房地產企業(yè)成本管理中存在的問題及對策

王紅雨

（開封市路達置業(yè)有限公司 河南開封 475000）

房地產企業(yè)成本管理是企業(yè)管理工作中的重點內容，對于企業(yè)的發(fā)展起到了非常重要的作用。但是，當前房地產企業(yè)管理工作還存在一些問題，嚴重影響房地產企業(yè)成本管理效果。有效地降低成本，提高項目盈利水平，是房地產企業(yè)長遠發(fā)展的保障。房地產企業(yè)在發(fā)展過程中，注重內部管理及外部拓展的雙向發(fā)展，確保房地產企業(yè)全面發(fā)展，對于房地產企業(yè)具有非常重要的意義。

一、房地產企業(yè)成本管理的概述

房地產企業(yè)的成本是指房地產企業(yè)在運營過程中發(fā)生的，可以用貨幣單位來衡量的，為了開發(fā)相關項目而發(fā)生的人力資源、財力資源和物力資源等多種經濟資源的價值。房地產企業(yè)的成本管理要植入戰(zhàn)略基因，結合戰(zhàn)略目標對企業(yè)及關聯(lián)企業(yè)的成本進行全面的了解、分析、研究，進而實施自己企業(yè)的成本預測、決策、計劃、控制、分析和考核等一系列管理活動。具體分為三個階段。

（一）房地產企業(yè)事前成本管理

房地產企業(yè)事前成本管理，主要是指房地產企業(yè)運用現代科學技術，結合企業(yè)發(fā)展因素，對項目的成本水平及其發(fā)展趨勢所進行的預計、規(guī)劃和控制，一般包括房地產企業(yè)成本預測、房地產企業(yè)成本決策和房地產企業(yè)成本計劃等步驟。目前，結合房地產行業(yè)的實際情況，房地產企業(yè)應將控制管理重心前移，在規(guī)劃設計階段就開始考慮成本管控。先進、合理的規(guī)劃設計可以提升項目品質，縮短開發(fā)周期，有效節(jié)約成本，用占比不多的規(guī)劃設計費來降低金額巨大的工程造價。一般來說，房地產企業(yè)會在拿地之前做好詳盡的前期調研報告和項目可行性研究，設計階段要與營銷、工程、成本多部門聯(lián)合，通過招標選擇最優(yōu)設計方案。

（二）房地產企業(yè)事中成本管理

房地產企業(yè)事中成本管理，主要是指對房地產企業(yè)運營過程中，對全部資源消耗進行合理計量、記錄、控制，并根據房地產行業(yè)的實際情況，對成本預算指標進行必要的修正，也就是成本管控等步驟。本階段一定要全員、全過程、全方位參與成本管理，還要注重房地產企業(yè)掌握核心技術的員工學習與成長，統(tǒng)籌協(xié)調成本管理人員的工作，企業(yè)的成本管理才會具有科學合理性，才會推動成本管理工作的順利完成，才能保證房地產企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（三）房地產企業(yè)事后成本管理

房地產企業(yè)事后成本管理，是房地產企業(yè)對發(fā)生的成本費用進行明細核算，做出分析報告，進而加強績效考核等，一般包括成本核算、分析、考評等環(huán)節(jié)。在這個階段，房地產企業(yè)要充分利用平衡計分卡，從不同維度進行績效評價，堅持責權利相結合的原則，采用獎罰分明的考核制度，調動單位全體員工的工作積極性，為最終戰(zhàn)略目標而努力，推動房地產企業(yè)的發(fā)展。

二、房地產企業(yè)成本管理的重要性

（一）有助于提高房地產企業(yè)的管理水平

房地產企業(yè)成本管理主要是對勘察設計、招標采購、施工安裝、竣工驗收等各階段成本關鍵控制點進行把控。良好的成本管控要求房地產企業(yè)在上述各階段不斷完善相關管理制度，強化制度執(zhí)行力度，使房地產企業(yè)對整個項目開發(fā)過程實施規(guī)范化的管理。同時，在實際成本管控過程中，房地產企業(yè)全體員工共同參與，各部門全過程協(xié)同合作，都有助于改善房地產企業(yè)的經營管理水平。

