國家實驗室的跨機構資源管理模式：美國案例分析及啟示

班燕君，房 超，2，游翰霖

（1.啟元實驗室，北京 100095；2.清華大學高技術實驗室，北京 100084；3.軍事科學院評估論證研究中心，北京 100091）

1 研究背景

我國《國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035 年遠景目標綱要》中明確提出，要以國家戰略性需求為導向推進創新體系優化組合，加快構建以國家實驗室為引領的戰略科技力量；并提出為增強國家科研創新戰略力量，加快推進國家實驗室體系建設，必須著力破解如何優化組合我國優勢科研資源、消除制度性障礙壁壘、保障科研資源靈活流動以及提升資源配置整體效率等新問題。本研究以跨機構資源管理模式為切入點，重點選取美國政府所有、企業運營（government owned corporate operated，GOCO）模式下，由美國大學管理運營的國家實驗室為研究對象，從資源管理角度研究其如何利用大學科研資源有力支撐國家實驗室建設，為我國國家實驗室建設提供參考借鑒。

二戰后，美國聯邦資助的研究與發展中心（Federally Funded Research and Development Centers，FFRDCs）以國家戰略需求為導向，以跨學科科研為特點，逐漸形成定位清晰、分工明確、體系完善的綜合研究體系。FFRDCs 中采取GOCO 管理模式的國家實驗室通常由聯邦政府部門（如能源部或國防部）委托大學或企業對國家實驗室進行管理運營。這種模式起源于1940 年成立的國防研究委員會。該機構從成立起，就主導與美國41 所大學和研究機構、22 家公司簽訂了200 多項科研合同，并在“曼哈頓計劃”中逐漸將GOCO 模式固化并延用至今［1］。林肯實驗室、軟件工程研究所、阿貢實驗室等皆是由大學管理運營的著名國家實驗室。該模式銜接大學基礎科研能力和以國家戰略目標導向的科研需求，對國家戰略科技力量建設運營形成了有力支撐。

美國的大學管理運營國家實驗室模式起步較早，已積累了較為成熟的理論方法和實踐經驗，研究該模式中的資源管理問題，可以為我國國家實驗室體系建設提供新的視角，已成為國內科研管理領域學者關注的焦點。如，裴瑞敏等［2］從二戰和戰后歷史角度梳理了美國國家實驗室在不同時代背景和宏觀環境下，經歷戰爭、軍備競賽、經濟建設的不同工作重點和資源投入模式；范旭等［3］著眼美國勞倫斯伯克利國家實驗室與大學協同創新，從學科交叉合作、技術轉讓、合作研究項目、共建研究機構、人員交流培訓、信息與設施共享等方面論述伯克利國家實驗室良好的制度環境是其成功的重要原因；李霞等［4］從國家實驗室與聯邦管理機構的從屬關系與資源配置入手，分析了美國大學管理的國家實驗室在管理模式、運營情況、研發經費、評估考核、員工激勵等方面的情況，并據此為我國國家實驗室建設提出相關建議；張明［5］研究了美國能源部下屬國家實驗室整體情況，分析“政府管理-承包運營”模式，總結美國國家實驗室決策科學化、經費多元化、人員管理市場化的管理體制機制特征；王曉飛等［6］從美國國家實驗室經費來源與構成的視角，通過對其年報的梳理，總結了以財政性經費為主、多元競爭性經費為輔的美國大學國家實驗室經費資源特征。上述學者對美國的大學國家實驗室管理和運營模式進行了多方面有價值的探索研究，關注點大都集中于美國國家實驗室宏觀或中觀運營機制和管理邏輯，即對外貌和架構層的梳理，對內在機理層（即實踐細節）的分析有待加強，尤其對“高校-國家實驗室”資源管理模式的對比研究仍有欠缺。因此，本研究將選取不同類型的美國國家實驗室的資源管理模式典型案例，通過對比分析，探討由大學管理運營的國家實驗室資源管理模式特點。

