高職院校部門績效管理的研究與實踐*

黃建明

（甘肅機電職業技術學院，甘肅 天水741000 ）

1 研究背景與現狀

1.1 研究背景

我國經濟社會面臨產業轉型升級、行業技術進步，對技術技能人才的質量提出了諸多新要求。在新時代、新形勢下高職院校的發展遇到了前所未有的機遇與挑戰，國家明確職業教育作為一種教育類型凸顯其重要作用，各級政府出臺一系列鼓勵職業教育改革與發展的利好政策，職業院校面臨難得的發展機會。但高職院校生源結構與質量下降、辦學資源不能適應招生規模的擴張、內涵建設及提質培優等任重而道遠，就迫切需要使用先進的管理方法來提升組織績效，而研討高職院校部門績效管理及其實踐，對學校增強內部治理能力、實現高質量發展具有現實意義。

1.2 研究現狀

績效管理溯源于20 世紀70 年代美國企業的績效評估，隨著企業治理程度的進步，融合先進管理思想和管理方法，逐漸形成了較為完善的績效管理體系。之后從企業又逐步引入政府管理、高校管理領域。

國外對教師績效考核的研討較早，始于20 世紀70 年代，并在90 年代以來迅速推進，尤其是美歐國家的研究與實踐較為先進。其中，美國高校的績效評價屬于典型的多元評價模式，以明確的目標確立績效評價的內容，通過激勵機制來提高其管理效能，同時對教師的績效評價更多體現人本性和擇優性，對教師起到了較好的引導作用。而英國的教師績效評價則側重發展性評價，提出了具有強烈英國特色的教師評價體系[1]。國外的績效評價研究較為理想化，且植根于西方發達教育體系，理論層次有較大深度，但不具備普適性。

國內對高校教師績效考評的研究開始于改革開放以后，尤其是21 世紀以來理論與實踐的研究成果較為豐富，但其研究多側重教師的單一理論探索或實踐分析，缺少將理論與實際兼顧的研討成果[2]。高職院校施行績效管理與考核，相對于企業的績效管理與考核的應用而言，不論從普及程度、應用領域、評價對象范圍，還是理論研究、指標體系、結果使用等諸多環節均存在差距。

2 績效管理理論分析

2.1 績效管理及其考核原則

績效是指考核人對照目標和指標標準，評價部門或員工的完成值情況后兌現獎勵。績效含有業績和效益意思。

績效管理通俗說就是單位與所屬部門、員工之間商定績效目標，并激勵部門、員工高效達成，以實現單位目標的管理過程。

績效考核應遵循以下原則：一致性原則，即在考核周期內，考核內容和標準不能有大的變動，至少保持1 年內考核方法統一；客觀性原則，即考核要客觀地反映部門或員工的實際情況，縮小親疏、成見等帶來誤差；公平性原則，即對于崗位或類型相同的其考核標準一樣；公開性原則，即部門或員工可查詢考核結果。

對高職院校而言，宜至少保證一個學期內績效指標、評價標準等不變；應有公示的績效考核制度、績效指標及其評價標準；評價考核人員組成應合理；評價結果應該公示，允許有異議接受申述等[3]。需要指出績效管理是一個完整的系統，而績效考核只是其中一環，不能將績效考核評價結果簡單理解為績效管理。

2.2 績效管理模式

常用的績效管理模式有德能勤績、檢查評比、共同參與、自我管理、主管述職和基于價值流的模式等[4]。績效管理模式比較，見表1。

表1 績效管理模式比較

通過表1 績效管理模式對比分析，績效管理模式各有利弊，適宜學校的才是最佳的。建議學校績效管理起步階段選擇共同參與管理模式。

2.3 績效考核評價方式

常用績效考核評價方式有360 度綜合考核、關鍵績效指標（KPI）績效考核、基于平衡計分卡（BSC）的績效考核、基于目標的績效考核等[5]。績效考核評價方式比較，見表2。

表2 績效考核評價方式比較

由表2 可以看出每一種績效考核評價方式，也有利有弊，需要審慎選取。

經過績效管理的實踐中摸索，建議選擇基于目標的績效考核評價方式為宜。

2.4 關鍵績效指標

關鍵績效指標(KPI)，簡單說就是對組織內評價流程績效的目標式量化管理指標，能將組織的戰略目標分解為操作層面的工作目標，是一種有效的績效管理工具。

二八原理是KPI 的理論根基，即一個單位在價值創造過程中，每個部門或員工20%的關鍵行為完成其80%的工作任務。其闡明了績效考核的重點應放在關鍵點上而非面面俱到。

確定KPI 應遵循SMART 原則，簡單說就是要詳細、易評價、能完成、有關聯及時限。

KPI 有益于指標的量化。但在實踐操作過程中有些部門的量化較困難，但只要知曉工作任務或目標能被時間界定則是定量指標即可化解。

3 績效管理的實踐與探索

以某高職院校部門績效管理與考核的實際運行為例，進行探究性分析。

3.1 工作策略及步驟

績效管理與考核的組織策劃。包括成立學院績效考核專門機構，制定學院績效考核實施方案，指定牽頭負責部門，引進學院績效管理信息系統，建立績效考核小組評議會商制度、工作機制、工作流程，結果兌現等。

