強矩陣項目管理在型號試制中的應(yīng)用與探索

◎劉瑜

一、某型號試制背景介紹

為爭奪未來戰(zhàn)爭的空中優(yōu)勢，世界主要軍事強國于上世紀八十年代中后期，紛紛啟動研制新型號。面對日趨嚴峻的空中軍事斗爭形勢，為了維護國家主權(quán)和統(tǒng)一、保衛(wèi)國家安全，創(chuàng)新是實現(xiàn)裝備轉(zhuǎn)型建設(shè)必然要求。

2007年，某型號研制立項，并按照多企業(yè)分工開展研制工作。就我國研制工作而言，我們面臨著巨大的挑戰(zhàn)。開展管理創(chuàng)新已成為保障某型號研制工作順利進行的關(guān)鍵所在。

二、強矩陣項目管理的理論基礎(chǔ)

項目管理是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

矩陣式是項目管理的一種組織模式，充分發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢和項目組織的橫向優(yōu)勢，產(chǎn)生職能式和項目式之間的交互作用，加強了橫向之間的溝通管理。

按照項目經(jīng)理的權(quán)力大小及其項目特點，矩陣組織分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣。

弱矩陣：針對技術(shù)簡單，技術(shù)界面明晰，跨部門協(xié)調(diào)少的項目，采取弱矩陣項目管理。項目經(jīng)理可能是項目管理過程中唯一的專職人員，相當于項目的協(xié)調(diào)者，而并非真正的管理者。

平衡矩陣：對于中等技術(shù)相對復雜程度，且周期較長的項目，采取平衡矩陣項目管理。采用平衡組織機構(gòu)，需要精心建立管理程序和配備訓練有素的協(xié)調(diào)人員。

強矩陣：對于技術(shù)復雜，實施周期相對緊張的項目，采取強矩陣項目管理。擁有專職的且具有較大管理權(quán)限的項目經(jīng)理及專職的項目管理人員。

三、國外項目管理特點

1.國外型號項目管理。

在國外的采辦項目管理中，明確設(shè)立了項目經(jīng)理和項目管理辦公室，并采用矩陣結(jié)構(gòu)提高管理效率。項目管理是圍繞項目經(jīng)理運作的。對于采辦項目而言，一旦合同授予，項目經(jīng)理就代表項目管理的最高決策權(quán)，同時項目經(jīng)理也承擔項目合同范圍內(nèi)的全部責任。

項目辦公室是圍繞項目經(jīng)理構(gòu)建的，屬于種責采辦的各個部門或司令部。項目經(jīng)理領(lǐng)導項目內(nèi)的若干功能部門，開展項目工程、常務(wù)、生產(chǎn)、后勤等工作。工程、生產(chǎn)和后勤在各項功能中的地位十分突出，常務(wù)部門負責項目內(nèi)部的質(zhì)量、計劃、財務(wù)、審計、人事、合同管理等。項目辦公室的部門設(shè)置負責才辦的各個部門形成矩陣結(jié)構(gòu)。

2.國外承制方的項目管理。

承制方的項目管理同樣也以項目經(jīng)理為核心來運作。承制方的項目辦公室的組織結(jié)構(gòu)基本一致，為了雙方合作的便利，承制方和需求方項目辦公室都盡可能地實現(xiàn)機構(gòu)對等，甚至實現(xiàn)動態(tài)對等。項目辦公室與公司技術(shù)部門間形成矩陣結(jié)構(gòu)仍然是大多數(shù)國外工業(yè)企業(yè)的一般運作模式，

