石化工程項目材料管理總結分析

李 洋

(中化泉州石化有限公司，福建 泉州 362000)

2010年后，我國石油化工行業掀起了新一輪發展高潮。隨著大連恒力等多家規模型民營資本的進入，國營企業面臨如何創新高效管理工程項目，在保證安全、質量的前提下控制成本和縮短工程周期，占有市場先機，提升企業競爭力，繼續發揮國營企業社會擔當作用的挑戰。

目前，成熟的工程項目管理模式，如EPC、EP+C、E+PC、MPC等，在安全、質量、高效的前提下節約投資成本。工程材料種類、規格繁多,數量龐大，其費用在施工成本中占首要地位，一般要占工程總成本的60%～80%。顯然，工程材料方面的管控是工程施工中不可回避且極為重要的環節。因此，實現高效的工程材料管理，一方面可以更為高效的提高工程施工進度，另一方面則可更大程度地做到零庫存，控制成本，實現企業效益最大。

1 材料管理特點

本文以東南沿海某100萬t/a乙烯及煉油改擴建項目為例，本項目采取“E+P+C”管理，項目部統籌協調，采取措施有效管理工藝配管材料供應。

該工程項目材料管理特點：1)工程管理模式是“E+P+C”，業主物資裝備部執行材料采購和供應。2)搭建工程信息平臺系統(PIP)，處理大量的材料數據，快速傳輸數據，高頻率地更新數據。保證材料數據具有唯一性、完整性和共享性。3)材料采購流程：由項目部督促施工承包商根據施工急需和計劃，依照設計詢價書、規格書、料單、圖紙提出需求計劃，進入PIP系統發起采購立項。接著，依次由監理工程師→項目部工程師→造價部及設備管理部會簽→項目部領導審批，然后由物資裝備執行采購。4)材料到貨庫存管理：到貨先由倉儲商驗收，重要物資堆放甲方倉庫，一般大眾和急用物資直發施工現場。材料領取流程：先由物資裝備部組織開箱驗收，倉儲商在PIP中完成入庫→施工承包商在PIP中發起領料申請經項目部工程師審批完→施工承包商憑領料單找倉儲商領取材料。

2 材料管理難點

影響項目投資最大的是設計階段，但項目的實施階段卻是投資的主要發生階段。在這一階段中，盡管節約投資的可能性已經很小，但浪費投資的可能性卻很。 “E+P+C”模式的采購成本控制是從設計階段介入，聯合設計結合工程計劃和材料市場情況出具材料表，落實工程施工階段中供應商選擇、催交到貨、庫存管理、材料核銷。工程材料除設計和施工階段的難點外，還需有計劃、組織、協調、控制，讓各環節程序化并能有機配合，目的是滿足工程施工材料需求，并實現零庫存。

項目部是工程建設期“強矩陣”管理的匯集點，核心是嚴控與保證項目中交節點。統籌與協助材料管理，既滿足工程進度需要，又要保證工程期后無材料剩余浪費。

2.1 工程設計方面難點

1)單元多，材料量大，材料表分單元。該套裝置工藝包是國內首次引進，主要由11個生產單元組成，工藝管道材料量大(基礎設計概算：管材192km，管件50375件，法蘭46576件，閥13226臺)，設計材料表分單元。這些讓材料立項采購及庫存管理比較繁雜，難以統籌，還會造成管材采購裕量浪費。

2)設計滯后。 60%材料表出表時離預制開始僅1個月，材料數量占總量30%左右，還不包括制造周期較長的閥門；90%材料表設計用時5個月，材料數量占總量60%左右，閥門占52%；100%材料表出表時離配管開始僅1個月，材料數量還有總量的40%左右。材料表滯后，給材料立項采購及到貨造成緊迫性，也影響管道預制和配管。

3)設計材料表版本變化大、變更多。90%與60%材料表和100%與90%材料表相比，分別取消管材1066/10138m，管件624/1931件，法蘭類125/900件, 閥0/501臺(90%相對60%更是出現某單元20 GB9948 材質取消管材57.5%，管件66%)；100%材料表后各單元總計175個設計變更(含開車前3個月共計74個)。材料表變化大，臨近開車還有變更，給材料采購和管理很大干擾和緊迫性。

