基于共享服務模式的集團財務控制探究
——以A 集團為例

郭守麒

（晉能控股電力集團有限公司，山西 太原 030006）

一、引言

近年來，很多企業準備嘗試或正在進行財務共享服務升級轉型，對于急需在數字時代找到生存之道的企業來說，財務共享服務轉型是一場徹底的管理范式變革，它對于企業實現資源整合、資源共享、規范財務核算、提高財務管理效率等方面具有重要的促進作用。

二、A 集團背景

A 集團是一家大型國有企業，經過多年的經營發展，在規范基礎管理、完善制度建設、籌措外部資金、推行財務信息化管理、實施財務監督、人員素質提升等方面不斷深化，財務管控能力相較多年前有了明顯提升。客觀而言，A 集團財務管控基礎仍然偏弱，集團層面對下屬單位的財務管控仍然存在諸多問題，也在一定程度上影響到集團價值的創造。另外，隨著外部經營環境日趨復雜、生產經營外部壓力不斷增大，A 集團傳統分散式的財務核算和管理模式變得越來越難以適應企業的長遠發展，集中表現為財務信息處理效率不高、會計信息可靠程度偏低、會計處理成本較高、財務管控力度不足等方面。

（一）財務信息處理效率不高

A 集團所屬各分支機構進行日常會計處理、編制眾多管理報表后，大量會計信息逐級匯總，需要花費大量時間。集團層面有時會在非工作時間安排臨時性工作，財務人員很難及時進行處理，不能夠按規定時間進行上報，會計信息及時性因此大打折扣。

（二）會計信息可靠程度偏低

A 集團歷經多次重組整合，最近一次整合后的成員單位多為外部企業。由于經營管理以及企業文化的差異，A 集團短期內未能統一會計核算政策，即使是相同的經濟業務，不同成員單位的會計處理也可能存在差異。匯總后的數據難以反映出企業經濟活動的實際情況，會計信息的可靠程度相應降低，難以支持企業的經營決策。

（三）會計處理成本較高

為了進行會計處理，A 集團各業務板塊、子分公司無論大小，都設置了完整的財務機構，配置了出納、會計等必要的財務崗位及財務人員，整個集團財務隊伍龐大，人力成本較高；另外，不同層級、不同公司間的財務人員工作負載不平衡，集團內部難以實現財務資源跨地域配置，無法做到“物盡其用”。

（四）財務管控力度不足

A 集團管理層級多、地域跨度廣，信息傳遞存在不及時、信息質量難以保證等問題，增加了集團企業財務管控難度，一些政策的執行力度和效果不能得到很好的保障，甚至影響到企業經營活動的有效開展。另外，基層財務人員疲于應對日常瑣碎的數據填報、匯總、加工等基礎性工作，沒有時間和精力對企業生產經營活動進行專項分析，企業的業財融合因此進展緩慢。

A 集團分散式的財務組織造成工作效率低下、管理成本高企，對管理需求的關注不夠，對業務開展的支持不足，嚴重制約了其本應發揮的業務支持和戰略支撐作用。財務共享服務的出現恰恰為重組、并購、變革比較頻繁的企業提供了新的解決方案，它能夠減少重復勞動，釋放有限資源，集中和專注于企業核心業務，實現企業資源整合、優化流程、提高效率、降低運營成本、提升服務質量，最終實現價值創造。

三、財務共享服務構建思路

（一）財務共享服務的本質及特點

財務共享服務的本質是以價值創造為目標、以財務和業務需求為導向，在企業集團內部將一部分財務職能集中到一個新的業務單元或財務組織內，經過財務和業務流程的再造，依據一定的協議，依托信息技術為內外部客戶提供標準化、專業化的共享服務[1]。提供財務共享服務的業務單位或財務組織就是財務共享服務中心。財務共享服務具有以下特點：一是標準化。財務共享服務在一個企業內部遵循統一的、標準化的作業流程、操作模式和業務處理規范。二是集約化。財務共享服務整合了業務財務活動中的共性部分，進行業務的歸并、整合和集中，產生規模經濟效應，降低成本。三是服務化。財務共享服務依據服務水平協議，為客戶提供服務，并追求服務客戶滿意度的不斷提高。四是專業化。財務共享服務由專門的人員組成，具有專業化的知識，分工明確。