3.國外產(chǎn)品強矩陣研制方法。

強矩陣式管理，是強調(diào)項目部門對重要資源的優(yōu)先調(diào)度權(quán)，同時強化企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化管理，在確保項目資源配置的同時，保持各項工作的專業(yè)化組織和合理運行，最大限度地提高企業(yè)內(nèi)部資源的利用率。工程與制造發(fā)展（EMD）工作中，組建了100多個綜合產(chǎn)品小組。這些小組的工作對象覆蓋了發(fā)動機所有零件、部件和單元體，其成員來自于合同商的相關(guān)部門，涉及計劃、設(shè)計、制造、試驗、測試、產(chǎn)品保障、安全、可靠性、可維修性等各個功能領(lǐng)域。利用矩陣式項目管理不僅實現(xiàn)了綜合產(chǎn)品小組內(nèi)部交流和合作，并很好的協(xié)調(diào)了上百個綜合產(chǎn)品小組間的協(xié)調(diào)和配套。

四、項目管理的內(nèi)容

項目管理是在一定的內(nèi)外部環(huán)境下，由管理者依據(jù)一定的原則、原理和方法，進行計劃、組織、領(lǐng)導、控制，以實現(xiàn)項目目標的過程。項目管理主要包括計劃、組織、領(lǐng)導和控制職能。

1.計劃職能是企業(yè)管理的首要職能，是指管理者通過調(diào)查研究，確定項目目標，明確為實現(xiàn)項目目標所采取的行動，所以計劃職能就是確定做什么和怎么做的過程。計劃有助于協(xié)調(diào)項目的各項工作以實現(xiàn)項目目標，是降低項目風險的主要手段，是提高經(jīng)濟效益的有效方法，是管理者進行控制的標準。

2.組織職能。組織職能是根據(jù)實現(xiàn)項目目標的需要，決定如何對項目團隊資源的組織和利用。

3.領(lǐng)導職能。領(lǐng)導職能是管理者利用企業(yè)賦予的權(quán)力和自身擁有的影響力和經(jīng)驗，對項目團隊成員施加影響，使其愿意接受管理者賦予的任務(wù)和目標，并積極去實現(xiàn)或完成的過程。領(lǐng)導職能主要包括：指揮、協(xié)調(diào)、激勵、溝通、和變革等。

（1）指揮是在管理者帶領(lǐng)和指導下完成項目的各項工作，管理者需要項目團隊員工的前面，用自己的行動帶領(lǐng)項目團隊成員為實現(xiàn)項目目標而努力奮斗，起到指揮作用。

（2）協(xié)調(diào)是指管理者協(xié)調(diào)項目工作中各部門的關(guān)系，使其能否良好的溝通協(xié)作，不發(fā)生重復和矛盾，起到互補疊加作用。協(xié)調(diào)分為橫向協(xié)調(diào)和縱向協(xié)調(diào)、內(nèi)部協(xié)調(diào)與外部協(xié)調(diào)。做好協(xié)調(diào)工作，關(guān)鍵在于使項目團隊成員對項目目標、方針、制度、計劃等都能清楚了解，樹立全局觀念，注重項目整體利益，互相協(xié)作、支持與配合、客服本位主義。

（3）項目團隊成員都由不同需求、欲望和態(tài)度的個人組成，個人目標與項目目標不可能完全一致，當項目團隊成員遇到困難、挫折或者物質(zhì)和精神需要得不到滿足時，工作熱情會受到影響。因此管理者要努力調(diào)動項目團隊成員的積極性，使其始終保持高昂的士氣，自覺的為項目作出貢獻。

（4）溝通。溝通是信息傳遞和被理解，項目管理的過程也就是溝通的過程。溝通在項目管理中有四方面重要作用，第一，溝通是協(xié)調(diào)各部門要素并使之成為一個整體的凝聚劑；第二，溝通是管理者的決策及時傳遞給項目團隊成員；第三，溝通使基層員工的意見通過項目團隊成員及時反饋給項目管理者；第四溝通是員工充分理解項目各項要求，使其遵守制度，正確行動，從而保持項目工作的統(tǒng)一性。

（5）變革。項目的變革是指項目根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，即對項目的要素進行調(diào)整、改進和革新的過程。項目管理的變革，重要的是在管理者層面具有完善的計劃與實施的步驟以及對可能出現(xiàn)的變革障礙與阻力有清醒的認識，并有能力克服這些阻力有效推動變革，達到預期效果。

