體育場館的可持續發展研究

◇西北師范大學體育學院 陳一銘

現代奧林匹克運動會已成為舉世矚目的世界體育賽事，各國為了借助奧運會以此提升國際地位和影響力，不惜斥巨資擴大奧運會比賽場館和的投資規模和建設規模，但當賽事結束后，前期投入的體育場館建設成本難以收回，場館日常維護成本難以支付，并且長期處于空置化狀態。地方市政所屬體育場館的情況也與之如出一轍，不僅沒有帶來經濟效益和社會效益，反而造成了沉重的政府財政負擔和公共體育資源的極大浪費。本文從體育場館可持續發展角度出發，從體育場館投融資模式的推廣運用、提升體育場館利用率和無形資產價值三個方面進行探討，以期改善目前體育場館面臨的困境。

一、注重體育場館投融資模式多元化

西方國家對于市政基礎設施投融資模式研究起步較早，目前已有成熟的理論體系和實踐經驗，并且已發揮出明顯的社會效益和經濟效益。從世界范圍內看，運用較多的投融資模式大致有如下4種：

PPP模式，即英語中“Public-Private-Partnership”的縮寫，表示公私合營，即政府吸引私人資本并與之合作共同投資于運動場館的建設和運營。BOT模式，即英文“Build-Operate-Transfer”的縮寫，意為建設、經營與移交，指政府準許私營資本投資方進行場館建設，給與投資方一定期限的特許專營權，經營規定的健身娛樂服務、競賽表演服務及文化表演服務，允許向消費者收取服務費，賺取合理利潤，特許期滿后將該場館無償移交給政府。PPP與BOT兩種模式在世界上眾多產業領域發展卓有成效，但只在我國個別大型體育場館建設經營中得到運用。ABS模式，即英文“Asset-Backed-Securitization”的縮寫，意為以現有資產或未來預計收益為擔保，在金融市場上發行債券進行融資的一種方式，由于投資者眾多，故分散了權益人的經營風險，英超聯賽中著名的阿森納足球俱樂部就是使用該種模式將球場從海布里搬到了觀眾容量更大的酋長球場，使得比賽上座率一躍成為英超第一，極大提高了俱樂部營業收入，該模式在國內的一些大型公共基礎設施項目中得到廣泛運用，但在我國體育場館建設領域應用的非常少。PFI模式是英語中“Private-Finance-Initiative”的縮寫，表示私人主動融資。具體來說，它是指政府部門依據社會對基礎設施的需求提出需要建設的項目，通過招標，已取得特許權的私營部門進行公共基礎設施項目的建設和運營，并在特許權期結束時將運營中的項目完好無償地退還給政府，而私營部門則收取政府部門或接受服務方的費用，以收回投資的成本和合理利潤。該模式最早出現于英國，并在英國的體育基礎設施建設上發揮了重要作用，國內的上海外環隧道建設就使用了該種模式，成功的解決了資金短缺的問題，但在我國體育場館建設領域幾乎沒有運用[1]。

我國體育場館工程建設長期以來過度依靠國家財政撥款，雖然近年來國內也有個別大型體育場館工程建設采用更加多元化的投融資模式，如中國國家體育場（鳥巢）采用政府與社會資本共同投資建設運營，即PPP模式。北京五棵松體育館采用政府授予投資建設企業一定期限的特許專營權，待企業回收投資成本并賺取合理利潤后，將場館無償交給政府，即BOT模式。但從全國來看，多元化投融資模式在體育場館建設運營領域運用的范圍明顯很小，當然這與我國體育場館建設投融資模式體系的不成熟、不完善有很大關系。美國從20世紀80年代以后，體育場館建設中就出現了公私聯營融資模式，私人投資部分主要通過場館的運營來收回成本并賺取合理利潤，如商品銷售收入、廣告收入、冠名權收入、貴賓席收入等。據統計，自1990年至2000年左右，美國政府對體育基礎設施的投入約104億美元，而民間資本就達到了76億美元，民間資本約占總投資的42%，這與美國體育產業市場化程度高、健全的法律制度、發達的資本市場等外部環境息息相關，也與美國政府對參與體育設施投資建設的企業推行減免稅費、設立補助金、與體育場館建設相關的公司債券實行政策上的優惠等內部因素密切聯系。美國的體育場館建設因為吸引了大量的民間資本，所以大大減少政府建設場館以及日常場館維護等財政負擔，同時也促進了體育基礎設施建設的社會參與度，提升了體育基礎設施的數量，增強了體育公共服務能力[2]。建議政府從政策和法律方面，完善體育場館投融資模式的制度體系，積極保障體育場館投資企業的預期收益，多采用稅收手段和金融手段吸引民間資本，提高投資的積極性，積極引進美國等發達國家的體育場館投融資模式的先進制度體系與政策導向，在減輕政府財政負擔的基礎上擴大我國的體育基礎設施規模，筑牢國家體育產業的堅實基礎。