（二）財務共享服務目標設定

考慮到A 集團財務管控現實需求，財務共享服務目標應設定為：流程優化、管控成本、提質增效和釋放資源，持續提升財務管控水平；提高對業務和決策的支持度，達到靈活、高效的效果；推動基層財務人員轉型，逐步建立與之相適應的人才培養機制[2]。

（三）財務共享服務階段設計

參照A 集團業務發展歷程，財務共享服務中心的建設前后共分為三個階段：項目規劃階段、系統開發階段和推廣上線階段。

1.項目規劃階段。基于對集團項目進行調研分析的基礎上，擬定出整體實施計劃，包括對公司組織架構的調整、操作流程制度的更新以及崗位職責的細化等方面，這一階段需要從戰略高度到具體系統的業務運營架構進行設計規劃（見圖1）。

圖1 業務運營架構圖

2.系統開發階段。該階段要實現的任務是信息的數字化傳遞，包括平臺內部以及平臺間的信息傳遞。具體來說，通過使用影像采集模塊實現原始信息的數字化轉錄，提高信息傳遞效率。構建信息集成系統，以實現信息在不同系統之間的流轉、對接。開發智能化、自動化的財務分析和展示平臺，提高數據呈現效果。

3.推廣上線階段。根據A 集團經營板塊以及管理職能的劃分，在集團層面共享平臺下構建若干與專業板塊運營管理特點相符的子共享平臺，對各自所轄范圍內的信息進行初步處理后上傳至集團財務共享平臺。可先行選擇某一業務板塊進行模擬運行，試運行成熟后再推廣至全集團各個業務板塊，逐步構建起完整的財務共享服務體系。

（四）財務共享服務系統的擴展和集成

利用網絡信息集成手段，將業務規劃與財務管理相互結合，從企業整體角度出發考慮優化經營管理流程，合理資源配置。根據企業信息化開展程度，評估選擇構建或接入集團現有ERP 系統，或以現有財務信息系統為基礎進行功能模塊延伸。不管采用何種方式，企業都應當重視對已實施信息化的運用，信息是財務共享的基礎，二者底層邏輯是相通的。

四、可能存在的困難

（一）思想觀念需巨大轉變

財務共享服務中心的建立對于集團財務管理無疑是一次巨大的變革，企業上下要樹立財務轉型發展信心，建立全員參與的共享理念和思維框架。其中涉及到流程重組、崗位調整、工作內容和方式改變將影響到企業的每位員工，因此需要獲得集團各個階層、各個部門的理解與支持，特別是基層員工，財務共享意味著很多基礎財務工作基本都將實行電子化操作，年齡偏大的員工可能在學習適應上面臨挑戰。

（二）部分經營管理層的不支持

建立財務共享平臺的過程就是進行制度再造、系統再造、流程再造的過程，在巨大的變革中，必將牽動諸多利益，必然會面對很大的阻力。領導者的決斷與支持是保證財務共享平臺能否順利實施的關鍵，企業要把平臺建設作為一項革命性工程來長久推進，要保證策略的延續性，不能因為阻力很大就“做減法”，不能因為領導層的更替而改變目標，最后演變成為對財務部門的“自我革命”[3]。在實際工作中，部分企業經營管理者對建立財務共享中心缺乏系統且深入的思考和布局，在面對轉型成本高、投入大、周期長、見效慢等問題，又會產生“不敢建”“不愿建”“不會建”的畏難情緒，使得經營管理層難以達成統一意見，在面對阻力和困難時往往一再退縮，建立財務共享中心最后不得不淪為“一紙空談”。

（三）基層財務人員的轉型障礙

財務共享服務模式對基層財務人員的工作提出了全新的挑戰。通常，各單位財務人員構成一般都是“金字塔”型，記賬、核算、報表等基礎業務的財務人員數量最多，從事財務分析、預算管理的人員數量次之，只有少數位于“金字塔”頂端的人員從事關于戰略規劃、決策支持等管理型財務工作。建立財務共享服務中心后將騰出大量基層財務人力，這些人員需要向管理、控制方面進行轉型，財務人員結構將逐步向“紡錘”型結構轉變，這需要轉崗人員學習大量關于財務共享、財務分析、風險管理、內部控制等方面的知識和技能以滿足新崗位的需求。