4.控制職能項目管理的控制職能是檢查、監(jiān)督項目運行過程中實際運行情況與原定計劃的差異，分析其原因，采取糾偏措施，確保項目目標順利實現(xiàn)的過程。控制與計劃關(guān)系較為緊密，計劃為控制的依據(jù)，控制為計劃的保證。控制可以應(yīng)對項目環(huán)境的迅速變化，預防管理者的由于個人能力的限制或個人動機、個性等導致的失誤。控制可以保證計劃的有效落實。控制的類型分為前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制。前饋控制就是事先控制，防患于未然，主要是對項目的輸入環(huán)節(jié)進行控制，如任務(wù)周期是否滿足，任務(wù)要素是否具備等。現(xiàn)場控制是指項目活動進行中的控制，這類控制方法為基層管理人員所采用。反饋控制是項目活動結(jié)束后進行的控制，反饋控制為管理者提供了計劃執(zhí)行情況的效果反饋，如果反饋顯示偏差較小，說明達到計劃的目的，如果偏差很大，管理者就需要根據(jù)這一反饋信息及時采取糾正措施或者制定新計劃。有效的控制具有精確性、及時性、經(jīng)濟性、靈活性、標準合理性等特征。

項目管理過程體現(xiàn)了連續(xù)性，從計劃開始，到組織、領(lǐng)導和控制。同時，管理職能更多體現(xiàn)為一種交融和滲透。

五、強矩陣項目管理在型號試制中的應(yīng)用

1.采用強矩陣項目管理的必要性。

（1）創(chuàng)新型的研發(fā)模式。

我國強矩陣項目管理起步較晚，考慮到各單位的工程研制能力和預研基礎(chǔ)，確定了某型號的研發(fā)模式：

（2）周期緊張、技術(shù)風險突出。

某型號為全新研制，需采用大量的新設(shè)計技術(shù)、新結(jié)構(gòu)、新材料、新工藝。對于這樣大跨度、高難度的研制來說，技術(shù)儲備是不夠的，研制工作中仍然會存在很大的技術(shù)風險。存在著非常大的挑戰(zhàn)，不允許我們在研制中出現(xiàn)較大的反復和延誤。

由于試制生產(chǎn)周期緊張、技術(shù)風險突出，推行面向部門協(xié)同的強矩陣項目管理，就是為了應(yīng)對某型號試制面臨巨大的技術(shù)和管理挑戰(zhàn)，全方位、高效率、多方式地調(diào)用我公司的人才、技術(shù)、設(shè)施、資金等各方面資源而采用的全新的項目管理模式，實現(xiàn)最高效率和效能的動員，試制推動項目試制目標的實現(xiàn)。

2.某型號強矩陣項目管理在工作中的實踐。

（1）設(shè)立專職項目團隊，實現(xiàn)職能、計劃和項目的協(xié)同，提高體制和機制的協(xié)同性。

某型號的試制管理充分借鑒西方企業(yè)在試制領(lǐng)域?qū)嵤娋仃嚬芾砟Ｊ降乃悸罚瑫r結(jié)合某型號特點，構(gòu)建了型號試制的組織管理框架，第一層為項目經(jīng)理；第二層由公司各部門項目主管組成；公司在項目管理辦法中規(guī)定項目團隊成員以項目為主，其他工作為輔，在項目經(jīng)理與部門領(lǐng)導指令發(fā)生沖突的情況下，以項目經(jīng)理指令為準，項目經(jīng)理負責與部門領(lǐng)導協(xié)調(diào)。