美國由大學管理運營的國家實驗室具有大學科研院所和國家實驗“雙重身份”，其資源管理模式呈現出相應特點。為收斂研究范圍，本研究主要聚焦“大學-國家實驗室”關系中包括行政管理、科研經費、合作機制、人力資源在內的廣義資源管理模式，并將其歸納為資源分配和運營管理兩大部分。一方面，從資源主體來看，國家實驗室是獨立法人，在法律地位上與大學平等，可擁有獨立管理權限，包括科研設施、設備、人力、經費等各類資源管理權；另一方面，大學擁有對國家實驗室的管理監督權，是國家實驗室實際的整體統籌和協調者，在管理行為發生過程中，國家實驗室不可避免地與大學各類資源產生聯系而或多或少地帶有大學的管理特色。因此，大學與國家實驗室的資源關系在“合與分”“怎么合”的博弈下呈現出不同特點。本研究將對麻省理工學院與林肯實驗室、卡耐基梅隆大學與軟件工程研究所以及加州大學與勞倫斯伯克利實驗室3 家由大學管理運營的美國國家實驗室典型案例進行深入分析，分別從財務、科研、人才等不同側面剖析大學與國家實驗室的跨機構資源管理模式。

2 麻省理工學院與林肯實驗室：基于財務系統融合的資源管理模式

林肯實驗室成立于1951 年，隸屬于美國國防部，由麻省理工學院（Massachusetts Institute of Technology，MIT）負責運行管理，其前身為MIT 輻射實驗室，致力于從事關乎國家安全與科技發展戰略的基礎研究和應用基礎研究，聚焦最具戰略意義和最具挑戰的技術領域，側重于先進概念技術開發驗證以及技術轉移轉化［7］。

林肯實驗室受MIT 校長辦公室和美國國防部聯合咨詢委員會（Joint Advisory Committee，JAC）的雙重領導，但管理任務各有側重，MIT 負責林肯實驗室的運營與科研，國防部則負責下達科研需求及提供科研經費［8］。林肯實驗室每年需向MIT 校長辦公室匯報管理工作進展，JAC 則負責從軍事需求角度對實驗室申報的年度科研項目及5 年發展規劃進行評審。此外，MIT 設置了林肯實驗室顧問委員會，由學術界、政府和工業等領域的資深從業人員組成，每年與實驗室主任、MIT 教務長和科研副校長舉行會議，審查和討論實驗室的戰略方向。

在科研資源方面，美國國防部資助經費占林肯實驗室總經費約96%～98%，且林肯實驗室在經費來源、監管審查、數據權限、保密程度等方面與MIT常規的開放化運行管理體系不同，因此在MIT 管理體系內，林肯實驗室作為獨立法人擁有對人員、管理、財務等事項的獨立決策權［9］。

2.1 建立跨機構合作協調機構

與管理上的自成體系不同，MIT 鼓勵林肯實驗室與MIT 的各科研院系進行密切協同的科研合作，更類似對二級學院的管理方式，但是MIT 與林肯實驗室在機構性質、保密要求和經費管理等方面規則不盡相同、關注點各有側重，造成兩個機構在實際管理運營中存在諸多差異。為了解決由于差異造成的科研合作的“堵點”，提升雙方科研資源的流通效率，MIT 采取專項對接的管理方式，通過設立資助項目辦公室（MIT Office of Sponsored Program，OSP）和林肯實驗室技術辦公室（Lincoln Laboratory Technology Office，LLTO），以協調科研合作中各類人力、資金、設施的對接［10］。

OSP 的主要職能是協助MIT 研究人員參與各類資助科研項目課題，對內管理MIT 二級學院間的科研合作，對外管理各類資助機構的合同和資金等事項，如賬戶管理，建立和維護校內資助項目資金系統，以及計算、審計和協商MIT 實驗設施、行政管理、員工福利等各項支出費率等。LLTO 的主要職能是為林肯實驗室制定長期技術發展戰略，并協調所有與MIT 開展的科研合作，同時負責開發實驗室內部研發戰略，促進實驗室在不同任務領域保持創新研發的動力和勢頭，包括開發創新計劃和協調實驗室的整體技術發展戰略［11］。

