建立高校人力資源績(jī)效管理體系的途徑探索

錢菁祎

（首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué) 北京 100071）

高層次、復(fù)合型人才是當(dāng)前我國(guó)高校人力資源管理的重中之重，做大做強(qiáng)人才儲(chǔ)備，是當(dāng)前“雙一流”高校深入踐行“科教興國(guó)”和“人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略”的重要手段。因此，從這一層面來(lái)講，各大高校應(yīng)該響應(yīng)時(shí)代號(hào)召，根據(jù)自身特點(diǎn)，制定完善的人才管理機(jī)制。相關(guān)部門必須以職教人員綜合能力培養(yǎng)為核心，進(jìn)行全方位的績(jī)效評(píng)定，從而建立人才管理與培育新格局。

一、人力資源績(jī)效管理的基本概述

（一）人力資源績(jī)效管理的內(nèi)涵

人力資源績(jī)效管理從本質(zhì)上講，就是指管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提升員工專業(yè)素養(yǎng)和綜合能力，提高工作效率和質(zhì)量而制定的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通輔導(dǎo)、績(jī)效結(jié)果評(píng)定、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)等工作。該種績(jī)效管理屬于持續(xù)性、循環(huán)性過程，以此來(lái)衡量員工的業(yè)務(wù)水平和工作成績(jī)，其中績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的基本環(huán)節(jié)，后續(xù)所有的考核任務(wù)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都以該計(jì)劃為藍(lán)本，嚴(yán)格執(zhí)行；績(jī)效溝通輔導(dǎo)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，對(duì)整個(gè)管理流程起到輔助作用；績(jī)效結(jié)果評(píng)定是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，通過定性分析和定量分析，對(duì)員工工作成績(jī)、完成效果進(jìn)行評(píng)定，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的鼓勵(lì)和約束，更加強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人的同步成長(zhǎng)。在績(jī)效管理的內(nèi)涵中，我們可以發(fā)現(xiàn)，該種管理手段可以實(shí)現(xiàn)多贏的局面，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，都需要管理者和員工的共同參與。并且在實(shí)際工作中，績(jī)效管理可以分為兩大主題，其一，管控型績(jī)效管理，更加側(cè)重于規(guī)范高校職工教師的工作行為；其二，激勵(lì)型績(jī)效管理，更加側(cè)重于激發(fā)高校職教人員的工作積極性，通過鼓勵(lì)手段和獎(jiǎng)勵(lì)措施，從而發(fā)揮“正強(qiáng)化”作用，最終提升整個(gè)高校職教水平。

（二）人力資源績(jī)效管理的影響因素

在人力資源績(jī)效管理中，始終圍繞組織目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化和考核，個(gè)人依據(jù)組織目標(biāo)從而確定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，而管理者通過組織信用和績(jī)效考核，對(duì)員工的技能、德行、專業(yè)素養(yǎng)等指標(biāo)進(jìn)行量化考核。在這一過程中，員工本身能力、高校內(nèi)部管理?xiàng)l件、高校外部發(fā)展條件、組織激勵(lì)的有效性等多種層面，都可能影響個(gè)人滿意度和目標(biāo)期望值。其中員工技能屬于績(jī)效管理的內(nèi)在因素，要想充分挖掘高校教師的潛在能力和綜合素養(yǎng)，必須通過高校管理者的開發(fā)與培訓(xùn)，并且在常態(tài)化工作中充分發(fā)揮激勵(lì)效應(yīng)，拓寬高校教職工的積極性和工作主動(dòng)性，對(duì)不符合組織發(fā)展的行為和結(jié)果予以約束，并且更加強(qiáng)調(diào)員工的自我開發(fā)和自我提升，做好人力資源管理規(guī)劃，充分評(píng)定高校職工教師工作能力與崗位之間的匹配度，做好薪酬管理激勵(lì)，從而才能確保組織內(nèi)部人員的績(jī)效提升，確保高校“雙一流”發(fā)展戰(zhàn)略的落地。因此，在今后工作中，高校管理者可以通過人力資源規(guī)劃設(shè)置、招聘培訓(xùn)、員工關(guān)系管理、個(gè)人滿意度等多種層面，提升高校教師工作內(nèi)生動(dòng)力和專業(yè)素質(zhì)，促進(jìn)教育事業(yè)科學(xué)發(fā)展。