項目經(jīng)理通過制定項目頂層規(guī)劃，可以統(tǒng)籌運用企業(yè)優(yōu)勢資源的具體方案進行詳細計劃。通過專業(yè)化的評估和篩選，確定各階段試制工作的總體分工布局，并通過多種形式使試制管理分工高度細化，使項目的性能、進度、費用、風險有效分解到各項目主管，通過項目團隊來推行多學科協(xié)作，以便使設(shè)計、制造、商務(wù)過程和保障性達到最佳從而加快了分項目的進度。通過對分項目組織結(jié)構(gòu)的功能完善和柔性化改造，使項目團隊具有高度的協(xié)同能力，實現(xiàn)多部門配合、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)控制、快速反應(yīng)的目標。各單位針對某型號制定了非常舉措，保障綠色通道的暢通，能夠有效縮短管理決策路徑和決策實施路徑，大幅度強化決策實施力度，通過引入科學決策機制，最終實現(xiàn)令出必行和令出可行。

（2）工作責任分配表與責任分工矩陣。

工作責任分配表與責任分工矩陣是以工作分解結(jié)構(gòu)圖表和項目組織結(jié)構(gòu)圖表為依據(jù)，對項目的每一項任務(wù)分配責任者和落實責任，便于項目管理部門在項目實施過程中的管理協(xié)調(diào)，明確其角色與職責的有效工具，通過這樣的關(guān)系矩陣，項目團隊每個成員的角色，誰做什么以及職責得到直接反映。項目的每個具體任務(wù)都能落實到參與該項目的團隊成員身上，確保項目的事有人做。

（3）項目溝通機制。

實施項目例會機制，正常情況下每周五下午召開一次項目例會，項目團隊人員以及顧客代表參加。溝通上次會議紀要完成情況以及當前存在的問題。針對問題不做詳細討論，例會時間為15-20分鐘。會后針對存在的異議進行分組討論。每次召開會議內(nèi)容均形成會議紀要，且把會議紀要作為處理相關(guān)問題的依據(jù)。由專人記錄并歸檔會議紀要，并向參會人員發(fā)布整理后的會議紀要。項目推行過程中需要解決的問題，需通過例會準備單或者反饋表進行回復和反饋。制定專人負責跟蹤問題處理進展，幫助協(xié)調(diào)處理問題，并及時更新問題處理狀態(tài)，直至得以解決。將問題解決方案和解決過程一并歸檔。

（4）風險預警與化解措施。

項目團隊成員針對本部們工作開展情況進行評估，梳理基層員工工作中存在的問題，工作開展與計劃存在偏差較大處，制定追趕計劃，并及時給部門領(lǐng)導提出風險預警同時上報項目經(jīng)理。項目團隊針對風險形成項目風險手冊，明確應(yīng)對措施，要求完成時間與責任人。風險化解措施通過項目團隊成員，并邀請有經(jīng)驗的專家通過頭腦風暴法或者開展名義小組技術(shù)，討論得出一定數(shù)量的解決方案，由項目經(jīng)理抉擇最優(yōu)方案作為風險化解實施。根據(jù)確定的風險化解措施，相關(guān)責任人實施工作，項目經(jīng)理負責過程監(jiān)控和及時糾偏。

頭腦風暴法是邀請專家召開頭腦風暴會議，針對項目風險需決策的解決措施，敞開思想、暢所欲言、互相啟發(fā)、集思廣益尋找解決措施。在頭腦風暴會議中，會議組織者向所有參會人員闡述問題，使參與者在完全不受約束的條件下暢所欲言，自由提出盡可能多的方案。

名義小組技術(shù)是指以小組名義進行集體決策。決策者首先著急具有一定知識和經(jīng)驗的與會者，把要解決的問題和內(nèi)容告之，要求每個人將自己的想法羅列出來，然后按次序與會者逐個陳述自己的觀點和方案，不斷循環(huán)，直到把所有人觀點都涵蓋，與會者不允許對他人的觀點加以反駁，不可以與其他人交談和交流。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的全部觀點和方案進行投票，根據(jù)投票的結(jié)果確定最終風險化解方案。