2.2 跨機構科研資源管理模式

MIT 和林肯實驗室的科研合作主要基于雙方科研需求展開，通過資助項目辦公室和技術辦公室的對接，MIT 與林肯實驗室的科研項目高度結合、互為依托，即由MIT 科研部門負責人（PI）與林肯實驗室科研部門主管通過協商，確定哪一方是合作項目的主導方（lead），成為主導方的團隊同時成為該合作項目的資助方（sponsor），可類比傳統合作中的甲方；而另一方則自動成為被資助方，可類比傳統合作中的乙方。維持合作關系的部門通常也被稱為“對應合作單位（counterpart）”，兩個合作單位之間關系和地位平等，也因此形成由MIT 主導和由林肯實驗室主導這兩類主要的合作方式［10］。

MIT 作為主導方的合作方式中，由MIT 作為資助方、林肯實驗室作為被資助方。林肯實驗室需向MIT 相關的研究院系、實驗室或科研中心（departments、labs、centers，DLC）提供詳細的科研方案和預算，且從MIT DLC 向林肯實驗室支付的費用須全部單獨列支，統一放在“其他直接成本”會計科目下管理。以MIT 為主導的科研合作，在付款方式上由MIT OSP 為林肯實驗室設立子賬戶，林肯實驗室同步設立鏡像賬戶（mirror account）的方式進行。具體操作上，由MIT OSP 在相關科研項目的主賬戶（work breakdown structure parent account，6位序列號）下設立1 位序列號的WBS 子賬戶（work breakdown structure child account），同時林肯實驗室設立對應的鏡像賬戶，以此完成對林肯實驗室項目資金和相關費用的入賬處理。

林肯實驗室作為主導方時，同時成為項目資助方，MIT 成為被資助方。由MIT DLC 向林肯實驗室科研部門提供完整的研究合作方案及預算。從林肯實驗室向MIT 付款，則可直接采用傳統的WBS 賬戶入賬方式（MIT 常規科研項目的6 位序列號賬戶），不必通過鏡像賬戶處理。

需要特別關注的是，由于國防經費監管要求，林肯實驗室不管作為資助方還是被資助方，均沒有可自由支配的資金支持成本分攤，任何需要分攤的費用都需要MIT 對應合作部門進行承擔。例如，林肯實驗室的網絡安全與信息安全部與MIT 電子工程系開展科研合作，初始合同資金為10 萬美元，項目結束時實際執行資金為11 萬美元，則多出的1 萬美元需要由MIT 電子工程系全部承擔，林肯實驗室不分攤任何超支經費。

3 卡耐基梅隆大學與軟件工程研究所：基于科研資源共享的資源管理模式

隨著軟件對國防裝備和現代化戰爭的重要作用愈發凸顯，1984 年美國國防部設立了軟件工程研究所。軟件工程研究所設立在卡耐基梅隆大學（Carnegie Mellon University，CMU）校園內，對外的名稱為“卡內基梅隆軟件工程研究所”（Carnegie Mellon Software Engineering Institute，SEI)。其日常運營管理由國防部提供資助經費，主要研究內容包括軟件采辦、軟件體系結構、過程改進、性能測定、安全性、系統互操作性和可信性等，是一個服務于軍隊同時面向社會的軟件工程領域國家實驗室［12］。

SEI 的管理運營方式與林肯實驗室有所不同。首先從經費來源規模和結構看，SEI 上一合同期（2015年7 月27 日到2020 年6 月30 日）的總合同金額為7.3億美元，其中國防部資助經費占比約為58.4%，國土安全部、交通部等聯邦政府部門的資助經費占比為38.6%，剩余3%為非聯邦資助［13］。多元化的經費來源決定了SEI 的多元化科研任務需求，這與林肯實驗室科研經費96%以上來源于國防部且完全服務于國防需求的情況有較大差別［8］。SEI 也是唯一由國防部發起，同時被授權與國防部以外組織合作的科研機構。從科研機構體量看，SEI 在FFRDCs中屬小規模科研機構，其全職和兼職員工共615 人（2018 年）［13］，人力資源和科研資源相對有限，同時軟件開發類的科研需求精準且定向，大部分工作依托編程開發，屬于人員依賴型科研任務，因此SEI 在管理和科研上均完全隸屬于CMU，有較強的資源依賴性。在行政組織架構上，SEI 主任由CMU董事會選聘和任命，實驗室主任向CMU 教學副校長/教務長匯報工作。為了SEI 能有更好的管理效果，CMU 同時設置9 人規模的SEI 訪問學者委員會（Board of Visitors），成員由CMU 董事會和校長從軍隊、工業界、學界等各領域有突出貢獻的專家中選聘，主要職責是監督SEI 的運營管理，同時每年向校長和教務長提供關于SEI 的報告并提出改進建議［13］。

