企業集團財務共享中心的建設和應用分析

吳治峰

一、引言

隨著企業集團建設數量的增多，其內部各個部門與信息技術的融合度正引發人們的高度關注，企業管理人員需對財務工作開展共享中心建設，對其財務風險實行一定的管控，利用財務管理的針對性話題來滿足企業多方面發展需求，提升企業財務管理整體質量。

二、企業集團建設財務共享中心的條件

針對企業集團的內部構造而言，若想搭建出適宜的財務共享中心，管理人員需對其進行合適的數據管理，其管理內容包含銀行賬戶、供應商、客戶、職位、人員與組織等。在實行財務共享中心建設期間，其前端業務系統要增強統一性，也就是說，在實際建設中要保持財務共享標準的一致性，并利用銀行企業的適時溝通來科學完善資金共享。若想在企業集團內部全面實現財務與業務系統的一體化，要合理對接其業務系統，多數流程都要分散到集團企業的多個部門，透過該項管理舉措來切實實現財務內部數據的精準管控。在建設財務共享中心的過程中，企業集團還要對銀行賬戶實行不同類別的梳理，在完成資金的集中管理后，對預算資金與預算費用實行多個方面的管控，提升資金管控的科學性，在保證上述各項舉措后，適時增強企業集團財務共享中心的建設水平。

三、企業集團財務共享中心建設的主要內容

1.完備財務共享管理制度

企業集團在建設財務共享中心前應適時完備與財務共享相關的管控制度，通常來講，管理人員會在思想上解決當前財務管理存在的各項問題，借助企業內部各項規章制度的搭建來建設財務共享中心。企業集團內部的財務人員在日常工作中應在理念上認同當前財務共享中心的整體建設，提升該類平臺管理的信息性，讓該類工作人員對全新財務管理系統的使用更加熟悉，在縮減其排斥心理的基礎上提升信息系統的使用效果。在應用財務共享中心的過程中，相關人員應合理注意其內部管控工作的差異性，隨著數字化、智能化時代的到來，企業集團內部的財務人員也需與時俱進，透過自身思想的轉變來貼近當前數字經濟的發展潮流，利用各項適宜的信息化技術將財務管理中的職能核算轉化成職能分析，透過該項舉措來切實提升企業集團的財務管理水準，讓該類企業獲取更高的經濟效益。

2.打造財務業務流程

一方面，在應用財務共享中心的過程中，企業集團管理層需著力打造合適的財務業務流程。一般來講，企業財務管理人員在采用共享中心平臺時，其執行的作業標準需嚴格參考帶有功能性的共享數據，利用該類數據的科學使用，有效縮減其具體的業務數量，將財務管理流程進行科學簡化，可有效避免此前財務管理流程的復雜性。在建設財務業務流程的過程中，企業集團與其內部的子公司需統一財務業務管理流程，若子公司與總公司的業務內容相同，需對其處理方式進行適宜統一，不應存在多種財務業務處理流程的不良情況。另一方面，在打造財務業務流程時，管理人員還需將內部資金放置在合適的位置上，即盡量縮減基礎崗位的資金人員投入，將財務共享中心內的各項信息數據實行充分利用，其工作形態也由此前的傳統會計模式轉化成管理會計形態，通過對統籌、預算工作的增加來分析各項工作崗位的具體情況，促進企業集團內部的持續性發展。值得一提的是，在拓展企業集團內部的財務業務流程期間，管理人員需明確財務業務流程的具體內容，對該內容的發展進行適宜規劃，在保證財務管控質量的情況下，適時省略財務管理步驟，提升財務管控的整體效率。

3.強化共享服務平臺建設

企業集團在搭建財務共享中心平臺期間，財務人員應利用新型財務建設來加強系統平臺運行的安全性、穩定性，合理控制其內部持有的各項數據信息。一般來講，企業集團的整體經營規模較大，其內部財務管理系統將存有多種數據信息，而該類數據信息將直接影響該企業的內部經營效果，因而需對該共享服務平臺的整體建設進行適宜強化。比如，企業集團會存在總公司與一定數量的子公司，若子公司在實際經營時其內部的財務管理數據出現偏差，該類偏差會給總公司的經營管理帶去較大影響，直接降低其經營管理水準，甚至部分數據信息還存在泄露風險，給企業整體經營水準帶來極大打擊。在進行財務共享平臺建設時，管理人員應合理開展預算費用預估，其內容包含日常技術維護與其他費用等，管理層還應依照自身發展水準挑選出適宜的信息系統，在開展平臺運行時其內部工作人員需適時掌握財務管理的各項功能，若在該階段發現其功能問題可將其反饋到總公司，總公司利用適宜的會議討論來解決當前分公司存有的實際財務問題。

