企業信息化建設及數字化應用

劉濤

（中國輕工業廣州工程有限公司，廣東 廣州 511447）

0 引言

研究顯示，只有不到30%的企業的數字化轉型取得了成功。大多數人不知道什么是數字化，什么是信息化，很多企業不理解數字化轉型的“本”是什么，數字化和信息化具體有著什么細微差別、會給企業有什么價值體系。

在這一個過程當中企業依舊嘗試去定義數字化、判斷其成功與否，這些問題并非一般企業、某個人就可以給一個準確的定義，專家學者已經完成了這些爭論的話題，作為服務企業發展的數字化，更多要做的是如何找到數字化與企業實際的結合點，并把這些因素發揮出來。重要的是為什么社會各層面都認為數字化都是大勢所趨，在社會發展的整體趨勢下，從企業內部和外部的因素來剖析企業數字化的本質原因。

信息化時代的企業組織內部更加強調職能導向，企業與上下游關系是交易關系，還沒有發展到更深層次的產業協同，企業與銷售渠道是強管控關系。這個時代企業的信息化職能定位清晰，主要通過信息化的方式來支持業務，比如電商、管控型ERP、流程化等應用集成。當時做這些系統的本質，都是為了企業的標準化、強管控。

信息化時代企業更關注和追求最大的產業效率，因為企業生產的產品一定可以賣出去，所以沿用著流水線作業，讓企業管理和工作流程標準化、規范化。因此絕大多數的企業產業鏈路沒有閉環，銷售數據和消費者的數據很難反饋，信息化時代的企業，更多地關注自身生產，還沒有發展到也不必要把握消費者的真實訴求。

隨著當前社會經濟的發展，現在的數字經濟時代，一個維度是，企業外部市場因素已經發生翻天覆地的變化，其中最大的一個特點就是市場需求復雜多變，也就是企業現在面臨復雜多變，與時俱進的時代，我們很難保證把一個商品做到爆款就賺到足夠的利潤，這給企業如何更快把握消費者需求，提供更好的商品就提出更高的要求。

另一個維度，在社會整個供需關系層面，我們明顯可以感受到正在處于供大于求的層面，大量的庫存積壓和產能過剩。

外部因素反推內部因素的變化，對組織力、戰略能力、人才提出極大的調整。企業內部組織架構就要追求業務和技術融合創新，企業內部組織需要進一步做好技術融合的創新。企業與上下游的關系不只是追求訂單的交易，而是追求如何能夠產生產業上下游的更加高效的協同，真正提升產品品質，降低成本，給客戶輸出更高效的產品和服務體驗。企業與外部用戶、供貨商之間不只是生意，而是共贏共生，大家如何以更緊密的形式保持步調一致，讓品牌統一對外發聲，提供一致的服務。

1 企業數字化團隊的建設與應用

在供大于需的復雜的市場情況下，企業競爭優勢就是怎么樣比你的競爭對手更快去做業務的響應和更快地做一些新的業務探索和創新，就類似于把顧客當作上帝一樣的消費守法，因此需要有一種更高效的上下游的協同模式，或者更高效的企業底層架構來支撐企業業務快速創新。

有些企業已經開始在做數字化戰略，要成立數字化團隊，但在這樣一個時代背景下，建立數字化團隊，我們如何去改變組織和組織之間、部門之間的關系，如何提升企業和上游之間的關系，如何改變企業與外部共享經濟形態上的這種關系，這是數字化團隊的核心使命和目標。

所以數字化轉型的本質，不在于到底采用什么技術，如果解決的還是點狀的問題，這還是信息化。企業真正的數字化轉型，首要是思維認知的變化，有沒有通過全業務鏈的視角去規劃企業的發展，從全局來提升效率和效益，提升產品品質和售后服務，做到全心全意以消費者為中心來實現全業務鏈條的高效聯動和數據驅動，摒棄之前強管控、標準化的系統建設模式，以一種賦能、開放、生態協同的方式來構建數字化系統，實現真正轉型升級。

2 企業信息化數字化規劃

經過幾年的概念炒作，企業數字化轉型進入了中后期，企業也逐漸將數字化“落地能力”作為努力目標，智慧企業研究院基于服務眾多大中型企業信息化咨詢服務的沉淀，總結歸納認為數字化目標的模糊，技術與業務、管理需求的不平衡，以及忽略自身信息化基礎是企業信息數字化轉型過程中的三大困擾難題，它直接制約企業的數字化轉型情況。

（1）對數字化的目標設定模糊：云計算、大數據、物聯網、人工智能、區塊鏈等技術蓬勃發展，在各產業廣泛應用產生了切實的經濟效益，同時也引發了信息化基礎薄弱的企業對技術應用的焦慮。它們通過簡單的觀察和借鑒行業內其他企業的做法，在沒有明確自身目標的前提下，匆忙啟動信息化戰略。以至于在后續的戰略計劃安排實施中，出現得不償失的危險情況、性能以及時間延遲、成本超支等問題，最后導致了數字化轉型的虎頭蛇尾，得不償失。