（四）信息管理成本的增加

財務共享服務中心將取消原先財務工作中共性的、重復的部分，并以精簡化、標準化的處理方式取而代之，對于企業而言能夠起到節省成本的目的，但相應的會增加由于信息集中、管理集中而產生的新增加的成本支出，例如新建或改造辦公場所發生的改擴建支出、擴容服務器的設備支出、開發信息處理解決方案的支出，除此以外還需考慮重構流程后權責是否明確、管理是否順暢等方面的問題。企業要綜合分析成本與收益的關系，確保財務共享的實施能夠為企業帶來正向收益。

（五）高標準的“三要素”要求較高

財務共享服務中心對企業在技術能力、資金實力、人才儲備三方面的要求都相對較高。首先，財務共享服務中心多以大數據、云計算等新興數字技術作為支撐。實際工作中，大部分企業僅僅是提高了企業財務管理信息化程度，如使用一些成熟、簡易的信息化軟件，在財務管理和整個生產經營的核心環節尚不能按照自身實際進行針對性的開發，在流程再造中難以整合產品設計、原料采購、物流運輸、訂單處理、加工制造、終端零售等環節產業價值鏈，以達到全面提升運營效率的目標。其次，財務共享服務中心的建立需要持久且充沛的資金投入，而我國企業普遍面臨融資難、融資貴的現狀，在日常經營之外進行費時費力且風險相對較高的管理改革，無疑是具有挑戰性的。最后，財務共享服務中心的建立要求企業具備高素質、復合型人才團隊，能夠在日常工作實踐中根據企業生產經營管理需求，摸索出一套能夠真正落地實施的解決方案。

五、對策建議

（一）堅定信心，緊抓科技革命和產業變革新機遇

從我國經濟發展態勢上看，數字科技的高速發展將在供給端帶動千兆寬帶、5G 基站、工業互聯網、服務器等新基建的建設，客觀上也倒逼制造企業加快數字化轉型升級的步伐，建立財務共享服務中心正是企業數字化轉型的關鍵舉措之一，是企業發展到特定階段需要掌握的“生存技能”[4]。財務共享服務中心的建立過程將對企業要素組合、組織結構、業務流程、商業模式等方面進行重塑，有助于企業降低經營成本、提升發展質量、改善經營成效。因此，適時推動建立企業財務共享服務中心是非常重要的，管理層必須要樹立堅定信心，達成一致的思想共識，從上至下引導企業全員做好思想轉變，積極參與到財務共享服務構建和流程再造的過程中。

（二）因時制宜，打造獨具特色的轉型升級之路

不同實力的企業可以選擇適應自身實際的財務共享服務構建之路。大型企業資金足、技術實力強，可選擇偏向于全方位、系統性的改造方案，對于大部分中小企業而言，可先選擇從某一點切入進行局部化的嘗試。企業要結合自己的業務特點、業務需求、管理痛點來選擇財務共享切入角度，構建自己的財務共享服務起步場景。財務共享服務的建設不是一蹴而就的，企業要綜合考慮自身資源稟賦、管理能力、人員素質等基礎條件，在捋清最切實可行的切入點后從局部化的改造作為嘗試，多維度多路徑將財務共享落地實施，小步迭代快跑，順勢而為。此外，企業可通過借鑒龍頭企業成熟經驗、向科研院校咨詢合作等方式用于自身財務共享服務的構建，減少試錯成本，少走彎路。

六、結語

財務共享服務是企業財務管理的一項深刻變革，成立集團層面的財務共享服務中心，對于夯實企業財務核算基礎、整合集團資源、發揮共享優勢具有重大促進作用，特別是對于國有企業而言，財務共享服務中心的構建能夠幫助企業優化業務流程、筑牢財務管控基礎、提升管理決策水平，促進企業實現可持續平穩發展。