國有企業基于財務共享中心的財務管控研究

施雪瑞

（山東高速股份有限公司，山東 濟南 250014）

《國企改革三年行動方案（2020～2022年）》的審議通過，拉開了國有企業新一輪改革全面深化的序幕，隨著國有企業改革的深化，國有企業發展規模不斷地擴大、層級不斷地增加、分布也越來越廣，對此，國有企業集團管控面臨更多挑戰。目前，很多企業面臨著做“大”不成問題，而做“強”則步履蹣跚，隨著企業規模擴大，容易出現企業內部溝通效率低與資源利用效率不足的問題。因此，不斷優化集團管控模式，是新形勢下順應國有企業改革，將國有企業做強做優做大所面臨的重要課題。

一、國有企業財務管控的意義

集團管控是指集團總部對其權屬企業以及部門所實施的管理控制、對資源的分配協調和對相關制度的設計安排。加強集團管控，能夠提高母公司對企業集團整體的管控能力，優化資源的配置效率，進而發揮集團的集群優勢和協同效應，促進國有資產的保值增值，防止國有資產的流失，為國有企業集團做強做優做大保駕護航。

（一）國有企業做強做優做大的戰略需要

隨著國有企業改革的不斷推進，國有企業改革不斷取得新成效，但是依然不同程度存在管理層級多、運營管理效率低、體制機制僵化等管理問題，制約著國有企業的發展進程。通常企業集團的規模越大、管理層級越長、業務范圍越廣，對集團管控提出的要求則越高，亟需通過優化集團管控模式，破解制約發展的痛點和難點，解除企業運營管理中的制約因素，助力國有企業的高質量發展，保障國有企業集團的跨地區、多業態、多元化發展。

（二）國有企業集團管控發揮協同效應

大型國有企業集團部分存在內部結構復雜、管理層級長、地域分布分散的問題，通過加強集團管控，能夠提升集團內部溝通效率、提高組織的內部凝聚力，解決集團總部與權屬企業的權責邊界不清晰，各單位之間、各業務板塊之間協同不充分的問題。此外，加強集團管控能夠提高資源配置效率，通過集團整體的規?；\作，發揮出協同效應，進一步提高資源的利用率，達到資源利用率最大化，促進實現企業價值最大化的財務管理目標。

二、國有企業在集團財務管控中存在的問題

（一）集團內部信息溝通不暢

由于集團資產的規模龐大、管理層級較長，各方面信息包括財務、人力資源等信息，在資源的共享方面較薄弱，審批和決策流程不科學，影響決策的效率和質量。企業集團內部的信息建設，影響內部溝通效率，降低管控效率。

（二）集團管控實時性差

目前多數國有企業集團因時間與技術水平的制約，主要進行事后監督管控。因無法進行實時采集經營過程中的業務數據和財務數據，難以對經營過程中的指標進行實時監控，只能通過結果性監控，無法對潛在的經營風險進行提前預知，缺少提前的預警，風險預警體系不完備，指標體系不健全，采用單一的運營指標，較少采用聯合指標組的方式，因而預示經營風險能力不足。

（三）資金集中管控程度不足

一些國有企業集團缺乏對資金的系統化、集中化管控，缺乏對資金全面的監督管控，導致資金管理中資金較為分散，對資金的統一調配度不足，企業集團整體資金使用成本高、使用效率較低。部分單位存在資金沉淀閑置，與此同時部分單位存在資金短缺，因資金流動性不足需通過短期融資，導致企業集團內部存款和貸款比例雙高的問題。資金集中管控水平不足，不利于企業整體資金流動性的提高和資金使用成本的降低，無法對企業資金流轉的全過程監督，也影響對資金流轉全過程的風險管理。

三、國有企業加強集團財務管控的方法

國有企業通過財務共享中心模式加強集團財務管控總體思路為：基于財務共享服務平臺，以資金集中管控為核心，以全面預算管理為抓手，通過戰略規劃、資源配置、指標分解、預算編制、預算控制、預算執行分析、績效考核的閉環管理，加強企業集團財務管控水平。

（一）通過財務共享中心，加強管控集中化和實時化。

在財務共享中心，制度流程規范化、統一化，統一基礎數據、管控規則和業務流程，通過財務共享平臺，實現企業集團整體的制度流程化、流程表單化、表單信息化和業財一體化，帶來集團會計統一核算、資金集中支付，借助信息化手段，消除因國有企業的組織結構復雜、資本運營管理的復雜程度高導致的信息壁壘，解決各單位、各部門間的信息孤島問題，加強數據共享、業財融合實現實時動態監測，有效解決因財務信息分散而導致的財務管控能力弱化的問題，在實現財務信息共享的同時，也實現了對經濟業務信息、資金管理和財務審批等流程的全過程監督，提升監督管控的實時化和集中化水平。

財務共享中心借助信息化財務共享平臺，將集團管控轉化為關鍵管控流程，重點關注企業自身合規管理能力的提升，通過財務共享平臺系統加強對重點領域、重點環節、重點崗位和人員的管控，有效加強事前和事中風險管理，提升集團化管理水平和工作效率，提升企業集團核心競爭力。