根據CMU［13］統計信息披露，2014 年到2018 年，歷年SEI 向CMU 支付的科研經費遠遠高于CMU 向SEI 支付的科研經費（見圖1），在SEI 與CMU 的資源關系中，合作科研經費主要從SEI 流向CMU。以2016 年最高合作金額為例，198 萬美元合作金額約占SEI 年度科研總經費（包含運營、管理、人力、設施修建及運維等）的2%左右，該比例每年依據上級聯邦機構的研發需求有所浮動。

圖1 SEI 與CMU 科研經費合作情況

從資源供給角度看，SEI 在2014—2017 年間為CMU 提供的項目資源和金額如圖2 所示［13］。SEI 向CMU 提供的項目有兩類，一類為國防部撥款項目，另一類為CMU 科研人員可自主申請的項目，兩類項目提供的資金比約為5 ∶2。同時SEI 每年接收一定數量的CMU 科研人員和畢業生，為他們提供便利的科研環境和實習機會，平均每年人數在40 人以上，2016 年曾達到最多的80 人［13］。此外，SEI 與CMU廣泛地進行各類科研合作，大部分科研合作項目時長在1 年～2 年，時限最長不超過3 年；各科研項目資助金額依據科研需求不同，在17 萬至40 萬美元不等，且科研設備類的資助可單獨申請，如超級計算機等科研設施［13］。

圖2 SEI 向CMU 提供資源情況

4 加州大學與勞倫斯伯克利實驗室：基于人力資源互通的資源管理模式

勞倫斯伯克利國家實驗室（Lawrence Berkeley National Laboratory，LBNL）的研究領域包括物理學、生命科學、化學等基礎科學等，位于加州大學（University of California，UC）伯克利分校后山，隸屬于美國能源部，由UC 負責管理運營。在科研管理行政架構上，UC 董事會通過與美國能源部簽訂協議負責LBNL 的管理和運行，董事會委托UC 校長負責伯克利實驗室的具體管理，UC 校長向董事會推薦LBNL 主任，經董事會授權后正式任命。LBNL 內部管理的主要制度是主任負責制，主任負責實驗室相關的所有日常事務，以及指導領導層面的工作［14］。LBNL 顧問委員會負責向UC 校長提出關于科研和管理方面的建議，并負責評估UC 校長對LBNL 開展科研任務與運行情況的監管和支持的情況。顧問委員會最多由15 名成員組成，主要是來自學術界、產業界和政府的知名人士，由UC 校長任命［14］。

能源部下轄國家實驗室已建立成熟的資源共享和聯合研發機制。在能源部開展的各類項目中，均可見對國家實驗室科研資源的整合。以2019 年能源部電網改造項目為例，每個項目均有多個國家實驗室參與其中［12］。在能源部統籌管理下，其國家實驗室聚焦生物、能源、物理等領域廣泛開展的傳統科研項目，使國家實驗室間有堅實的學科聯合基礎。此外，能源部國家實驗室也是眾多世界知名大科學裝置的主理方，如LBNL 管理運營的同步回旋加速器、斯坦福大學管理運營的SLAC 國家加速器等［15］。LBNL 主要的資源支持來源于能源部，而與UC 則形成一種弱依賴關系，因此，對于LBNL，如僅考慮科研合作，UC 與其他各類科研院所合作伙伴的地位差別不大。同時，由于LBNL 建設在UC 校區內，毗鄰的地理位置為人員流動提供了便利，形成這兩大科研機構合作的天然優勢。