（2）過多強調技術，不注重業務管理：大多數企業數字化轉型工作由信息化部門來牽頭，從而在整個工作過程中，企業普遍關注在技術的先進性、可擴展性、架構的開放性等問題上。在這個過程中，缺少了與企業管理者、業務部門的交流和溝通，造成高成本的技術投入，不能很好地滿足業務的需求，達不到企業管理的目標，最終信息技術的投入與產出不成比例。

（3）忽略自身信息化基礎，沒有做好詳細的規劃準備：企業的信息化發展是有規律的，從最早的電算化，到PC 時代的信息化，然后到現在的數字化、智能化，這三個發展階段得到普遍認可。研究國內企業的信息化和企業管理水平，我們發現，目前絕大部分的企業整體處于信息化的建設和完善階段，可能在部分基礎好的業務領域，具備了數字化發展的條件，可以啟動整體的數字化建設。企業在啟動數字化建設前，應該先對自身的業務和管理水平進行全面的分析和清晰的規劃，在優勢領域啟動數字化先行戰略、找準切入點的同時，做好補短板工作。

究其原因，企業忽略一項重要的工作——企業的信息化戰略規劃，或者說，這種工作計劃內容沒有得到相關部門領導人的重視，業務部門也沒有真正落實到位。在開展“國內大中型企業數字化轉型成效研究”工作的過程中，我們發現一些意料之中的困擾問題：很多企業一方面不清楚如何快速有效的開展信息化工作，另一方面又非常排斥企業信息化戰略規劃。IT 部門普遍不喜歡“戰略”和“規劃”這二個詞，認為信息化戰略規劃無非是一堆華而不實的文字和新名詞的堆砌，其最大的意義在于宣傳和讓工作顯得高大上，無法真正有效地指導企業信息化建設。

ERP 服務企業信息化30 余年，大量項目的實踐表明，信息化戰略規劃并不是不能指導企業信息化建設，而是很多企業在一開始的信息化戰略規劃時，弄錯了出發點，用錯了方法，所以才導致最終戰略與實際的脫節。成功案例表明，在這個信息技術日新月異的數字化時代，由于技術變革和激烈的市場競爭加劇了對企業的沖擊，使得企業對信息化的需求更加迫切，再加上信息化的建設成本越來越高，反而對信息化規劃的要求也越來越高。

3 企業遵循原則

（1）信息技術本質是服務：信息技術與產品、生產、供應鏈等業務相融合，服務企業的各業務價值鏈。企業應該更多的將重點放在技術所能帶來的產出上，而非技術本身，同時，還應兼顧技術應用的投入與產出，新技術的應用保持適度超前。

（2）合理控制規劃中，“技術”與“管理”的占比：在信息化建設過程中，大家會說到“三分技術，七分管理”。但是在數字化時代的信息化建設，每家企業的信息化基礎、管理水平以及所處行業的整體信息化程度、競爭激烈程度都不盡相同。因此，在信息化規劃過程中，每家企業的分配在技術和業務分析上的核心比例也是不同的，重點之處也是有著不同之處，企業在開展工作前需要進行合理的界定，確保技術應用與管理能力二者相匹配。

（3）引入“外腦”的同時不要忽略內部反饋：受制于數字化轉型工作的復雜性，在尋求數字化轉型的路上，很少有企業能依靠自身的能力完成整體規劃，很多企業需要借助外部力量的幫助來完成。外部顧問通常會在調研了解企業情況的基礎上，借助行業的“最佳實踐”來開展工作。在項目有限的時間范圍內，外部人員的顧問一時之間對企業真正的需求缺乏一定的了解，因此廣泛開展內部征詢意見，收集反饋信息是一件非常有必要的工作，以此來避免工作的遺漏和偏差。

（4）強調“流程”與“數據”并重：在信息化階段，信息化的建設以實現業務流程集成為主，而在數字化階段，信息化的建設主要是以數據的應用。目前國內很多大中型企業的信息化管理建設，一方面需要彌補之前缺少的內容信息，另一方還要積極進行數字化階段的嘗試。在這一特定的過渡階段，企業在進行信息化規劃時，同時要統籌兼顧“流程集成”和“數據應用”兩個方面的需求，缺一不可。

（5）術業有專攻，培養專業人才：信息系統生命周期由系統分析、系統設計、系統實施以及系統管理和維護四個時期組成，這其中又涉及業務軟件、服務器硬件、網絡、工業控制系統等多方面的專業知識。從建設到后期運維，方方面面的細節問題都需要專業化領域的技術人員來完成，非科班出身的人員不能代替。對于企業，萬萬不能對這些領域一無所知，完全交于第三方來處理。或者招收成熟的技術人員，或者通過項目培養自己的技術骨干，讓本企業的人員從建設初期就開始參與到整個項目中，從實際操作和外界培訓中學習，對整個信息化系統從了解到熟悉。只有企業切身實際，主動融入信息化建設的全過程中，才會更好地了解信息化，用好信息化，管好信息化，讓信息化系統成為企業的神經和命脈。