（二）有助于增強房地產企業(yè)的競爭實力

當前，房地產市場競爭激烈，行業(yè)利潤率持續(xù)下降，成為眾多房地產企業(yè)持續(xù)發(fā)展面臨的主要難題之一。加強房地產企業(yè)的成本管理，嚴控各項成本費用，促使工程建設等成本顯著低于競爭對手，有利于房地產企業(yè)取得成本優(yōu)勢，在行業(yè)競爭中搶占先機，讓企業(yè)有更多的資源投入到新的發(fā)展領域，為房地產企業(yè)高質量發(fā)展夯實基礎，全面增強企業(yè)的競爭實力。

（三）有助于提高項目經濟效益

房地產開發(fā)項目普遍具有開發(fā)周期較長、涉及環(huán)節(jié)多、投資金額大，經營風險高等特點，其經濟效益受宏觀經濟、行業(yè)政策、市場行情等多方因素的影響，存在較大的不確定性。房地產企業(yè)只有通過不斷地降低成本，增加效益，才能有效降低投資風險，增強抗風險能力。成本管控水平的升級是房地產企業(yè)降本增效的重要手段。加強成本管控能使房地產企業(yè)取得價格優(yōu)勢，擴大銷售定價空間，加速去庫存，減少資金占用，能有效提升房地產項目的經濟效益，改善房地產企業(yè)的整體盈利能力。

三、房地產企業(yè)成本管理中存在的問題

（一）前期調研不深入，盲目投資

獲取土地是房地產企業(yè)開發(fā)的基礎，購置土地屬于一次性成本投入，時間跨期短但金額往往比較大。以什么樣的價位獲取哪個區(qū)位的土地，對整個項目經營目標的達成具有決定性的影響。因此，土地的獲取在房地產項目成本管理中的地位非常重要。然而，近年在我國房價、地價持續(xù)看漲情況下，“拿到地就是賺到錢”是房地產行業(yè)的普遍共識，導致部分房地產企業(yè)在拿地時沒有認真研究國家的宏觀經濟政策及地塊周邊規(guī)劃，沒有在開展周密的調研分析基礎上就倉促拿地，甚至為拿地不惜出高價，加大了后期規(guī)劃及成本控制的難度，嚴重影響項目成本管理的有效性。

（二）策劃設計與效益脫節(jié)

策劃設計是房地產項目實施開發(fā)的第一步，雖然設計費占工程造價的比例很低，但是對工程總體造價的影響卻很大。好的策劃設計不僅可以節(jié)約項目成本，縮短項目建設周期，而且可以建造出客戶認可的產品，加快銷售回款，提高企業(yè)知名度。目前，多數房地產企業(yè)設計能力不足。大部分房產策劃設計工作都是由設計院來完成，但不少設計人員在房地產工程設計中“重技術、輕經濟”的問題非常嚴重，如任意提高項目設計標準及安全系數，不考慮成本控制是否可行；不必要功能沒有有效縮減，使房屋造價偏高；策劃設計與市場脫軌，不能迎合消費者的需求，導致后期銷售困難，加大企業(yè)的回款壓力。

（三）成本管控相關內控制度不健全

當前，多數房地產企業(yè)都經歷過行業(yè)高速發(fā)展階段，由于以往房地產開發(fā)項目投資收益較高，大多實行的是粗放式管理。管理層往往只注重房地產商品的開發(fā)和銷售，不重視房地產企業(yè)的成本管控工作，致使當前很多房地產企業(yè)成本管控相關內控制度不夠完善，在事前、事中、事后各環(huán)節(jié)均缺乏有效的制度規(guī)范。部分房地產企業(yè)雖然建立了成本管控相關制度，但未嚴格執(zhí)行，相關職能部門也未對制度的執(zhí)行情況進行監(jiān)督與檢查，導致成本管控制度形同虛設，流于形式。

（四）合同管理不規(guī)范，招投標管控不嚴

項目建設過程中，不少房地產企業(yè)希望加快建設進度，盡快收回投資，對施工主體的資質及履約能力審查不充分，施工合同條款約定不明晰，付款方式及時間約定太隨意，晚簽甚至不簽施工合同的現象時有發(fā)生，加大建設過程中的合同修改成本及履約成本。如果中標單位施工能力不足，不能按期履行施工合同，房地產開發(fā)企業(yè)和建設單位互相扯皮、推諉，嚴重影響項目質量和整體進度，會產生一系列的不良連鎖反應：企業(yè)形象及信用大打折扣，銀行貸款放緩或縮減，樓盤滯銷甚至引發(fā)客戶糾紛等，使項目最終決算成本大幅度超過初始預算。