二、高校人力資源績(jī)效管理的基本模式分析

本文根據(jù)多年研究和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)高校人力資源績(jī)效管理主要有以下幾個(gè)模式。

（一）德能勤績(jī)模式

該種考核模式在眾多高校人力資源績(jī)效管理中普遍采用，在管理學(xué)中具有悠久的歷史，其本質(zhì)主要是將職工教師德、能、勤等方面進(jìn)行對(duì)比，將其作為核心考核要素。但是在“雙一流”高校發(fā)展戰(zhàn)略背景下，該種績(jī)效考核指標(biāo)較為簡(jiǎn)單寬泛，并且在實(shí)際操作中該種模式缺乏關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，不能重點(diǎn)突出“雙一流”高校發(fā)展和科研戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。

（二）檢查評(píng)比模式

在積累德能勤績(jī)模式經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，部分高校使用檢查評(píng)比績(jī)效管理方法，更加注重績(jī)效考核的激勵(lì)作用和公平作用，該種管理方式單項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重較小，并且將定期檢查和不定期抽查相結(jié)合，可以有效提升高校職工工作效率和工作質(zhì)量。但是這種績(jī)效管理也存在一定缺陷，那就是缺少管控重點(diǎn)，會(huì)導(dǎo)致部分高校教職工缺少發(fā)展目標(biāo)和方向，只為檢查而工作。

（三）激勵(lì)參與模式

該種績(jī)效管理模式更加注重360 度考核，對(duì)于團(tuán)隊(duì)精神的養(yǎng)成具有促進(jìn)作用。將自我評(píng)價(jià)、平級(jí)評(píng)價(jià)、上下級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合，以此來(lái)約束個(gè)人的不良行為，提升工作質(zhì)量，但是該種方法與薪酬聯(lián)系不夠緊密，因此薪酬的激勵(lì)作用有限。

（四）自我強(qiáng)化模式

該模式是目前多數(shù)“雙一流”高校發(fā)展戰(zhàn)略中常見的績(jī)效管理方法。堅(jiān)持“Y理論”，即：在個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的綜合管理下，員工通過自我管理提升自控能力，來(lái)達(dá)成個(gè)人目標(biāo)。通過管理者制定的激勵(lì)策略，將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，并且影響高校職工升遷和降職。因此，該種管理模式將內(nèi)在因素和外在因素相結(jié)合，將個(gè)人發(fā)展與高校整體戰(zhàn)略方向相結(jié)合，不僅可以提升人才儲(chǔ)備，同時(shí)還能夠提升員工工作積極性。

三、加強(qiáng)高校人力資源績(jī)效管理的途徑

高校人力資源績(jī)效管理體系的構(gòu)建，有助于實(shí)現(xiàn)“雙一流”高校發(fā)展戰(zhàn)略，并且將全體職教人員、個(gè)人發(fā)展、個(gè)人業(yè)績(jī)有機(jī)結(jié)合，確保高校戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，構(gòu)建層次分明的目標(biāo)體系，建立自上而下的管理關(guān)系，可以提升執(zhí)教人員個(gè)人能力，并且動(dòng)態(tài)化地衡量職工工作效率。通過客觀的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其工作結(jié)果、工作成績(jī)進(jìn)行綜合評(píng)估，避免職教人員與組織目標(biāo)相分離，同時(shí)也為人才儲(chǔ)備、人才培養(yǎng)計(jì)劃提供相應(yīng)依據(jù)。根據(jù)員工績(jī)效考核、績(jī)效管理結(jié)果，予以職教人員辭退、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等處理，可以提升人員和崗位之間的匹配度，也可以幫助職教人員做出正確的職業(yè)規(guī)劃選擇。