1.加強業財融合，優化管控流程

通過財務共享平臺推動實現業財融合，一方面可以幫助企業實現管理會計的落地，另一方面也為加強財務管控奠定基礎，做到在業務前端進行風險防范，規避財務風險與經營風險的發生，通過財務共享信息化平臺，財務人員可以從財務共享平臺系統中獲取全面、及時的財務信息和業務信息，利用商務智能分析系統獲得集成數據，為管理人員全面提供各個環節的信息，管控更加全面。

通過深度的業財融合，以報賬為起點轉型升級為以經濟業務為起點，管控前移，降低經營風險。財務審批流程由傳統的“線下面對面”轉型為“線上的背靠背”，財務共享中心的作業人員通過隨機提取、審核單據，一定程度上減少對財務審批環節的人為干擾因素，確保了財務審核的客觀公正性。每筆經濟業務、每分錢的支出均需經過共享中心審核，杜絕各項無預算支出、不符合制度規范規定支出的情況發生，管控更加精細化。

2.通過集中核算模式，企業集團“一本賬”。

財務共享模式下，將企業集團作為會計核算的主體，財務共享高質量集成，企業集團的各權屬企業的會計信息不是傳統上的單獨產生，是通過財務共享系統統一匯總形成，整個企業集團的財務數據集中在總部數據庫內，形成中央賬務倉，從而實現整個集團企業一本賬，實現財務信息集中化、財務報表信息集中化，支持多級集團管理、多層級管理和多組織建模管理。集團總部能夠對其全部權屬企業的財務狀況和經營成果進行實時透視和實時監控，同時可對全部權屬企業的各數據進行多維度分析比較，提高集中管控水平，達到企業集團整體的協同運營和風險減低。

3.建立集團內標準化、統一化的會計核算

企業集團通過財務共享中心的集中化會計核算，對權屬企業做到會計核算統一、規范，提高集團整體會計處理的統一性和規范性，加強對會計核算的監督管控，提高會計信息質量，降低財務風險。具體體現在通過同一財務共享平臺、在財務共享中心同一制度、同一標準下進行會計核算，消除因各單位財務人員對會計政策理解存在偏差、對制度規范執行不均衡帶來的問題，避免相同的經濟業務在不同的權屬單位會計處理的不統一、不規范的問題，提高會計信息質量。通過財務共享中心統一制定、實施標準和規范制度，實現集團信息公開化、一體化的管控，進而滿足集團的風險控制和生產經營需要。

（二）建立資金池模式的資金管理機制，加強資金集中管控。

在企業集團內部建立“資金池”模式的資金管理機制，通過將全部銀行賬戶的控制權都集中于集團總部，對資金加以統一調度、管理、使用和監控，建立健全資金集中管控，對資金的申請、審批、控制、調整、追加均進行集中管控，逐筆資金按照財務共享中心統一規定的流程、標準支付，不合規、手續不完備的業務事項的資金支付將被共享中心審批拒絕，財務共享中心逐筆控制資金支出，加強資金管控力度。

企業集團內部建立“資金池”模式的資金管理機制，及時將企業內部的閑散資金進行資金歸集，便于集團對整體資金進行余缺調劑，控制集團總體籌資規模，避免存貸兩高問題的出現，最大程度降低資金使用成本。資金池的建立實質是進行資源整合的過程，通過整合優化能夠充分發揮規模效應，通過集中融資規模、統借統貸統還，提高集團整體的抗風險能力，提高與金融機構之間的融資議價能力，借助集團公司沉淀資金的規模優勢，提高與金融機構協商議價水平，整體提高資金運作效益以及資金流轉速度。

（三）加強全面預算管理，保障財務管控的有效性。

全面預算管理是實現企業戰略目標的有效工具，企業通過對資源進行有效的配置、控制、分析和考核，科學組織和協調企業的生產經營，達成企業既定的經營目標，提高企業的經濟效益，有效控制風險，全面預算管理是企業進行全過程、全方位、全員參與的預算管理，在競爭日益激烈的市場背景下，國有企業集團應立足市場，提高全面預算管理水平，提高風險管控水平。

基于財務共享平臺，通過報賬單內設置預算控制，能夠前置全面預算管理功能，使預算管控前置化。通過建立硬性預算約束機制、進行預算風險預警，充分發揮預算控制作用。企業集團在財務共享平臺進行采集、查詢、對比、分析、評價會計核算信息和全面預算管理信息，對權屬單位重大風險進行及時識別和監控預警，及時發現預算執行中的問題并及時加以糾正。通過進行事前的風險預警管控、事中的集中、實時管控及事后的監督工作，改變了企業更多進行事后控制，缺乏事前風險控制的弊端，使得管控更加全面有效。

（四）運用大數據分析技術，提高財務管控的智能化水平。

隨著大數據、物聯網等新技術的創新和應用，企業集團的溝通方式、信息管理方式和管控模式都隨之發生翻天覆地的變化。在新技術的應用下，企業集團內的信息傳遞更加高效便捷，各種數據分析成果更加全面、深入，集團管控的范圍和深度也隨之拓寬和加深。財務共享平臺結合BI技術，通過集團大數據池，進行智能化的分析和監測，實現持續、智能化的監督管控，為管理者進行決策提供更加科學豐富的數據支撐，方便管理者及時調整經營策略，確保企業集團戰略目標的順利實現。