二、提升體育場館利用率的措施

目前我國體育場館舉辦比賽和其他活動的時間較少，有的場館甚至一年下來舉辦不了一場比賽，部分體育場館閑置，且體育場館的社會開放度不高，利用率低下產生的最直接的結果就是持續虧損，給地方財政帶來沉重的負擔。

提升體育場館利用率的關鍵之一在于注重體育場館的多功能利用，美國作為世界上體育產業高度發達的國家之一，大型體育場館的年利用率在60%～80%之間，其中約一半的活動為體育賽事，剩下一半則是商貿會展、文藝表演、旅游觀光、購物餐飲消費、儀式慶典、產品發布會等與體育無關的活動。與國內相比，國外的體育場館更像一個大型綜合體。位于美國加利福尼亞州洛杉磯中心城區的斯臺普斯體育中心，每年大約舉辦240場活動，年利用率達到了約66%，活動內容包括美國職業籃球聯賽、美國女子職業聯賽、美國國家冰球聯賽、美國拳王爭霸賽、格萊美頒獎典禮、明星演唱會、產品發布會等，2小時內可以完成體育場地與非體育場地之間的轉換，一天內可舉辦多場活動，1999年以斯臺普斯體育中心為核心，投資約30億美元，建成一個集體育、娛樂、酒店、餐飲、購物功能為一體的占地約37萬平方米的L.A.LIVE體育娛樂綜合體，由于該項目與斯臺普斯體育中心相結合，充分借助其強大的影響力，成為洛杉磯市內著名的景點，吸引著大批的外國觀光群體。位于英國倫敦的北格林威治體育館與斯臺普斯中心相比就更加富有科技化，可伸縮的座位系統在一個小時之內就可以完成場地之間的轉換，場地轉換非常高效，場館從建設之初就非常注重多功能利用，挖掘了自身各類資源，確保每年舉辦上百場各類活動，近年來年接待觀眾量達到了6000萬人次，場地出租和門票銷售占到了2017年總收入的70%，場館的功能、時間、空間得到了高效充分利用，是世界范圍內為數不多的高效利用體育場館的典范[3]。建議政府對已立項或者在建體育場館進行多功能設計，采用西方國家建設體育場館的科學前沿技術，使其能夠滿足不同的比賽和活動的需要，拓寬場館的盈利渠道，增強場館的運營活力。

提升體育場館利用率的另一個關鍵在于將體育場館推向市場化運作。2016年4月，國家發改委出臺的《關于促進消費帶動轉型升級的行動方案》文件中提出：行政機關和事業單位所屬的體育場館，通過引入社會資本和現代公司化運營機制等，推行“所有權屬于國有，經營權屬于公司”的分離改革模式。我國實行的政府管理體育場館已經跟不上時代的步伐了，早在20世紀70年代，國外就已經開始探索體育場館的商業化運營，美國安舒茨集團作為世界上最大的娛樂公司，其旗下的 AEG Facilities 子公司是全球領先的體育場館運營商，為世界許多著名的體育場館提供服務,該公司與各領域的專業公司進行項目外包合作，在提升服務質量的同時也節省了很多成本，在經營場館的同時也經營職業球隊，為所經營的場館帶來了許多大型活動資源，也是全球唯一一家將現場娛樂業務與場館運營業務實現完美結合的公司，這主要得益于 AEG 現場娛樂公司，作為美國安舒茨集團旗下的子公司之一，這為場館吸引娛樂活動資源帶來了很大的優勢，美國安舒茨集團也以成套化的標準指南推行場館的連鎖化經營，實現了集團式管理，擴大了市場份額，增強了品牌影響力，同時也積累了大量的體育場館運營管理經驗，在為場館所有方節約成本的同時，也為自己創造了可觀的收益。目前國內有名的個別大型體育場館由民營企業運營管理，如北京奧運會的籃球主場館—北京凱迪拉克中心和上海世博會世博文化中心—梅賽德斯奔馳演藝中心由華熙國際投資集團有限公司運營，東莞籃球中心—東莞東風日產文體中心由東莞市東世宏實業發展有限公司運營，但剩下絕大多數體育場館都是由政府事業單位或者國有企業在運營管理，與民營企業運營體育場館相比，政府運營考慮更多的是社會效益，而不是經濟效益，體育作為一個產業，場館卻沒有完全走向市場，這極大的制約了體育場館的發展[4]。建議政府大力推動體育場館向市場化管理過渡，順應全球體育場館運營的發展趨勢，提升體育產業的自身造血能力。