（5）考核機制。

由項目經(jīng)理對項目團隊完成情況進行評價與考核，針對業(yè)績、能力、行為、態(tài)度等方面進行分析與評價。業(yè)績考核包括計劃與任務(wù)完成情況，能力考核主要包括計劃能力、執(zhí)行能力和知識能力，行為態(tài)度指對工作安排的服從情況，對公司制度的遵守情況，對工作積極性、協(xié)作性的評價。

六、強矩陣項目管理的變革與創(chuàng)新

項目系統(tǒng)的正常運行，既要符合項目的基本要求，又要有合理的組織形式。項目管理的創(chuàng)新對企業(yè)來說是至關(guān)重要的，因為創(chuàng)新是企業(yè)組織發(fā)展的基礎(chǔ)，使企業(yè)尋取競爭優(yōu)勢的利器，也使企業(yè)拜托發(fā)展危機的途徑。

1.項目組織結(jié)構(gòu)的扁平化在信信息時代，有了先進的信息技術(shù)和手段，項目管理大批的中層來處理、篩選、傳遞自下而上或自上而下的信息，大部分中層不僅成為項目管理的累贅，甚至阻礙有效信息的溝通與傳遞，降低項目的運行效率，因此減少項目管理的層級，使項目的管理者能否跟接近員工，減少信息的失真，增加管理的靈活性。

2.項目管理的合作化傳統(tǒng)的企業(yè)組織設(shè)計是分工與專業(yè)化，但是分工的過度發(fā)展使得內(nèi)部溝通成本越來越高，造成項目整體運轉(zhuǎn)的低效率。現(xiàn)代企業(yè)的項目管理是一種合作的結(jié)果，而不是分工的結(jié)果，所以按照項目整體的產(chǎn)品與服務(wù)整合項目組織結(jié)構(gòu)是一種必然的趨勢。

3.項目管理的柔性化是指項目組織結(jié)構(gòu)富有彈性，能否滿足臨時性和隨機任務(wù)的要求。建立柔性化的目的是使項目組織能否快速、有效的圍繞目標和任務(wù)，合理配置并充分利用資源，強化對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。在柔性化的項目組織結(jié)構(gòu)中，具有不同知識和技能人員分散在多層網(wǎng)狀組織形式中，加速了知識與信息的交流與共享。

4.項目管理的網(wǎng)絡(luò)化借助于不斷發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，項目活動能在更大的范圍、更深的層次建立關(guān)系。如建立內(nèi)部工作群和外部工作群，有效的點對點溝通、處理信息，減少過多的傳遞渠道，避免信息經(jīng)傳遞過程中導致的失真。充分利用信息技術(shù)手段，整個外部與內(nèi)部信息資源，與原材料供應(yīng)、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造等方面人員密切溝通，共同開展工作完成組織活動。

七、型號試制中應(yīng)用強矩陣項目管理的作用和意義

某型號通過采用強矩陣項目管理，充分利用公司資源，并對其進行合理的調(diào)動和協(xié)調(diào)，促進型號試制快速推進。強矩陣項目管理在某型號試制中已取得了顯著效果。在項目經(jīng)理的精心組織下，項目組緊密配合、高度協(xié)作，提高了設(shè)計質(zhì)量，縮短了試制時間。

結(jié)語

在我國相關(guān)行業(yè)中，單位或項目采用了矩陣式項目管理，但大都屬于平衡矩陣的組織模式或根據(jù)特定的任務(wù)采取階段性的強矩陣。為了應(yīng)對某型號技術(shù)跨度大、試制周期緊張，型號管理者籌劃了強矩陣組織模式，一定程度的打破了各單位原有的管理方式和傳統(tǒng)組織模式，或多或少的存在一定的異議。但從某型號試制進展來看，我認為，強矩陣組織模式還是有效保障了型號試制工作的順利開展，是能夠適應(yīng)某型號試制需求的管理創(chuàng)新，現(xiàn)階段就是要在現(xiàn)有管理框架下進行完善，進一步降低試制中的管理成本。