國有企業薪酬福利管理問題和應對方法

茆紅霞 射陽縣沿海投資有限公司

一、薪酬福利概述

（一）薪酬福利的概念

薪酬指的是勞動者在付出勞動的情況下從雇主方獲取的報酬。薪酬可以分為物質型和非物質型這兩種，狹義的薪酬主要是指物質型報酬。具體來說，勞動者在付出了體力或者腦力勞動之后，可以基于直接或者間接的形式獲得經濟性的收入和回報，也就是從用人單位處取得貨幣性報酬及其他的薪酬福利和津貼。由此可見，薪酬指的是工資與福利之和。這里的工資包含了薪水、獎金、紅利、股票等多種貨幣報酬。福利指的是用人單位通過保險、休假、培訓、服務等多種形式向員工支付的間接性報酬[1]。

薪酬福利包含基本薪酬、績效薪酬以及福利保險這三個部分。其中基本薪酬主要包括職位薪酬、技能薪酬以及能力薪酬等，職位薪酬是用人單位根據員工職位重要性、崗位工作難度以及對企業的價值而提供的基本薪酬，技能薪酬和能力薪酬則是企業對于那些擁有特殊技能或者特殊能力員工所提供的獎勵性薪酬。績效薪酬指的是與績效有關的薪酬，從狹義的角度來說這是與企業績效考核相關的薪酬。員工福利指的是企業以其他的方式來向員工提供的報酬。它通常與員工的績效無關，而是基于員工的組織成員身份而確定的，可以吸引優秀員工、激發員工潛力[2]。

（二）薪酬福利應用原則

1.保障原則。在薪酬福利管理的過程中，企業要堅持保障性原則，既要為內部員工的正常生活提供基本保障。對于國有企業來說，吸納就業人群、確保社會穩定發展是重要的發展目標。因此，在為員工提供薪酬福利的過程中，除了要提供基本的工資薪水保障他們的經濟生活之外，還要為他們提供工作技能培訓活動，提高員工的自身素質，滿足他們在自身價值追求方面的需要。近年來，隨著生活水平的提高，人們在生活質量方面有了更高的追求。薪酬福利重要性也變得越來越突出。這不僅可以為員工提供基本的生活保障，同時還可以促進內部激勵制度的改革，將員工的工作熱情激發出來，實現企業創收的目標。

2.公平性與競爭性原則。在制定薪酬福利制度的過程中，要堅持公平與競爭這兩個基本的原則。一方面，要使員工感受到制度本身和執行過程的公平性，這樣才能使他們對制度的落實予以配合，同時自覺遵守和維護薪酬福利制度，在這個過程中提高自我發展的動力。另一方面，還要使員工時刻處于競爭的狀態，使他們感受到一定的壓力，進而自覺對個人行為進行約束和規范[3]。同時，在競爭當中，優勝者可以獲得足夠的獎勵，達到“能者多得”的效果，以此來激發員工的斗志，使他們實現個人發展目標，同時也為企業發展所服務。

二、國有企業薪酬福利管理存在的問題

（一）薪酬設計謀劃不足

1.保障部分與激勵部分的比例不合理。當前，很多國有企業的薪酬福利制度在設計與謀劃的過程中表現出了保障部分與激勵部分比例不合理的現象。在薪酬福利定位的時候，企業關注的主要是保障性功能，容易忽視激勵功能。而實際上，薪酬除了可以為員工提供基本的生活保障之外，還應該成為他們努力工作的動力，使他們為了獲得更高的薪酬福利而保持工作積極性。同時，薪酬代表的是員工在企業當中能力的受認可程度，獲得更高的薪酬對于員工來說是一種認可和鼓勵，這會使他們在今后的工作當中投入更多的時間和精力。但是當前，國有企業在對薪酬制度進行設計的時候，對于保障性薪酬和激勵性薪酬的占比謀劃不夠合理。從整體上來看，激勵薪酬的比例是比較低的。

2.薪酬項目繁雜、導向不清。在長期的發展過程中，國有企業受到工資制度的影響，在對薪酬福利進行設計的時候出現了項目繁雜、導向不清的問題。具體來說，工資項目在數量上往往比較多，但是沒有明顯的差距，在結構方面也不夠合理，不同項目的確定依據往往不盡相同。在這樣的情況下，員工的薪酬福利偏于一致，難以拉開差距，這導致員工的能力和付出難以被區分。對于那些付出比較多的員工來說可能會產生不平衡的心理。長此以往，國有企業的人員流動率會提高，重要崗位的人才甚至可能會離職。