良好的科研交流條件更有利于出成果，LBNL 與UC 建立起流暢的科研人員流動通道，形成“教學-實踐”互利共生的良性循環。一是大學教授可以通過雙聘機制在實驗室申請科研項目，UC 雙聘教師的任命及人事管理權歸屬大學，即雙聘教師在LBNL的任命來源于學校的教師聘任，并受UC 學術人事制度的約束。雙聘教師的工時和工資根據合同按照比例分開計算，例如聘任作為科學家/高級科學家/工程師的科研人員，依據兩方單位的最終協商，可以在實驗室或大學各拿6 個月工資，或在實驗室拿9 個月工資、在大學拿3 個月工資，每人情況不盡相同，薪資比例以最終簽訂的雙聘合約為準［14］。二是LBNL 支持科研人員轉到UC 做教授，由LBNL人力資源部與UC 推廣部簽署統一用人協議。LBNL科研人員如希望到UC 任教，需同步提交UC 教學申請表并獲得批準。在實際雙聘工作中，LBNL 科研人員在常規工作時間外開展教學活動無須報告教學時間，在常規工作時間內的則需要匯報教學時間，視作無薪休假。通常由LBNL 聘任的研究人員，各類職位工資標準高于UC，且通過LBNL 渠道申請項目更為通暢［14］。

5 資源管理模式對比

通過研究梳理國防部下屬林肯實驗室（由MIT管理運營）和SEI（由CMU 管理運營），以及能源部下屬LBNL（由UC 管理運營）的資源管理細節，提煉其合作關系中資源與管理兩個主要部分，構建“資源-管理”四象限坐標系，歸納提煉出國家實驗室與其運營大學“管理分-資源合”、“管理合-資源合”、“管理合-資源分”的3 類典型資源管理模式特征，如圖3 所示。由于管理和資源上完全分割的由大學運營的國家實驗室案例不存在，因此“管理分-資源分”類別不在本研究討論范圍內。

圖3 美國國家實驗室-運營大學資源管理典型模式

經過對比研究發現，決定“大學-國家實驗室”采用不同資源管理模式的主要原因是資源均衡程度，而均衡度與雙方機構資源占有多少、重要性、業務領域和科研資源積累程度等因素有關；此外，國防部下屬國家實驗室與能源部下屬國家實驗室存在較為明顯的差異化資源環境。國防部下屬國家實驗室主要聚焦專項技術研發，強調精準性、國防需求滿足度和技術研發穩定性，因此通常由指定的國家實驗室專門推進，同時在國防部嚴格的管控措施下多實行“因事施策”管理模式。能源部下屬國家實驗室承襲“曼哈頓計劃”時代的大科學科研傳統，作為大科學裝置的主理方，在整體運作方式上偏向資源整合，更加聚焦規模效應和大科學裝置的廣泛有效利用，因此能源部國家實驗室擁有“背靠大樹”的規模化優勢，即在能源部強大的協調機制下，17家國家實驗室間可實現科研資源互通，也因此在與高校的合作互動中普遍擁有較高的話語權。

5.1 管理分、資源合模式

以林肯實驗室為代表，由于其96%～98%的經費來源于國防部［8］，且在任務保密性上要求非常高，與MIT 的管理運行模式有較大差別，因而必須分開管理。同時，林肯實驗室接受國防部對于地海空天多維打擊和反導防御等關鍵技術領域的精準研發需求，承襲二戰時MIT 輻射實驗室的優勢科研項目，在科研上需依托MIT 的力量，從而形成MIT-林肯實驗室的管理分、資源合的管理模式。

管理分、資源合管理模式，適用于對特定領域、有特殊研發要求前提下，需要與大學的開放管理方式有意進行區分，又對大學特定學科和科研資源有依賴的國家實驗室，比如國防特定科研領域里有高保密要求的國家實驗室。這樣即使在嚴格的管理措施和管理規則下，仍可以建立大學科研資源和科研團隊的支撐的途徑，且在同一大學管理架構下遵循同樣的會計系統解決方案和信息管控措施將是有效形成該途徑的關鍵。