四、財務共享中心在企業集團的實際應用

1.確認共享中心服務目標

對于企業集團中財務共享中心的實際位置來說，在建設該類共享平臺時，管理層需精準確認共享中心的服務目標。具體來看，企業集團管理層應全面分析其內部存有的各項問題，不僅要有效統一人員思想，還要合理確定共享中心平臺的服務目標，利用財務管理與財務管控的多方面要求來確認財務管理目標，在擁有科學目標的基礎上，還要搭設出一定的財務組織結構，利用結構的合理性來增加財務管理工作的有效性、針對性。在進行共享中心服務目標的確認后，企業集團管理者還要根據集團內部的管理系統來合理劃定內部控制與核算基礎內容，利用全球通用的ERP 系統來合理收集子公司與總公司的內部財務數據等，透過該項舉措來加強財務信息數據的全面性、及時性與真實性。此外，企業集團還應合理分析當前的競爭環境與宏觀環境，利用對該項數據的精準管理來比對其此前制定的共享服務目標，而在執行該項舉措時相關人員要嚴格遵守成本領先與差異化原則，即在管理企業內部財務數據時，需優化考量其內部建設成本，對該成本實行合適的精細化管理，并在探尋財務共享中心建設中依照自身發展的實際狀況來找尋到對應的建設優勢，借助差異化理念來促進企業財務建設水平。

2.加強集約化管理

首先，企業集團在實行財務共享中心建設的過程中，管理人員需對資金進行集中管理，嚴格執行管理層制定的集中支付制度，主動落實資金收支與現金管理，利用該項舉措來合理完成與銀行的對接，在該類過程中更為清晰地交換財務信息，有效完成銀行企業的信息數據共享。其次，企業集團要利用財務共享中心的建設來統一管理其內部資產，在管理資產期間又要對企業內部資產實行統一調撥與管理，透過該項舉措來增強資金管理的科學性。同時，企業集團在管理固定資產時也要采取集約化管理理念，在統一集中管理固定資產的投資后，可依照企業內部整體規模來了解具體的投資收益狀況，嚴格審核與審批項目工程的進展情況。最后，財務管理人員還需在日常工作中統一管理會計核算與財務報告，依照會計準則內的具體規定來統一會計核算方法，增強集團企業內部總體的賬目建設水平。在實行財務預算管理的過程中，企業集團財務管理者應全面控制預算管控內容，使審批、口徑與預算管理工作皆完成數據信息統一，提升預算管控的科學性、合理性。企業集團在日常經營發展中，還要統一管理其內部控制系統，在具體工作中設計專門的內部管理崗位，利用統一有效的措施來完成內部控制制度管理，促進該類企業的綜合效益、經濟效益。

3.合理完備組織架構

在企業集團規模逐步擴展的當下，其分支機構的數量正逐漸增多，若沒能設計出專門的組織管理架構，會無形中縮減其人力資源的應用效率，使企業的管理難度與財務運營成本都有了一定的增加，該類現象給財務共享中心的整體建設提供了發展條件。企業集團在建設財務共享中心平臺的過程中，管理人員還應利用適宜舉措來為該平臺搭建出一個較為獨立的部門，利用財務共享服務中心的建設內容來為其打造部門職能，該類職能在實際執行時會給企業集團內部此前的財務管理工作造成一定沖擊，在客觀上也促使傳統財務組織架構進行科學變革，在架構形式與架構內容雙重改變后，有效增強該財務管理與當前財務管理發展趨勢的適應性。此外，在設計以財務共享中心為主的組織架構時，企業集團管理層需對該組織架構的內容進行合理調整，無論是業務模式、業務范疇還是業務量都要開展適時改變，再依照對應的流程化運作來完成內部組織架構設計，透過對該類結構的合理配置來增強財務共享中心建設的統一性、穩定性、高效性。值得一提的是，針對企業集團內部的組織架構，管理層還要利用財務共享中心將各項信息數據適宜地分配到各個部門中，明確各部門的工作內容，利用該類組織結構設計來增強企業運行的規范性。

4.增設共享協調機制

一方面，為更好地完善企業集團內部的財務共享中心，管理層應在日常工作中國加強人員素養管理，而提升人員素養的直接方式為設置合適的績效考核機制。一般來講，良好的績效考核系統帶有人員激勵、薪酬定級、職務調整與人員聘用等，利用該項系統可有效增強人員，幫助企業管理層提升財務信息的共享水平，使財務共享中心的業務人員始終保有積極的心態，透過對員工工作的溝通協調來增進財務管理效果。另一方面，利用合適的財務共享中心還能開展高效的協調管理機制，針對企業內部的協調機制來說，其會對內部員工的匯報方式與匯報層級進行適宜規劃，其數據信息可成為規范員工間關系的主要依據，在使用協調機制的情況下，企業集團內部各部門工作人員的協調協作意識也適時增強，縮減此前各部門間可能存有的沖突與矛盾，為企業創設出互助團結、舒適的工作環境，該組織的整體經營效率可得到極大提升，促進企業集團的綜合發展。此外，企業集團在設計共享協調機制的過程中，管理層需掌握合適的數據信息，而財務共享中心平臺的內部數據可作為協調機制的應用信息，因而共享中心平臺在建設時應利用適宜方式來確保該項數據信息的準確性，在保證企業集團內部財務管理效率的基礎上，增進該類企業的持續性發展。

五、結語

綜上所述，企業集團在打造財務共享中心的過程中，相關人員應進行財務管理期間，需利用適宜的信息技術手段來增強財務管控效果，增強企業集團內部各部門數據信息的共享，適時改善企業管理效果，為該類企業的整體發展打下堅實基礎。