的行為偏好。有時候，脫離企業本身實際情況設立的企業目標很大程度上會直接拖垮整個企業。山西聯盛集團的目標是：快速發展、科學發展。宗旨是：資源共享、回報社會。從山西聯盛集團的目標和宗旨來看，發現山西聯盛集團一直都希望能夠發展做大，然后再以一己之力回報社會。愿望雖好，但是愿望的設立與實踐也需要與公司本身的實力相符合。山西聯盛集團為了能夠快速發展，不惜動用高利貸的方式進行擴張。這種遠超企業承受能力的行為，最終在2013年煤炭價格暴跌的情況下，拖垮了山西聯盛集團。

（三）事項識別

一個企業，想要發展長久必須具備識別內、外部事項，區分其中風險和機遇的能力。找出其中的負面事項，想辦法規避其中的風險；挑出其中的正面事項，抓住其中的機遇才能更好的發展。對于山西聯盛集團來說，顯然在其內部，并不存在風險識別、預警的機制。尤其是財務方面的風險預警缺失，在09年，企業的資產負債率已經高達75%左右。煤炭行業的回報周期長，而債務的償還時間短，其中的時間差會帶來巨大的財務壓力和風險。而企業并未意識到這一點，依舊按照領導層的戰略要求，借用高利貸來快速拓張。進一步的加重企業財務壓力。同時，可以想見企業也并沒有制定合理的償還計劃，僅僅依靠當時煤炭行業的高利潤來堪堪維持。如此一來又進一步的加劇了財務的潛在風險。

對于山西聯盛集團外部，煤炭行業雖然是中國的基礎產業，支柱型產業。但是其存在著兩個問題，其一是其需求量受下游產業影響，一旦下游產業市場不景氣，將直接導致煤炭市場不景氣。其二是其投資回報周期長，短則5-6年，長則數十年，這要求領導者能夠很好的看清市場形勢，辨識市場風險。對于山西聯盛集團而言，只發現了機遇而沒有看清風險，只認識收益而未識得收益背后的風險。在煤炭產業的“黃金十年”便透支式的大肆擴張，而沒有預估之后的蕭條，對于蕭條也沒有應對手段。大量優質煤礦如興越煤礦，尚處于建設時期，企業便宣告破產，建設中的大量投資便被無端損耗。如果將這些無端損耗用于資金鏈的周轉，山西聯盛集團可能也不至于落得如此境遇。

（四）風險評估與風險應對

在識別出對企業會產生風險的事件后，便需要對該風險事項進行評估。評估其風險的大小，發生的可能性，及影響程度。然后有針對性的制定風險應對計劃。對于山西聯盛集團而已，應當根據各種經營數據，財務指標，市場行情等情況預測出可能出現的資金鏈斷裂的風險。當預估出來之后，應與之對應的減少高利貸的借款行為，穩住發展，預留活動資金以防資金鏈斷裂。而山西聯盛集團實際上并未如此做。說明山西聯盛集團既沒有風險評估的機構，也沒有考慮過風險應對的措施。

（五）控制活動和監控

在企業運營的過程中，風險是普遍存在且不可避免的。而控制活動就是要確保風險應對得以實施的政策和程序，在特殊情況下，風險應對也算作控制活動。而對于山西聯盛集團而已，一次次的戰略決策都是邢利斌個人決策，控制活動與監控可以說是形同虛設。也正是因為控制活動的虛設，導致山西聯盛集團沒能避免破產重組的命運。

四、結論與啟示

（一）研究結論

導致山西聯盛集團破產的直接原因是由于2013年煤炭市場的大幅蕭條，進而引起自身資金鏈斷裂，造成債務違約，最終導致破產。表現在財務上，則是資產負債率極高，存貨周轉率低下，企業凈利潤為負。而在這一切的背后則是風險管理的失敗。基于上述案例分析，本文得出以下結論：

第一，企業目標設立不當是破產的直接原因。企業對于自身的目標設置過于巨大，同時又沒有及時的關注市場行情，一味的通過借用高利貸的方式去進行擴張。最后在2013年煤炭市場蕭條之時，下游市場對煤炭需求不足，導致生產的煤炭無法及時出售，存貨周轉率急轉直下，直接導致資金鏈斷裂，進而破產。

第二，企業內部治理機制紊亂是破產的間接原因。企業內部職能交叉，一人兼多職的情況并不少見。內控混亂，內審形同虛設。同時，董事會職能不生效，極大的加劇了企業運營的風險。

第三，企業內部風險意識淡薄是破產的隱性原因。企業文化一味的只追求快速發展、創新，而忽略了建設企業內部員工對于風險的認知。導致縱使領導層獨斷專行，也沒有任何員工能夠意識到其背后的風險，如此導致風險無法被及時糾正。

（二）研究啟示

山西聯盛集團破產的直接原因是自身資金鏈的斷裂，但是由此看出一個企業的風險管理是多么的重要。對于企業尤其應該重視發展速度，規模和企業自身風險之間的關系。經過本次案例分析，本文也得出了如下啟示：

第一，及時關注市場和行業的競爭情況。對于企業，尤其是煤炭這種銷售途徑單一化得企業，更應當注意下游市場的購買傾向和市場內部產能過剩的情況，避免出現供大于求的狀況。及時做好風險管理預測，同時盡早對風險作出應對。避免出現資金鏈斷裂等狀況。

第二，企業需建立完善的治理機制。由企業內部來看，本次山西聯盛集團的破產的最大最根本原因便是沒有在企業內部建立起完善的風險管理機制。企業內部職能分工紊亂，內部審計內部控制形同虛設。內部領導人一人多權，讓企業成為“一言堂”。所以，企業內部應該建立起相應的公司治理機制，發揮內部審計、注冊會計師審計，法律監督和社會監督的內外部監督作用。這樣可以讓公司內部權力分離、各司其職，有效減低企業風險。

第三，強化企業內部的風險管理意識。企業還需要同時注重自身的企業文化建設。由山西聯盛集團的破產可以發現，企業文化對于企業內部的影響巨大。在現在這個機遇伴隨著風險的市場環境下，需要在企業內部培養一種關注并重視風險的企業文化。這樣可以更好的在企業內部建立起風險識別和預警機制，這樣才能更好的實現可持續發展。