黃衛(wèi)偉：《華為基本法》不是教條主義，而是一種高超的管理智慧

編者按：如今，人們討論華為的管理哲學(xué)和企業(yè)成就，必定繞不開《華為基本法》。《華為基本法》啟示我們，企業(yè)必須要有信仰，這個信仰就是統(tǒng)一的價值觀和經(jīng)營假設(shè)系統(tǒng)，并且要把它當(dāng)務(wù)實做，不斷去達成共識，去落地。本文節(jié)選自中國人民大學(xué)教授黃衛(wèi)偉的授課內(nèi)容，同時作為《華為基本法》的執(zhí)筆人和華為首席管理科學(xué)家，在黃衛(wèi)偉看來，《華為基本法》不是教條主義，而是一種高超的管理智慧，它不僅是華為的核心價值觀，也是一種普世觀，適合很多企業(yè)，尤其是科技創(chuàng)新企業(yè)。

管理政策的制定和運用，是對管理基本矛盾的

平衡與取舍，是一種高超的管理藝術(shù)

《華為基本法》是什么呢？我對它的定位是，華為公司的管理政策大綱。而什么是管理政策呢？管理政策是企業(yè)的最高管理層處理最高基本矛盾和重要利益關(guān)系的準(zhǔn)則，是管理決策的指南。

大家可能覺得這個定義有點生疏，我是從辯證法、從矛盾的角度進行定義的，管理政策的制定和運用，是對管理基本矛盾的平衡與取舍，是一種高超的管理藝術(shù)。面臨管理政策的諸多問題，哪些是要進行權(quán)衡、取舍、決策的基本矛盾呢？我們舉一些例子。比如，企業(yè)是追求什么的？企業(yè)的目的是什么？是股東價值最大化，還是像華為這樣追求企業(yè)的長期有效增長？只有企業(yè)辦好了，才有客戶的利益，才有股東的利益，才有員工的利益，才有合作者的利益。所以，華為是把企業(yè)作為目的的。同時，華為把企業(yè)本身的成長、可持續(xù)發(fā)展，即“長期有效增長”，作為它的企業(yè)的目的。華為反對股東價值最大化，因為它是員工持股。有將近半數(shù)的員工都是公司股東，哪可能把自己的利益最大化呢？

第一，先講規(guī)模和核心能力這個基本矛盾。TCL李東生的理念是“大不一定強，但是，不大一定不強”。他到底想追求大呢，還是追求強呢？從他這種表述中可以看出，大不一定強，不大一定不強，那還是要大。所以，李東生在2004年1月份作了公司整體上市。我在TCL當(dāng)顧問的時候，推行中西述職制度，借鑒微軟的中西述職模板，設(shè)計了一套TCL的述職制度，這套述職制度要把TCL的戰(zhàn)略厘清，要把它的競爭對手厘清，同時，關(guān)鍵的是還要把它的庫存、庫齡、應(yīng)收賬款、賬齡等都厘清楚。

這樣的方法，連做了三年，把TCL的財務(wù)做實了。這樣每年在集團層面，當(dāng)時的利潤是十五六億，現(xiàn)金流是十六七億，超過利潤，而且是真金白銀，再加上2004年上市，融資了20多億。這樣，李東生至少手上庫存現(xiàn)金有40多億，那該怎么花呀？該往哪兒花呀？我當(dāng)時的建議，是往上游走，就是搞關(guān)鍵器械。但是，TCL最后還是走了捷徑，用這個錢去收購了湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，收購了阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)。阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)撐了好多年，但是湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)形成巨虧。虧在哪兒呢？當(dāng)時正處在彩電從模擬到數(shù)字的轉(zhuǎn)變過程中，液晶電視開始露頭了，但是還不可能取代顯像管的彩電的顯示方式。這個當(dāng)口，湯姆遜為什么要賣它的彩電業(yè)務(wù)？正是因為它的技術(shù)有點跟不上了，想在還沒走到生命周期終點的時候，賣掉彩電業(yè)務(wù)。李東生收購湯姆遜之后，創(chuàng)新能力更不行了。此外，湯姆遜的財務(wù)系統(tǒng)是法文系統(tǒng)，李東生的財務(wù)系統(tǒng)還是中國不知道哪家軟件公司的，整個界面都不一樣。所以，TCL只有派出財務(wù)總監(jiān)，用這種人治的辦法去解決。