三、充分提升體育場館無形資產價值

無形資產指是指沒有實物形態的可辨認非貨幣性資產，歐美發達國家體育場館的無形資產收入占總收入的比重很大，是非常重要的收入來源。體育場館必須多舉辦賽事、展覽會、文藝表演活動，以致擴大影響力才可大大提升無形資產的價值。

體育場館的無形資產包括場館冠名權、商業贊助開發權、豪華包廂使用權以及特許經營權等。其中冠名權是場館無形資產收入的最主要部分，現今全球大型體育場館的冠名權收入高達四十億美金，美國就獨占四分之三，其余都是歐洲各國，早在1973年，美國的布法羅里奇體育場就已進行了冠名權的開發，而中國直到2003年才有了開發場館冠名權的先例，南京市體育局管理下的南京市龍江體育館面向市場進行了冠名權的拍賣，結束了我國體育場館冠名權開發的空白。與美國體育場館的盈利性特點相比，中國的大多數體育場館都是政府投資興建的，公益性特點占據主要優勢，故大多數體育場館的命名以地方行政名為主，這極大的浪費了場館冠名權的價值[5]。商業贊助開發權具體指體育場館在舉辦體育賽事時設置場地商業廣告、門票以及會員卡等的背面印制廣告、在賽事名稱前商業品牌冠名等，商業贊助對于場館方來說也是很大的一筆收入，但我國大多數體育場館屬于政府獨有，交由事業單位運營管理，運營管理者為場館拉贊助提收入的積極性并不高，使得體育場館的商業贊助開發權形同虛設，幾乎不產生效益。豪華包廂是一種包括坐席、休息室、吧臺、賓館等配置的單元性體育建筑，除了具備最好的觀賽視野外，還提供餐飲、酒吧、休息等服務，配備地毯、沙發、電話，還有專門的服務員提供服務，享有專有通道和免費停車場，購買看臺門票或者其他商品擁有優先購買權和打折優惠。購買者主要是企業，企業購置豪華包廂主要用于接待重要客戶和團隊建設活動，同時也是公司對外展現實力、廣告宣傳的一個重要標志。以美國洛杉磯的斯臺普斯體育中心為例，豪華包廂使用權的收入可以占到年總收入的80%左右，但在中國設置豪華包廂的體育場館鮮為少見，說明在中國開發體育場館豪華包廂使用權的潛力巨大，前景廣闊[6]。特許經營權指在體育場館內的商業區域，場館運營者以外的企業為顧客提供產品或服務的經營權，依照特許經營企業的所使用的面積、位置、提供的服務種類以年租金的形式收取特許經營費。早20上世紀80年代，隨著美國NBA球迷數量的增加，運營商開始有意識地增加服務項目，主要是以餐飲服務業的特許經營為主，NBA聯盟29個競賽場館主要被拉維餐廳、阿瑪客餐廳等美國著名的連鎖餐廳所壟斷，對于場館運營商而言，既提高了場館服務能力，又獲得了特許經營收入，而對于特許經營商而言，在場館規定區域內經營餐飲既保證了穩定的客源，又為企業無形中做了廣告宣傳，場館運營商和特許經營商形成了互利雙贏的局面[7]。建議政府在體育場館推向市場化的道路上可以先嘗試開發無形資產，一方面為體育場館提升效益，另一方面也為企業提供宣傳平臺，積極利用體育場館的無形資產價值。

四、結束語

我國雖然是體育大國，并且在競技體育領域取得了優異的成績，但和歐美發達國家相比，中國的體育產業還停留在起步階段，如果能將賽后體育場館以及地方市政體育場館的運營管理問題解決好，使得體育場館不僅能維持自身的生存，而且能產生豐厚的經濟和社會效益，那么就為我國體育產業的高質量發展注入了新的活力，奠定了堅實基礎。