明確總體要求。學院以“重點工作引領、質量控制保障、管理隊伍規范、關注顧客滿意，貢獻創新激勵”為總體要求，對學院各內設機構的工作績效實行全方位、全過程考核。

績效管理模式。通過研究、分析對比，建議學院選擇共同管理模式或兼顧其他模式。

績效考核評價方式。通過研究、分析，建議學院選擇基于目標的績效考核評價方式為宜。

區分考核類型。按照部門類型、職責和業務屬性，對學院現行內設機構實行分類考核，即按照黨群和行政機構、教學系、教學和教輔機構等三個類型分別設計不同的績效指標體系進行考核。

績效指標的制訂。采取自上而下與自下而上相結合的方法審定。校級指標應契合學校中、長期教育事業發展規劃，體現學校戰略目標，具體反映學校年度、學期重點工作任務、質量目標等；部門績效指標要求部門首先對照學校目標，承接校級指標的下一級分解，然后結合部門職責、學期重點工作任務、質量目標等編制，最好進行部門內討論，并經上、下級相互溝通后商定；部門績效指標體系框架在學校績效管理工作初始階段，可簡化設計成統一、通用的一級指標共5 項，即“重點工作”“質量目標與控制”“部門管理及隊伍建設”“滿意度”“貢獻度或特色創新”，另增設附加分項。月度績效考核可以只考慮使用四項即 “重點工作”“質量目標與控制”“部門管理及隊伍建設”，附加分項。

績效管理工具。通過招標確定績效管理信息化系統提供商。借助信息化手段有利于規范績效管理工作的工作機制與工作流程，有助于績效考核評價的公正、合理、高效。

評價周期的選擇。對學校而言，以學期或學年作為績效考核評價周期相對比較完整。現在實際操作是根據學校的工作要求，按照學期內有效工作月進行月度部門績效考核評價，按學期或學年進行統計、排序。

績效考核結果的應用。結合學校績效管理工作的實踐狀況，由學院層面考慮與績效考核周期相對應，確定績效考核結果的兌現。需要指出的是：從人性角度考慮，績效考核結果宜凸顯“績效獎勵”，避免罰扣，尤其在績效管理的起步階段。

3.2 績效管理與考核的流程

學校績效管理與考核的工作流程，如圖1 所示。

圖1 績效管理與考核工作流程

學校績效管理與考核的所有工作均需登錄學院績效管理信息系統完成，其中，校級指標編審在每學年或年初由負責部門協商編制，提交分管領導審核、主要領導審定；部門指標編審在每學期初由部門績效員編制，提交部門負責人審核、分管領導審定；月度計劃編審在每月初由部門內會商、部門績效員編制，提交部門負責人審定；完成值提交在每月末由部門績效員編制，提交部門負責人審定；績效考核評價在每個考核周期末由學院績效考核領導小組成員按照考核名單的配置（包括考核人、被考核對象、評價指標、權重等）進行評價；結果預公布在績效考核人全部完成評價之后，可以通過系統預公布可查詢以體現公開性；受理申述，結果預公布之后若部門查詢對評價分值、扣分原因等有異議時可提請申述，相關考核評價人應義務受理、反饋處理結果：維持、修改或更正。

受理加分申請，部門對照一級績效指標評價標準如符合加分條件時可提出加分申請，由系統管理員受理、匯總，提出初審意見并提交績效評議會審定。

績效評議會，在每個考核周期末組織學院績效考核評議會議，審定績效考核結果等。

績效考核結果，通過系統正式公布，簽批、兌現績效獎勵。

3.3 影響績效管理的其他因素分析

為使績效管理與質量管理相結合，學校在績效指標體系設計上應包含質量管理考核指標并增加其權重，以體現質量保障要求。

績效考核評價的對象層面，可以拓展至單位層面、部門層面、個人層面等。

績效考核評價的周期，可選擇月度、季度、半年、年度、學期、學年度等，但周期越短越不易量化且工作量與難度將會增加。

績效管理涉及到人，人非機器或物品而是感性的，在實際考核過程中呈現出復雜、難度大，這就要求組織領導層應有清醒認識，應做好改進、優化的思想準備。

績效考核的推行要求學校必須具備相應的管理水平、文化底蘊和質量意識等工作氛圍。績效考核須與利益、晉升、薪酬等進行合理的掛鉤，管理層應審慎使用獎懲，減少矛盾。績效考核過程必須為學校所掌控，但其控制的方式、方法及其程度等不能影響公正性。對考核評價人的“無意識的誤差”、“有意識的誤差”，應持續地尋求消除或減少。

績效管理因涉及的每個因素和細節都會對其考核結果產生影響，故宜認真、細致。

4 結束語

本研究以高職院校部門績效管理為研究對象，對績效管理相關理論的剖析，探索適合學院管理水平現狀，以目標為導向構建績效指標框架，以問題為導向，不斷改進、優化指標體系、工作機制及其流程，借助績效管理信息化系統，規范、固化指標編審、計劃編審、完成值采集、考核評價、異議申述、結果公示等，強化了PDCA 循環、數據處理與分析，切實促進了部門管理提質增效。

今后，隨著智慧校園的建設，將會增加績效指標量化及其完成值的源頭提取率，智能分析數據，強化PDCA 循環，不斷提升部門績效管理與考核的客觀、公正性，助力學校高質量發展。