試圖通過收購走捷徑成為世界老大，肯定是虧得一塌糊涂，后來TCL把低壓電器以16億歐元賣給法國的一個公司，這才穩(wěn)住陣腳。這時李東生走了一步險招，TCL和深圳市政府合作，各出50%，做了液晶屏的業(yè)務(wù)，這是純重資產(chǎn)項目，而且是技術(shù)含量非常高的。TCL的彩電制造團隊，一半是韓國人，一半是臺灣人，都沒有自己的制造團隊。但李東生這步棋，險勝。在當(dāng)時那么困難的情況還能險勝，令人敬佩。這也離不開規(guī)模的力量。

和TCL不同，華為是基于核心能力。華為雖然增長很快，但不追求規(guī)模，等核心能力有競爭力以后，規(guī)模自然就有了。華為經(jīng)過這么多年的厚積薄發(fā)，現(xiàn)在有了很強的核心能力。面臨美國這個發(fā)達國家的嚴(yán)厲打壓、制裁，甚至傾全國之力來打壓中國的一家高技術(shù)企業(yè)，只要含有美國技術(shù)的，全部斷貨，華為現(xiàn)在就得聚焦核心、放開周邊，適當(dāng)?shù)匕阎苓叺臉I(yè)務(wù)放開，讓它獨立地運營。而獨立運營的這些業(yè)務(wù)，做大了，或者把勢頭做起來之后，可能是走資本運作。比如榮耀，賣給深圳市的一個國投公司，至少可以支撐華為兩年，何況華為現(xiàn)在利潤并不薄。將來華為還有這樣的業(yè)務(wù)，像自動駕駛、煤礦軍團等。

煤礦是任正非親自到山西陽泉去調(diào)研的，當(dāng)場拍板做推廣、做典型。任正非回來就成立了煤礦軍團，研究、開發(fā)、銷售、服務(wù)一體化。因為在他看來，山西有1000多個煤礦，全國有5000多個煤礦（指的是礦井），還有2700多個非煤礦。世界上的煤礦還有很多，如果在這個領(lǐng)域做出突破，發(fā)展將不可限量。怎么突破呢？那就是完全用5G技術(shù)把人替換下來，井下采煤盡量少人或者無人。井上可以完全數(shù)字化，華為的智慧園區(qū)已經(jīng)做得很好了，可以用智慧園區(qū)來做井上。井下不光是安全和通信問題，煤層里有煤也有石頭，華為有一種技術(shù)叫太赫茲，能夠探測到地下50厘米深的物質(zhì)組成和物質(zhì)成分，辨別哪里是煤哪里是石頭，接下來就可以完全機械化作業(yè)了。這樣一來，經(jīng)濟效益就大了。當(dāng)然，這個技術(shù)還得研發(fā)一兩年的時間。但等到華為的煤礦軍團技術(shù)成熟以后，中國的5000多個煤礦，不選擇華為還能選誰呢？所以，只要有了核心能力，去開拓一個新業(yè)務(wù)是很容易的。

有了核心技術(shù)，把方向看清楚以后，關(guān)鍵是怎么控制不要進入一些相關(guān)領(lǐng)域，而是戰(zhàn)略性地選擇進入一些相關(guān)領(lǐng)域。這兩個模式完全不一樣。