4)含有較特殊材質材料。如雙相鋼 S31803、S32750、F51、F53等，耐高溫材質，如P11、P91等，此類材質采購周期中管材(3931m)至少40d，管件(1553件)、法蘭(1076件)、閥(656臺)更長，變更材料中也有這些材質。較特殊材質材料數量不小，還有變更。制造周期長，使材料采購到貨緊張，易延遲項目管道預制和配管進行。

2.2 工程施工方面難點

1)項目規劃排后影響。該工程是乙烯項目計劃第三批開車裝置，需與上下游裝置隔離施工。裝置內界區、公用工程等均優先設計出料表施工，而設計的大宗工藝料表是根據模型綜合出，故在60%、90%、100%材料表立項時要進行比對變化和核減立項，降低了立項速度和準確率，影響采購到貨。

2)優先施工環節影響。在此項目建設中，利用設備未起之前的空間便利優勢，將附塔管線安裝后與塔器一起起吊，減小后期配管難度、節約施工成本。但是因為設計建模還在開始階段，材料表未出，由施工方根據單線圖提供材料清單提前采購，給后期材料表立項采購帶來與“項目規劃排后”一樣的難點和影響。

3)施工分包影響。該工程施工總承包因工程量大、工期緊張(工藝管線焊接量約65萬吋徑，要求6個月完成)，采取了按單元分包施工、管理材料采購立項和庫存。總承包統籌協調力度不強，分包資質和投入力量有差、溝通交流缺失，使各單元材料管理相對獨立，不僅容易混亂，還不能將各區因設計變化取消材料串銷利用，也不能滿足庫存材料的共享利用，影響施工進度，造成材料的重復采購，增加施工成本。

2.3 工程材料管理方面難點

1)材料到貨和配套率困難。設計滯后、變更多及工期緊張等，致使材料供應時間緊張。另外，項目規劃排后，材料采購數量減少，供貨商優先供貨積極性下降，項目前后期均出現供貨配套率難以保證，給材料管理帶來干擾和困難。

2)庫存和預制場地有限。材料量大、到貨晚、施工隊伍多、施工期限緊張，相關因素要求有足夠多、相對獨立的場所用于分隊存放材料和預制，但項目規劃堆放預制用地為1900m2，因修建辦公臨建、堆放材料、設備、工器具等后，是非常有限用于分隊展開材料堆放和預制，給加大人力投入搶回工期計劃帶來挑戰。

3)材料利庫流程不完善。該項目規劃排后，有豐富庫存可以使用，但工藝管道材料大采購期正是其他項目逐漸開始物資清理退庫，物裝部正優化庫存、建立物資利庫使用程序。在這階段出現利庫流程不完善、庫存信息錯誤和更新不及時，致使材料立項采購效率下降，物資領用繁瑣，不能及時滿足施工需要。

3 材料管理優化

工程材料管理的主要目標是使項目在正確時間、正確地點收到正確的工程材料，降低工程項目費用，提高工程建設速度，改善風險管理，增強公司競爭。

3.1 工程設計方面優化

1)優化材料立項人員架構和分類細化材料立項明細臺賬。成立立項攻堅小組，項目部工程師作為組長，組織、協調、監督及審核立項、建立變更需立項銷項臺賬、督促施工總承包建立材料立項明細臺賬(供升版料表對比立項)；施工總承包安排專門辦公區用于小組集中辦公，另派工程師作為副組長統籌立項，主要是將各單元設計取消材料集中并串銷于其他區，建立立項取消和串銷明細臺賬(方便后續變更核銷利用和統籌各分包領用)和材料詳細臺賬，審核各單元立項；小組成員由各分包技術員組成，負責各自單元升版材料表和已立項對比，分辨取消情況，核減其他區取消材料的串銷，然后按材料種類立項。如此，方便各分包的溝通，增強總承包的統籌，有利于業主的掌控。將分散的各單元有機的串聯在一起，秩序井然，提高立項效率，優化核減庫存，控制了材料采購成本(區域串銷90%和100%材料表取消材料管材5494m，利用率49.0%；管件1633件，利用率63.9%；法蘭類592件，利用率57.8%；閥303件，利用率60.5%)。