5.2 管理合、資源合模式

以SEI 為代表，因其從事的主要科研項目依托編程開發，需求精準且定向，主要依賴的資源是科研積累和科研人員，而非大科學設施；同時其經費來源多元化，國防部資助僅占50%左右，且機構規模小、人數少，不得不依賴CMU 資源，形成全面合作的資源管理模式。

管理合、資源合管理模式，適用于以科研團隊為核心科研力量，且不過多使用大科學設施的“小而精”的國家實驗室。此類國家實驗室可以很好地與大學優勢資源和人力資源形成互補，通過國家實驗室凝聚核心科研力量，并依托大學形成外圍支撐力量，適用于更新迭代快速的關鍵領域，如軟件開發、網絡安全等，以此形成儲備可靠、響應敏捷的資源管理模式，可大幅降低國家實驗室運營成本。

5.3 管理合、資源分模式

基于從“曼哈頓計劃”承襲的大科學科研傳統，LBNL 與能源部下屬的其他16 個國家實驗室擁有堅實的聯合基礎，開展的大部分科研主要依托于能源部大科學設施，對UC 的科研資源依賴性較弱，因此在與運營大學的關系中，能源部國家實驗室是擁有較強資源的一方，因而逐漸形成管理合、資源分的合作模式。

管理合、資源分的管理模式，適用于各研究機構已廣泛開展的領域，同時擁有世界前沿大科學裝置且科研資源自成體系的國家實驗室。該類實驗室雖然脫胎于大學，早期的科研管理與運營緊密依靠大學，且因地理位置毗鄰，通常有便利的科研人員雙聘和人才培養通道。經過長時間管理與運營，這類國家實驗室與大學科研逐漸形成相對獨立的定位，且各自有關注和深耕的科研領域，在學術合作上已形成公開、非定點需求的合作關系，在3 類資源管理模式中最為均衡。

6 啟示借鑒

為更好推進我國的創新體系現代化建設，需要抓住目前國家實驗室組建的寶貴契機，理清布局思路，大膽探索建設方式，以全局思維做好頂層設計，從資產屬性、管理權限以及與其他各類創新主體的銜接關系出發［16］，推動國家實驗室管理運營體制機制創新。著眼最大化激發大學科研體系對國家實驗室建設形成有效支撐、高效建設我國戰略科技力量，美國“大學-國家實驗室”合作交互模式經驗對優化我國國家實驗室管理運營模式具有如下方面的啟示：

一是根據國家實驗室的戰略定位，尋找有相應基礎學科優勢的高校進行一對一資源精準匹配。國家實驗室在國家科研體系中具有獨特的職能定位，其承擔的科研任務核心目標與國家科技發展戰略關聯緊密，具有周期長、難度大、風險高等特點，依賴于國家長期持續穩定的研發資源投入，一方面要充分滿足國家實驗室對人才、科研設備的需求，另一方面要規避多頭管理造成不必要的資源內耗，因此，與大學研發領域及其資源形成一對一精準匹配將是大學-國家實驗室起步的原點。從加州大學先后管理運營勞倫斯伯克利實驗室、洛斯阿拉莫斯實驗室、勞倫斯利物莫爾實驗室的實踐經驗看，多個大學參與同一國家實驗室管理，或同一大學管理多個國家實驗室都將對資源均衡性產生影響。結合我國國家實驗室目前起步階段的實際情況，建議從單點資源匹配試點起步，深耕推廣。

二是大學與國家實驗室打通資源結算系統是科研資源深度融合的重要基礎。以“MIT-林肯實驗室”為代表，大多數美國大學-國家實驗室資源管理均建立在同一套標準化財務管理信息系統基礎上，底層資源結算系統將不同科研機構間的費率、結算時間、會計科目劃分等重要節點進行精細化匹配，即可獨立結算，也可互相形成資源支撐，能夠使優質資源與科研需求快速匹配，進而推動合作雙方各展其能、各取所需。本研究進一步提煉資源吸納的關鍵因素與邏輯，將其總結為美國國家實驗室與其運營大學以資源結算系統為牽引的資源管理路徑，即財務系統的互認和共享優先于各類科研項目合作，如圖4 所示。