第二，多元化和聚焦。華為一直是強調(diào)聚焦的。聚焦就是把事業(yè)集聚在有效的方向上，這樣突破力就比較強。

第三，技術(shù)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向。華為現(xiàn)在的研發(fā)人員超過了十萬人，去年研發(fā)的投入是銷售收入的15.1%，也就是說，去年的銷售收入1390多億美元，研發(fā)投入至少在180億美元以上，折合人民幣1000多億元。所以，在美國的財富500強的排名中，研發(fā)投入排名里華為是世界第五，排在前面的是微軟、谷歌、亞馬遜、三星，蘋果是87億美元，還達不到華為的投入規(guī)模。這樣的技術(shù)投入，這樣強大的研發(fā)隊伍，很容易走技術(shù)導(dǎo)向，做最先進的東西，做世界上沒有的東西，但是，有可能帶來的問題，就是把客戶的需求撂在一邊了。技術(shù)可能非常先進，但是沒有商業(yè)價值，因為超越了客戶需求或者客戶不需要。華為這方面有不少教訓(xùn)。因此，華為吸取經(jīng)驗，在技術(shù)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向這個矛盾上，華為是客戶導(dǎo)向更優(yōu)先的。

第四，繼承與創(chuàng)新。凡是搞技術(shù)研究的，都是想做別人沒有做過的東西，業(yè)界還沒實現(xiàn)的東西，但是，任正非特別強調(diào)創(chuàng)新，在巨人的肩膀上再往前跨一步。

第五，競爭與合作。競爭與合作這對矛盾，在企業(yè)規(guī)模小的時候，是靠競爭逐漸進入到前列的。企業(yè)規(guī)模小，是沒人跟你合作的，你沒核心技術(shù)，人家跟你合作什么呢？跟你合作，只不過是因為你能滲透中國市場。只有你有了核心技術(shù)，有了領(lǐng)先的核心技術(shù)，這才有真正的合作。

第六，精英治理與員工參與。現(xiàn)在很多企業(yè)，想走捷徑，就是高薪聘請或者挖高管，通過他們，把對方先進的管理體系拿過來，這樣一步到位。而事實是什么樣呢？這些高管挖過來之后，盡管薪酬很高，盡管背景也很強，但是，跟企業(yè)的文化融不進去，跟企業(yè)的團隊融不進去，形成很尷尬的局面。盡管他的體系很先進，但這個體系要落地，必須得跟企業(yè)的現(xiàn)實結(jié)合起來，得一步一步地走。所以，到底是強調(diào)精英治理還是強調(diào)員工參與，這也是一對矛盾。

第七，精神與物質(zhì)。華為之所以成功，就是有很強的精神理念。這種精神理念，是和物質(zhì)基礎(chǔ)緊密結(jié)合的。為什么華為的員工士氣、奮斗精神這么強而很多國企都趕不上呢？可能是錢給得少了，員工就不會珍惜自己的崗位，不珍惜這個機會，在崗位上不用心，怎么可能有效率出來呢？要把錢給到位，我說的“給到位”不是平均水平，是要拉開差距。物質(zhì)和精神的問題，也是企業(yè)的一個基本矛盾。

總之，企業(yè)要權(quán)衡的基本矛盾比較多，我只是試舉幾例。

怎么權(quán)衡、怎么取舍這些基本矛盾呢？這需要一種高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。因此，基本法也要回答三個基本問題，我作為起草者，把三個基本問題定義為：

第一，華為為什么成功？雖然，起草基本法的時候，華為的規(guī)模還挺小的，1995年底華為的規(guī)模是15億人民幣，比起今天的規(guī)模簡直是九牛一毛了。但在當(dāng)時深圳的大環(huán)境下，應(yīng)該說15億還是很突出的。華為為什么成功，我們要把本質(zhì)的原因給提煉出來。