（二）薪酬結構不盡合理

在現行的薪酬福利管理制度下，企業員工之間的差距并不大。尤其是對于那些處于同一層級不同崗位的員工來說，雖然從事的工作不同，但是薪酬往往是相同的。在這樣的情況下，國有企業的管理制度難以將不同崗位的價值和特點體現出來。與此同時，企業現行的工作并沒有與崗位績效充分聯系在一起，同時也沒有與部門績效聯系在一起，這導致崗位的工作時間、工作環境等因素沒有在薪酬福利制度當中得到充分體現，人力資源管理工作者對這些要素也不夠重視，沒有對其有效衡量[4]。除此之外，與民營企業相比，我國國有企業的薪酬福利水平并不高，尤其是一些管理崗位和技術崗位的薪酬處于比較低的水平。在薪酬結構不合理、整體水平偏低的情況下，難以對員工進行激勵，這會對國有企業未來的發展產生重要的影響。

（三）薪酬分配不科學

1.過分依據員工個人的職務級別。當前，大多數國有企業在定薪的時候都會將員工的行政級別作為主要的依據，這是一種比較傳統的薪酬福利制度。在新時代的背景下，這種管理制度在靈活機動性方面表現出了不足，缺乏相應的調整機制。在實際工作當中發現，這種管理制度具有手段單一的特點，在薪酬分配方面表現出了不科學性的特征。具體來說，國有企業所關注的主要是員工的職務級別、職稱、學歷以及工齡等，忽視了不同崗位的差異，對崗位的價值和貢獻度也不夠關注。在這種不科學的薪酬福利分配制度下，員工尤其是技術型員工的熱情會被挫傷，進而會出現優秀人才流失的問題。

2.薪酬分配平均主義嚴重。受到計劃經濟體制的影響，有的國有企業在薪酬分配的過程中都會陷入平均主義的困境，難以對不同員工的待遇進行差別對待。這也是國有企業員工工作效率難以超過民營企業的一個重要原因，長此以往會對國有企業的市場競爭力造成不良的影響。在開展人力資源管理的過程中，管理者錯誤地認為將員工薪酬拉開差距會導致他們內部出現不良攀比或者激化內部矛盾。在平均主義的情況下，優質員工缺乏持續的動力，表現較差的員工則缺乏工作壓力，甚至會消極怠工。

三、國有企業薪酬福利管理優化策略

（一）構建現代企業薪酬管理新理念

在現代化企業管理當中，要將“以人為本”的理念作為核心。在現代化薪酬福利管理的過程中，也要堅持以人為本的原則，在這個基礎上樹立起新的管理理念，并將此作為薪酬福利管理制度設立的落腳點。實踐證明，在為員工提供經濟層面的薪酬福利之外，還要為他們提供相應的人文關懷，這可以激發員工對企業的認同感和歸屬感，使他們愿意為企業的發展作出自己的貢獻。比如企業要充分落實員工“帶薪休假”的問題，并根據員工的需求來為他們提供多元化的福利制度。在一些重大的節假日，企業還要為員工發放相應的福利，使他們感受到來自集體和組織的關懷。與此同時，國有企業還可以定期組織旅游團建等集體性活動，為員工的相互交流創造條件，使員工之間的情感得到增強。通過這種方式，員工對企業文化的認同程度也會得到進一步的提高[5]。最后，人力資源培訓也屬于薪酬福利的重要部分，這可以滿足員工在自我提高和自我發展方面的需求。因此，國有企業要定期開展培訓和教育活動。對于那些表現突出的員工，還可以提供出國培訓或者專業學歷培訓的機會。

（二）構建完善科學的薪酬管理體系

1.開展崗位評估、體現崗位價值。為了增強薪酬福利管理的公平性和激勵性，在確定崗位薪酬標準之前，企業應該安排專門的工作人員來對各個崗位的工作進行分析，并在這個基礎上對崗位的價值進行評估。基于崗位在國有企業內部的職責大小、工作范圍、工作難易程度、貢獻度等方面進行全面衡量，并在這個基礎上構建起崗位價值序列矩陣，在明確崗位相對價值的基礎上形成公平公正、層次分明的薪酬福利體系。在崗位評估的過程中，要關注各項評估指標的選定，這樣才能有效地將崗位價值體現出來，進而使薪酬福利管理制度變得更加合理。