2)嚴謹審圖，補充采購。項目后期不出現材料缺口，特別是長周期物資，保證工程順利進行，則要審核單線圖，羅列材料清單對比料表進行材料立項采購。100%材料表立項后，項目部要求施工總承包組織分包進行單線圖和已立項材料對比立項，增補管材5356m，管件3260件，法蘭類3446件，閥1752臺。其中，含雙相鋼和耐高溫材質，此舉保障了項目如期進行。

3)提前布局采購長周期材料。項目部結合工期與物資裝備部、設計管理部、設計承包商溝通針對雙相鋼、高溫材質優先建模和獨立出料表。先供物裝部采購，同時督促施工方辦理立項，并作為重點催交物資。雙相鋼材質分批于60%料表前2個月和100%材料表前3個月設計出表，比配管提前8個月開始采購儲備；耐高溫材質分批于100%材料表前3個月和1個月設計出表，比生產要求吹掃打靶節點提前4個月開始采購儲備。如此，做到重點、難點物資專項跟進，保證了材料采購準確率和如期到貨。

3.2 工程施工方面優化

1)發揮立項小組統籌優勢和利用材料臺賬串聯作用。與上下游投產裝置隔離和大件吊裝附塔管線物資提前設計采購，由立項小組組長組織，副組長落實，捋清設計材料表、立項情況，完善和統計入材料立項明細臺賬中，待大宗工藝料表立項時，供立項小組成員對比核減立項。如此，立項職責清晰、臺賬完善、井然有序。另外，分包工藝技術人員的參與，發揮專業優勢保證材料準確性，還能熟悉材料情況提高施工效率。

2)優化總承包負責制，加強技術力量支持。由總承包的副組長參與立項和完善、更新臺賬，發揮其紐帶作用，即負責立項信息在承包方的共享，還統籌分包材料領用及臺賬更新；總承包方建立二級庫房，材料到貨提前通知副組長和組員，有領料單的再發分包，并定期組織總承包和分包技術人員參與清理雙方庫存，分包庫房不用物資退回二級庫，反饋副組長完善取消和串銷明細臺賬供項目使用；小組成員由分包技術員組成，參與立項，熟悉施工情況，由其發起材料領用和退庫。技術支持，現場依托，有賬可尋，管理有序，以高效率協調材料滿足施工需求。

3.3 工程材料管理方面優化

1)每周對接，專項催交，保證供貨。組長督促施工總承包根據業主庫存和接收到貨情況每周更新材料立項明細臺賬中到貨信息，由組長統計到貨詳情。每周與物裝部對接，總承包和分包技術人員參加，根據施工進度，調整需求時間和重點催交物資，到項目高峰期，和物裝每天于對接會上細化重點材料到貨，記入會議紀要和材料周報中，直至到貨銷項。物裝部對嚴重延遲到貨、重點催交物資，派采辦駐廠催交；立項量少，組織利庫，不能利庫則緊急采購；加強對供貨商合同執行情況考查，對積極性不高，難以滿足供貨廠家進行考核更換。

2)調配項目用地，提高配管效率。利用項目規劃排后，分部協調其他項目空下堆放場地，按分包劃分用于材料堆放和管道預制，有利總包掌握分包材料庫存，弄清材料到貨情況，提高預制效率，給鋪開配管創造了條件。

3)完善利庫程序，專人負責領取。物裝部加速清理項目物資庫存，完善退庫程序，簡化利庫流程，每天更新可利庫清單，采辦參與采購利庫并定期反饋立項利庫清單；總包專人負責統計材料立項明細臺賬中利庫和領用信息，核實利庫物資并負責領取。利庫程序化、常態化，庫存信息準確暢通，領用方便，即滿足物資急需，也節約采購成本(利庫管材10080m)。

4 總 結

石油化工工程建設所需物資采購周期長、資金大、質量要求高，采購管理在工程項目中的角色已經從單純的項目建設中的服務轉變成新的利潤增長經濟。本項目采取 “E+P+C”模式，業主自行執行“P”的目的也即在此。設立的分項項目部負責現場材料管理，詳情見附表1。從設計、施工、材管環節開始優化管理措施：控制開始的材料采購立項，優化過程中的施工用料，減小最后的庫存余量，最終滿足了工程期有序材料供應，項目順利建成投產。

表1 某工程材料匯總表