（五）績效考核及審計問責機制缺失

不少房地產企業(yè)未將成本管控工作納入績效考核，未建立成本管控獎懲機制，對于在成本管控工作中取得成效的部門或個人未給予獎勵，對于成本失控的責任部門或個人也未予以相應處罰，結果導致相關部門對成本管控工作的重視程度不足，員工參與成本控制的積極性較低。同樣，很多房地產企業(yè)也未建立完善的內部審計監(jiān)督體系，缺乏有效的審計問責機制，實際也未對工程項目進行專項審計，部分房地產企業(yè)雖開展了相關審計業(yè)務，但對審計發(fā)現的各種違法違規(guī)行為并未嚴格追責問責，審計威懾力不足。審計監(jiān)管的缺位使房地產企業(yè)成本管控制度在實施過程中缺乏必要的監(jiān)督。

（六）缺乏專業(yè)的成本管理人才，管理技術落后

房地產企業(yè)成本管理涉及企業(yè)資金支付的方方面面，是一項復雜艱巨的工作，專業(yè)性要求強。但是目前，多數房地產企業(yè)成本管理仍停留在人工核算階段，缺乏專業(yè)的成本管理人才，成本管理技術普遍落后。隨著科學技術的發(fā)展，成本核算的復雜程度越來越高，過度依賴人工管理的問題日益凸顯，一方面會增加企業(yè)的用工成本，降低成本管理效率；另一方面也不便于管理人員及時掌握企業(yè)成本現狀，容易錯過最佳的成本調控期。

四、完善房地產企業(yè)成本管理的對策

（一）深入開展前期調研，理性投資

科學、理性地選擇投資項目，加大前期立項分析調研，是房地產企業(yè)成本管理的重中之重。企業(yè)在獲取土地之前，要從財務和非財務兩個維度對目標地塊進行詳盡的研究分析和調研。首先，要深入了解土地性質、政策導向，及土地周邊的教育、醫(yī)療等基礎配套情況和土地周邊未來的整體規(guī)劃，并結合企業(yè)的發(fā)展方向和目標要求，分析目標地塊建設的可行性；其次，針對目標地塊，對項目工程造價、收入、成本費用及利潤等指標進行科學預測，并委托專業(yè)機構進行論證和研究，依據實際情況做出土地獲取的可行性決策。

（二）策劃設計時堅持技術、效益兩手抓

鑒于策劃設計的重要性，房地產企業(yè)可以通過市場公開招標的方式開展規(guī)劃設計工作，在對相關設計單位的資質、成立年限、項目設計成功案例、獲取獎項等詳細了解基礎上，選擇資質好、口碑好、項目設計經驗豐富的單位進行合作，在保證質量前提下，優(yōu)化項目成本，制定出適合項目實際情況的、適應市場需求的最佳設計方案。聘請第三方公司對策劃定位及圖紙等進行審核優(yōu)化，使整體策劃方案更趨于合理，減少后期修改，有效降低成本。房地產企業(yè)要樹立“先策后控”的成本管理理念，開展成本前置管理，在項目策劃時統(tǒng)籌考慮項目成本、收入及市場需求預期。同時，房地產企業(yè)也可以考慮與設計單位結成利益共同體，由設計單位負責項目后續(xù)推廣銷售，使其在設計制作階段即充分考慮客戶需求，便于項目快速回籠資金，節(jié)約企業(yè)成本。

（三）建立健全成本管控內控制度

健全有效的成本管控制度應保障房地產企業(yè)經營活動合法合規(guī)，財務信息真實可靠，并能有效防范舞弊行為。房地產企業(yè)應結合實際情況，建立健全以下制度。

一是招標、采購及供應商管理制度。房地產企業(yè)應當根據《中華人民共和國招標投標法》《中華人民共和國招標投標法實施條例》及各級政府相關規(guī)定，建立招標管理相關制度規(guī)范，明確招標工作的管理組織機構與職責、招標范圍、招標方式、招標工作程序、招標文件管理、招標考核等內容；建立商品房項目采購管理相關制度，加強房地產企業(yè)商品房項目服務采購管理工作，規(guī)范商品房項目服務采購方式，明確采購驗收流程及采購付款流程等內容，切實防范舞弊風險；建立供應商管理信息系統(tǒng)和供應商黑名單管理制度，進一步規(guī)范房地產公司供應商的管理工作，加強對供應商基本信息、區(qū)域變更、履約評價等信息的分析，在保障公開、公正、平等基礎上以競爭的方式選擇合作方。