2.擴大崗位序列、拓寬晉升渠道。針對國有企業內部薪酬福利變動過度依賴行政級別上升的現象，在薪酬福利體系構建的過程中要對崗位序列進行適當擴大，以此來使員工的晉升渠道得到拓展。在這個過程中，企業管理者可以根據不同崗位的性質和其在業務層面的特點，將崗位的級別體系設置為管理、業務以及職能這三個不同的序列，并在這個基礎上為員工提供相應的薪酬福利。具體來說，管理序列主要是各個部分的管理崗位；業務序列在國有企業內部屬于主價值鏈條，主要包括一線業務部門的崗位；職能序列屬于輔價值鏈條，主要指的是業務支撐部門的崗位。在發展的過程中，員工可以根據自身的意愿與能力，結合內部人才需求，基于縱向晉升和橫向轉崗的形式來確定未來發展方向。通過這種方式，員工能夠更好地實現自我提升和自我發展，對于企業來說也可以更好地實現人崗匹配的目標。

3.簡化薪酬結構、確定薪酬標準。從整體上來說，國有企業的薪酬可以分為基準工資和福利工資這兩個部分。在薪酬福利管理的過程中，企業要對薪酬結構進行簡化，構建起更為合理的薪酬標準。具體來說，基準工資應該包括固定工資和浮動工資這兩個部分，工資水平的設立需要參考各崗位的價值。固定工資可以進一步細分為基本工資和崗位工資這兩部分，基本工資要將員工的工齡、技能等體現出來，而崗位工資則要將崗位的貢獻和差異體現出來。浮動工資則主要包括績效工資和獎金這兩部分，它應該與國有企業的整體業績、部門績效以及個人業績相聯系。通過這種形式，員工的個人發展目標與企業的戰略發展目標能夠充分地結合在一起。

（三）完善并創新薪酬管理模式和機制

1.創新薪酬福利管理模式。在開展各項工作的過程中，國有企業要關注創新，重視創新的作用。在薪酬福利管理的過程中，也要對管理模式進行創新，使相關管理活動步入科學化的軌道。在這個過程中，要運用現代化的人力資源管理理念，突破以崗位薪酬和績效薪酬為主的管理體系，關注薪酬福利在保障性與激勵性這兩方面的功能，在關注薪酬福利行政性與實用性特征的同時增強拓展性和戰略性。在這個基礎上，國有企業還要將薪酬福利管理與人才建設、戰略發展等緊密結合，結合自身的特色構建起完善的薪酬福利管理模式。比如對于核心的員工，企業可以運用股權激勵的模式來留住人才。通過“核心員工持股計劃”的形式使薪酬福利展現出激勵性與約束性的雙重效果[6]。除此之外，在該管理模式當中，還要關注經濟性與非經濟性薪酬福利的有效融合。

2.完善薪酬福利管理機制。構建起完善的薪酬福利管理機制，國有企業可以提高管理的水平和管理的效果。在這個過程中，企業要堅持公平、公正與公開的原則來對管理機制進行設計，將不同崗位、不同員工的價值充分地體現出來。在這個過程中，除了可以按照崗位特點來分配薪酬福利之外，還可以按照員工對企業或者在項目當中的貢獻度來為他們分配薪酬。在這個基礎上，可以構建起“分紅制”和“獎金制”，以此來對員工進行激勵，實現個人利益與企業利益的掛鉤。還可以通過有效的績效考核來使薪酬福利管理變得更為有效。除此之外，國有企業還要增強薪酬福利管理的融合性和綜合性，對于優秀人才，可以形成特殊薪酬福利機制，比如設置“年薪制”“項目獎”“創新獎”等來留住人才。

四、結語

總的來說，在現代企業管理的過程中，薪酬福利已經成為一種重要的人才激勵機制。薪酬福利管理制度的落實可以激發員工的工作潛力，同時可以使國有企業保持發展活力。當前，國有企業在薪酬設計、薪酬結構以及薪酬分配方面還存在不足。在未來的發展過程中，要形成現代企業薪酬管理新理念、構建起完善科學的薪酬管理體系，同時還要完善并創新薪酬管理模式和機制。