第二，過去的成功能否讓華為未來獲得更大的成功？就是說，過去的成功經(jīng)驗是不是具有普遍性，能不能解釋、能不能解決當(dāng)前或者未來可能面臨的問題。

第三，華為要獲得更大的成功還缺少什么？我們試圖把所掌握的、所理解的這些西方先進的管理理論和實踐與華為的實踐和經(jīng)驗結(jié)合起來。

基本法首先是對公司的目標(biāo)，

進行清晰的定位

接下來討論《華為基本法》關(guān)于核心價值觀的表述。

基本法首先是對華為的目標(biāo)，或者說是對愿景有一個清晰的定位。一個是“要使我們成為世界級的領(lǐng)先企業(yè)”，怎么能成為“世界級領(lǐng)先企業(yè)”呢？企業(yè)的戰(zhàn)略就要聚焦，企業(yè)的業(yè)務(wù)就要聚焦。所以，《華為基本法》開宗明義，第一條上就寫“華為在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想”，任正非后來將“電子信息領(lǐng)域”改成了“IT”，最后定稿的時候，華為高層一致的意見是定位為“電子信息領(lǐng)域”。一直到現(xiàn)在，華為也沒有超出這個領(lǐng)域。如果去過華為的坂田總部，你就會發(fā)現(xiàn)，坂田基地1.4平方公里，這么大的面積，但不是封閉式的，中間的道路都是公共道路。而房地產(chǎn)、商貿(mào)、餐飲等這些周邊矗立起來的大樓，不管是辦公的，還是住宅，華為一點也沒涉及。任正非并非不知道周邊的商業(yè)價值是因為華為的基地帶動起來的，至少華為的基地有五六萬的研發(fā)、行政人員，這些人的吃、住、行等消費行為，都是明顯的商業(yè)機會。但是，這不符合華為的核心價值觀，不符合華為聚焦的戰(zhàn)略，華為就不受這種誘惑，不進入這個領(lǐng)域。

我們在訪談華為高管的時候，有一個感覺，這些人的夢想都是技術(shù)夢想，都是想著怎么把先進的技術(shù)商業(yè)化、工程化。但客戶的需求是什么？企業(yè)是功利組織，企業(yè)的技術(shù)研發(fā)，最終是要滿足客戶需求的。這樣才能帶來商業(yè)成功，才能帶來商業(yè)價值。否則，對企業(yè)來說，就是一種成本。所以，我們就要特別寫上“實現(xiàn)顧客的夢想”。技術(shù)人員的夢想最終必須是為了客戶。

為什么提“夢想”？當(dāng)時在討論的時候，華為的高管也提出這個問題，就是說企業(yè)的管理怎么一開始就搞得這么虛？但當(dāng)我們分析、參考西方的企業(yè)使命相關(guān)表述的時候，發(fā)現(xiàn)這方面的好詞基本都用完了，“實現(xiàn)顧客的希望”“實現(xiàn)顧客的最高期待”“比競爭對手更好地滿足顧客的需求”等。我們總希望有一點新意出來，我作為執(zhí)筆人，就想“超越了顧客的希望”，指的是什么？不就是“dream”嗎？所以，就把“夢想”寫進去了。當(dāng)時，我給華為高管解釋這個問題的時候，說給企業(yè)寫管理綱要，這在中國的企業(yè)史上是開天辟地的事情。之前國有企業(yè)有《鞍鋼憲法》，但有其局限性，在公司的領(lǐng)導(dǎo)體制上，誰是核心、誰對經(jīng)營成果負(fù)責(zé)等問題一直搖擺。從管理上來說，這是責(zé)權(quán)不對等的。我們摸索這么多年，改革這么多年，終于在董事會這個層面上、董事長這個職位上，實現(xiàn)了黨政的一體化。就是說，董事長是從經(jīng)營層里成長起來的，基本都是從總經(jīng)理這個位置上成長起來的。同時，既管經(jīng)營，還兼黨委書記。這樣的國有企業(yè)往往搞得比較好，因為這樣在責(zé)權(quán)上對等了。

我接觸過的最欣賞的企業(yè)家是宋志平，是中國建材集團董事長和國藥集團董事長，他一個人做出了兩個500強企業(yè)，而且是在真正的市場競爭的環(huán)境下做出來的。他從最基層做起來，和國資委通過行政集中的辦法把資產(chǎn)集中起來，把企業(yè)做成世界500強，可惜的是現(xiàn)在已經(jīng)退休了。所以，總經(jīng)理一旦選對了，幾十年就可以把企業(yè)做起來了。像現(xiàn)在四年一換五年一換，整個的戰(zhàn)略、思路都不連續(xù)了，怎么搞成世界級的水平呢？