四、高校人力資源績(jī)效管理體系建設(shè)策略

為了探究高校人力資源績(jī)效管理體系的構(gòu)建策略，本文以首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)為例，該院校創(chuàng)建于1956 年，自從建校以來(lái)，該校管理者始終踐行“崇德尚能，經(jīng)世濟(jì)民”的校風(fēng)校訓(xùn)，促進(jìn)“教、產(chǎn)、學(xué)、研”特色化發(fā)展。首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)人力資源管理研究中心，為了突出該校“雙一流”發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，全面強(qiáng)化并改革高校職工績(jī)效管理構(gòu)建策略，打造選拔、培訓(xùn)、激勵(lì)、評(píng)價(jià)為一體的管理體系，更加突出人才培養(yǎng)的層次性、多科性、復(fù)合性，致力于開展該校高質(zhì)量、內(nèi)涵式發(fā)展新征程，向“國(guó)際知名財(cái)經(jīng)大學(xué)”戰(zhàn)略目標(biāo)開拓奮進(jìn)。其具體績(jī)效管理體系構(gòu)建策略如下：

（一）人才選拔

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)以全日制本科教育和研究生教育為主，現(xiàn)有教職工1580 人，專職教師1003 人，為了深入落實(shí)北京市“高創(chuàng)計(jì)劃”人才計(jì)劃，近年來(lái)，該校實(shí)施國(guó)家“百千萬(wàn)”人才工程，牢牢把握立德樹人根本任務(wù)，擴(kuò)充該校創(chuàng)新性人才和應(yīng)用型人才擁有量，從學(xué)校總體規(guī)劃出發(fā)，對(duì)高校教師的績(jī)效完成情況進(jìn)行綜合性評(píng)定，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行重構(gòu)，對(duì)職教人員教育教學(xué)、科技研發(fā)、社會(huì)服務(wù)、職業(yè)發(fā)展能力進(jìn)行多重考量。基于勝任力指標(biāo)，對(duì)職教人才的教育教學(xué)能力和綜合素養(yǎng)進(jìn)行分析，對(duì)勝任力指標(biāo)進(jìn)行分解。以高校體育授課教師人才引進(jìn)為例，人力資源管理者基于教師運(yùn)動(dòng)成績(jī)、運(yùn)動(dòng)技能、體育科研能力、體育教學(xué)能力這四個(gè)方面，對(duì)勝任力指標(biāo)進(jìn)行分解。因?yàn)轶w育學(xué)科具有一定特殊性質(zhì)，教師可以根據(jù)“職種指標(biāo)”將人才引進(jìn)分為“公體指導(dǎo)”“理論指導(dǎo)”“技術(shù)指導(dǎo)”等多種方面。其中運(yùn)動(dòng)技能主要包括應(yīng)聘教師參加比賽能力（國(guó)家級(jí)、省級(jí)、市級(jí)）、運(yùn)動(dòng)成績(jī)（國(guó)家級(jí)、省級(jí)、市級(jí)）、資格證書（運(yùn)動(dòng)等級(jí)、裁判等級(jí)、教練等級(jí)）；體育教學(xué)就是指教師授課（試授課）的質(zhì)量、學(xué)生評(píng)價(jià)滿意程度、同行評(píng)價(jià)滿意程度；體育科研能力就是指發(fā)表能力（主要包括北大核心、普通期刊）、著作水平（國(guó)家A 級(jí)出版社、普通出版社、其他）。通過多種指標(biāo)分解，科學(xué)制定嚴(yán)格的高層次人才引進(jìn)機(jī)制，拓寬引才渠道，做好頂層設(shè)計(jì)，為后續(xù)高校在職職教人員績(jī)效管理打下基礎(chǔ)。該校基于勝任力模型，確立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，為人才提供參考指標(biāo)，有效避免個(gè)體人才短期化發(fā)展行為，從而提升高校職工教師個(gè)體勝任力，利用360度反饋法，突出崗位和人才勝任力之間的適應(yīng)性，健全高校教師招聘選拔體系建設(shè)。

（二）綜合培訓(xùn)