圖4 美國國家實驗室-運營大學資源管理路徑

我國科研院所的資源管理制度起源于蘇聯模式，按照國家計劃管理要求而建立，從計劃經濟向市場經濟過渡過程中產生了政研職責不分、產權不清晰的粗放式管理問題，對我國科研機構間資源優化配置造成一定阻礙［17］。從推進現代化創新體系建設的視角來看，美國國家實驗室在管理歸屬上是國家部門持有和管理的國有資產，尤其強調對國有資產的依法管理、分類管理，重視激勵與監督機制等［18］。目前我國國家實驗室立法保障、分類管理、監督機制等制度建設剛剛起步，建立國家實驗室整體管理體制機制難度較大，尚需時間積累和實踐檢驗，但是在大學科研管理架構下的國家實驗室管理機制卻是短期內可以開展探索的方向。將大學與國家實驗室資源一對一精準匹配，在財務系統融合的基礎上建立資源深度融合機制，明確科研資源深度共享互通的銜接節點，能夠推動打破傳統科研機構之間的資源配置壁壘，有助于進一步建立與之相適應的溝通合作機制。

三是大學-國家實驗室多元化資源互動模式需因事施策。依據大學和國家實驗室在資源均衡度、科研階段、資源渠道各方面的適應性，制定合理的資源管理模式，尋找資源平衡點以促進彼此資源高效利用和共享，防止“一刀切”的粗放式管理造成不必要的進度拖延、資源浪費和效益降低。一方面大學可為國家實驗室提供關鍵資源，即高層次科研人才和高水平科研設施與環境，另一方面國家實驗室對大學而言是連接基礎科研和市場需求的重要平臺，雙方機構資源貢獻比例決定了合作中可拆分科研任務的程度和可承擔科研任務的難度及廣度。國家實驗室與大學的資源共享效果基于雙方科研基礎和資源需求的緊迫程度，當國家實驗室作為資源優勢方時（如LBNL），與運營大學的資源關系趨于平等；而當國家實驗室作為資源弱勢方時（如SEI），則更多地依賴大學科研資源。但是每種資源模式均有其獨特的“平衡點”，有其獨立的發展路徑和建設方式，并非需要一味追求“絕對平衡”的模式。

四是需求側和供給側雙向發力，打造基礎研究與實戰應用有機結合的科研人才梯隊。為了避免研究生培養“從理論到理論”的空轉，應將突破“卡脖子”技術的人才培養需求盡量前置，引導學生將研究興趣與國家科技創新戰略需求密切結合。國家實驗室科研人員到大學講學可以幫助傳播國家科技創新戰略的一線實踐經驗，大學教授到國家實驗室申請項目可以為科研實踐帶來前沿的理論和技術。對研究生在學生階段即開啟針對國家戰略科技任務的人才培養和初步篩選，形成國家實驗室穩定且充足的人才儲備，進而形成良性循環的人才培養機制，使大學和國家實驗室在人才培養上達成雙贏。

7 結論

本研究聚焦科研資源管理模式，選取麻省理工學院與林肯實驗室、卡耐基梅隆大學與軟件工程研究所以及加州大學與勞倫斯伯克利實驗室進行典型案例對比分析，討論了美國各類“大學-國家實驗室”合作交互模式的相對優勢、選用原因和適用范圍。通過中美對比分析不難發現，我國國家實驗室建設運營管理尚處起步階段，政策制度、工作機制和條件保障建設水平與實現加快構建以國家實驗室為引領的戰略科技力量戰略目標還存在顯著短板弱項，亟需以提升經費、設備、人才等核心科研資源使用效率為導向，因事施策，推動國家實驗室建設運營科學高效精細化管理。

本研究主要完成了旨在總結借鑒國外國家實驗室科研資源管理經驗的定性研究，對當前制約提升我國國家實驗室建設運營管理效率的主要矛盾問題缺少基于實踐數據的深入分析，后續將圍繞破解國家實驗室管理體制機制建設關鍵問題，結合國外經驗教訓和國內實踐需求，在資源共享、人才引進、績效評估等領域開展深化研究。