二是房地產開發(fā)項目各個階段的成本管控制度，包括工程項目設計管理規(guī)定、工程成本管理規(guī)定、工程合同管理規(guī)定等，對施工圖管理、設計變更、現場簽證、工程物資采購、工程合同管理、工程項目監(jiān)理、工程價款結算等行為進行規(guī)范。

三是工程項目成本后評估管理制度。后評估管理應重點將結算成本與目標成本進行全面比對，對差異成本進行全面總結。制度實施后，房地產企業(yè)應及時進行宣講和培訓，日常應加強對制度執(zhí)行情況的監(jiān)督和檢查，確保制度得到有效執(zhí)行。

（四）規(guī)范合同管理，強化招標控制

合同管理貫穿于房地產項目開發(fā)全過程，從項目立項、招標、策劃直至竣工決算及銷售，每一個環(huán)節(jié)都涉及合同的洽談和合同條款的擬定及簽訂。房地產企業(yè)要重視合同管理，本著以合同定成本、以合同管項目的原則，從制度角度規(guī)范各個節(jié)點的經濟活動。要采用公開招標的形式選擇施工主體及其他合同履約方，招標前對相關投標單位進行詳細考察，設立必要的投標門檻，初步排除一些不達標的企業(yè)，盡量選擇資質硬、實力雄厚、信譽好的企業(yè)合作并簽訂合同。要與履約方簽訂限定總價的合同，若要簽訂浮動總價合同，應詳細約定浮動條件及標準，使合同總價控制在一定范圍。合同要明確約定項目工期、結算方式、質量要求、工程量核算方法、工程量清單、違約責任等，避免出現漏項導致變更合同，增加企業(yè)后期的結算成本。要規(guī)范合同臺賬的管理，在合同臺賬中明確記載合同簽訂時間、履約方、總金額、合同付款節(jié)點及對應金額、已支付金額等基本內容，隨時掌握合同實際執(zhí)行情況，杜絕超額付款，避免企業(yè)自身履約風險，也可以督導合同執(zhí)行方工作，推進合同履行，避免可能的違約。

（五）建立績效考核體系及審計問責機制

房地產企業(yè)應建立成本管控績效考核體系及審計問責機制，激勵房地產企業(yè)各部門增強成本管控意識，約束成本管理中的違法違規(guī)行為。首先，在績效考核方面，建議將成本管控工作納入績效考核，結合企業(yè)實際經營情況，采用定性與定量相結合的方法，設定成本管控績效考核指標，對相關部門的管理人員和員工進行嚴格考核，相關責任落實到具體部門和個人，并將考核結果與獎金掛鉤。對于考核中不能勝任崗位要求的員工，特別是重要的成本管理崗位，企業(yè)應當及時暫停其工作，安排再培訓或調整工作崗位。通過建立科學的成本管控獎懲機制，充分調動相關部門管理人員和員工參與成本管控工作的積極性。其次，在內部審計方面，房地產企業(yè)應建立健全內部審計監(jiān)督體系，在保證內部審計獨立性的前提下，定期或不定期對工程項目開展專項審計工作，重點關注招投標、工程變更、工程物資采購、工程合同管理、工程價款結算、工程資金支付等舞弊多發(fā)的高風險領域，對相關環(huán)節(jié)的制度建設和制度執(zhí)行情況進行全面檢查，對審計過程中發(fā)現的各種違法違規(guī)行為嚴處罰、嚴問責，建立健全房地產企業(yè)的審計追責問責機制。

（六）重視成本管理專業(yè)人才培養(yǎng)

房地產企業(yè)要優(yōu)化薪酬體系，培養(yǎng)吸納專業(yè)的成本管理人才，建立一支能夠適應現代化成本管理需求的人才團隊。引進切合企業(yè)實際情況的成本管理信息化技術，能提高企業(yè)成本管理的效率，減少人工核算誤差的發(fā)生，便于管理人員實時掌握企業(yè)成本執(zhí)行情況，及時發(fā)現偏差并核實偏差原因，使成本可控。