在人才引進(jìn)之后，管理者為了使得新上任教師可以滿足崗位要求，必須拓寬培訓(xùn)渠道和路徑，更新培訓(xùn)理念，以提升職教人員綜合能力和素質(zhì)為核心，以優(yōu)化高校績(jī)效管理體系為目的，不能將職教培訓(xùn)僅僅停留在學(xué)歷深造、外出訪學(xué)等方面。還應(yīng)該基于崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)量高校教師勝任水平，以幫助教師取長(zhǎng)補(bǔ)短，從而提升其勝任力，深入挖掘職教人員潛力，培養(yǎng)其關(guān)鍵性績(jī)效考核元素，提升教師獲得高績(jī)效的本領(lǐng)。如首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)為了提升高校教師崗位勝任力，激發(fā)職工績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)力，激發(fā)職教人員內(nèi)生動(dòng)力，在2006年開始就逐漸完善教師職業(yè)生涯規(guī)劃工作，并且在國(guó)內(nèi)高校中率先成立了教師促進(jìn)中心（OTA），成為教師職業(yè)互進(jìn)互促的自治組織。該校充分利用首批首都高端智庫(kù)建設(shè)試點(diǎn)單位優(yōu)勢(shì)，開發(fā)省部級(jí)研究機(jī)構(gòu)和研究基地。根據(jù)2019 年11 月國(guó)家發(fā)改委、教育部聯(lián)合制定的《關(guān)于推進(jìn)1+X 證書制度試點(diǎn)工作指導(dǎo)意見》，建議該校在將來(lái)也可以將全日制學(xué)生培養(yǎng)工作量，納入教師職工績(jī)效工資分配范圍，加大統(tǒng)籌推進(jìn)力度，提高高校教師人才培養(yǎng)質(zhì)量，并且將這一制度作為深化職業(yè)教育改革的重要抓手，提高培訓(xùn)效率。在教師額外承擔(dān)職業(yè)技能等級(jí)證書培訓(xùn)工作量的同時(shí)，可以按照一定折算比例，計(jì)算為全日制學(xué)生培養(yǎng)工作量，并且將工資分配向一線教師傾斜。在常態(tài)化培訓(xùn)中，管理者可以將績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)深入滲透給職工教師，從而在健全績(jī)效管理體系的同時(shí)，豐富高層次人才培養(yǎng)機(jī)制，更好為教學(xué)科研服務(wù)，提升教師自身專業(yè)水平，弱化參訓(xùn)動(dòng)機(jī)的功利性，從而使人才培養(yǎng)、人才再教育回歸本位，突出高校育人為本的功能和以培養(yǎng)質(zhì)量為核心建立健全人才培訓(xùn)保障機(jī)制。在必要時(shí)，可以擴(kuò)大財(cái)政支持范圍，搭建信息化人才培養(yǎng)平臺(tái)，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)期培訓(xùn)目標(biāo)，營(yíng)造良好工作氛圍。

（三）績(jī)效激勵(lì)

績(jī)效激勵(lì)是績(jī)效管理機(jī)制的關(guān)鍵內(nèi)容之一，對(duì)提高高等院校辦學(xué)質(zhì)量、提升人才培養(yǎng)機(jī)制，具有更加深遠(yuǎn)的意義。因此，在今后工作中，院校可以將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，充分激發(fā)高校職工內(nèi)在工作動(dòng)力，幫助其完善晉升途徑。從本質(zhì)上講，高校職教人員屬于高學(xué)歷群體，受過專業(yè)性、系統(tǒng)性的綜合教育。在常態(tài)化工作中，要想完善績(jī)效管理體系，精神激勵(lì)要遠(yuǎn)高于物質(zhì)激勵(lì)，為了促進(jìn)高校職工教師發(fā)展層次，可以建立訪學(xué)制度、學(xué)術(shù)休假制度、專業(yè)研討制度，幫助在校教師職工創(chuàng)造晉升黃金期，突破高校科研人才瓶頸。在25—45周歲這一最佳年齡段群體中，培養(yǎng)創(chuàng)新性科研人才，重視教學(xué)業(yè)績(jī)激勵(lì)，深化教學(xué)服務(wù)改革，完善教學(xué)管理辦法，增強(qiáng)教學(xué)成果方面的激勵(lì)。如設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金，每年劃撥物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)金額，以此引導(dǎo)高校教師以從事教學(xué)工作為榮，以做好教學(xué)服務(wù)為己任，肯定教師的教學(xué)成果。此外，人力資源管理者還應(yīng)該將本土人才和外來(lái)人才的薪資待遇進(jìn)行平衡，改革薪酬體系，實(shí)現(xiàn)海外人才薪酬與自主培養(yǎng)人才薪酬體系并軌，完善收入與分配體系。對(duì)于年輕教師、一線教師、重點(diǎn)項(xiàng)目科研教師給予一定的啟動(dòng)經(jīng)費(fèi)，大幅度提高崗位津貼，在必要時(shí)可以根據(jù)教師群體劃分，靈活性選擇考核體系。如對(duì)于高層次教師，可以利用目標(biāo)管理考核辦法，客觀衡量其工作成果，形成評(píng)價(jià)閉環(huán)；對(duì)于教學(xué)型教師，可以利用平衡計(jì)分卡績(jī)效管理模式，更加側(cè)重工作過程管理，推動(dòng)整體業(yè)績(jī)水平的提升，以高效發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以教學(xué)工作為平衡點(diǎn)，將量化指標(biāo)和軟性指標(biāo)相結(jié)合，最終推動(dòng)學(xué)術(shù)水平的上升；對(duì)于科研型教師，可以利用KPI 體系，將戰(zhàn)略宏觀目標(biāo)進(jìn)行層層分解，賦予各個(gè)環(huán)節(jié)不同的權(quán)重，通過“抓大放小”的方式實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核和激勵(lì)作用。

（四）績(jī)效評(píng)價(jià)

首先，高校人力資源管理者應(yīng)該改變以往單一的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，構(gòu)建多元評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。將社會(huì)服務(wù)、教學(xué)科研、師德師范等作為考核重點(diǎn)，詳細(xì)規(guī)定每個(gè)指標(biāo)的占比和權(quán)重，不能將考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格這四個(gè)等級(jí)，而是應(yīng)該細(xì)化區(qū)分文科教師、理科教師、思政教師、學(xué)工處管理者、文體類教師等多個(gè)方面，根據(jù)不同崗位，制定不同考核標(biāo)準(zhǔn)。其次，應(yīng)該將多方主體引入評(píng)價(jià)考核機(jī)制，多元化構(gòu)建學(xué)生評(píng)價(jià)、教師自我評(píng)價(jià)、教師互評(píng)、系主任評(píng)價(jià)、院長(zhǎng)評(píng)價(jià)機(jī)制，依據(jù)組織管理目標(biāo)，合理劃分測(cè)評(píng)人員、測(cè)評(píng)內(nèi)容和評(píng)價(jià)方式，最好通過德、能、勤、績(jī)、廉這五個(gè)方面，對(duì)崗位履職情況進(jìn)行綜合分析。作者認(rèn)為在德育教育背景下，應(yīng)該重點(diǎn)考核師德與崗位的匹配情況，在必要時(shí)可以實(shí)施師德一票否決權(quán)，即：以德為先，如果教師品行、品德出現(xiàn)任何問題，可以對(duì)該名教師進(jìn)行一票否決。突出考核重點(diǎn)，將勝任力作為基礎(chǔ)，以“雙一流”戰(zhàn)略為目標(biāo)，逐漸打造多維度、多樣化、多層次的教師績(jī)效管理體系，助推教師職業(yè)發(fā)展，最終促進(jìn)學(xué)校戰(zhàn)略導(dǎo)向與個(gè)人發(fā)展需求的統(tǒng)一，輔助高校教師產(chǎn)出長(zhǎng)期性學(xué)術(shù)成果，充分發(fā)揮高等院校人才優(yōu)勢(shì)。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，構(gòu)建完善的績(jī)效管理體系，可以實(shí)現(xiàn)多方共贏的工作局面。因此，在今后工作中，人力資源管理者應(yīng)該根據(jù)高校教師不同崗位需求，將KPI 體系、平衡計(jì)分卡體系、目標(biāo)管理考核體系相結(jié)合，綜合考量職教人員績(jī)效水平，通過德、能、勤、績(jī)、廉這五個(gè)方面，對(duì)崗位履職情況進(jìn)行綜合性分析，最終助推教師職業(yè)發(fā)展。