淺談新形勢下高速公路項目投資建設一體化

余代岱

（四川蜀道高速公路集團有限公司，四川成都 610000）

0 引言

當前，在供給側結構性改革、“三新”發展理念的強勢驅動下，以國內大循環為主體、國際國內雙循環相互促進的新發展格局正在加快形成，共建“一帶一路”、西部大開發、“雙碳”目標等重大戰略正在縱深推進，交通“大動脈”“先行官”定位更加凸顯，基建投資作為穩增長和逆周期調節的主要抓手，關鍵支撐作用更加凸顯，交通基礎設施建設仍將處于投資的高位平臺期和行業發展的重要機遇期。“十四五”時期，四川省力爭實現全省高速公路通車里程超過1.1萬km，新增高速公路通車里程2860 km，全省高速公路將進入補齊網絡短板和銜接短板、貫通省際城際的重要時期。

近年來，高速公路市場變化很大，競爭愈發激烈，利潤愈發微薄，條件愈發苛刻，風險愈發突出，在這種新的市場形勢下，集項目投資建設于一體化的投建一體化模式已成為傳統高速公路建設企業的重要轉型方向和升級方式，投建一體化也是提升項目建設全生命周期管理水平的必然選擇。本文通過分析高速公路項目投建一體化的優勢、缺點和建議，為今后項目投建一體化模式的發展提供參考。

1 投建一體化的優勢

1.1 暢通內部渠道，各方高度融合

在同屬一個集團公司內部采用投建一體化模式開展高速公路項目建設，有利于統一投建各方的共識和力量[1]。在集團公司的安排下，投資方一般為聯合體，牽頭與招商單位進行具體事宜的交涉與溝通，擇優成立項目公司進行項目統籌協調管理，項目公司組織施工、監理、檢測等單位的招標工作，根據項目實際情況集結公司內部優質施工資源，選擇合適的施工單位，通過簽訂施工總承包合同約束與激勵參建單位。項目建設過程中，各單位各司其職，通力合作，積極整合調動各方資源，充分發揮投建一體優勢，形成了前期工作、要素保障、設計咨詢、施工建設、施工監理、檢測等合為一體的“一盤棋”格局[2-3]。

1.2 發揮優勢力量，整合多方資源

參建各方應各自發揮資源優勢。集團公司在項目建設過程中進行動態管理，根據項目實施過程中實際需求或薄弱缺陷環節，第一時間進行內部資源的調配與補充，保障項目全力有序進行[4]。項目公司充分利用政治資源，與地方政府進行征地拆遷談判中盡全力將招商文件中的要素保障落地落實，為項目建設進度、成本等提供必要保障，協調地方政府在施工便道、臨時用地等方面提供更多便利。施工單位做好項目總劃和施工組織設計，高標準選擇協作隊伍，對管理技術人員、施工方法工法、材料運輸等做到提前安排部署，為后續的施工創造良好條件。對施工便道、臨時用電、地材供應等臨時措施做到堅持永臨結合，促進提升項目建設經濟效益，將集團上下與各方參建單位擰成“一股繩”。

1.3 產業協同發展，打造行業品牌

集團公司對項目建設全生命周期、全產業鏈統籌規劃，通過構建內部全產業鏈閉環體系，在集采集供、運貿一體化等方面持續完善，打造產業協同供需管理平臺[5]。全面、及時共享協同信息，不斷提升內部資源統籌使用效率，推動科技創新和產業創新的無縫銜接[6]。聚焦數字和綠色交互融通，堅持品牌引領、技術支撐，持續打造具有特色的高速品牌，在此基礎上發展集團內每條產業鏈都有技術、有品牌、有效益，將高速公路從單純基礎設施升級為智能網聯設備、儲能單元和數字空間，實現產業生態蝶變，促進能源網、通信網、數字網與高速公路交通網形成“一張網”。

2 投建一體化的缺點

2.1 各方目標不一致

投建一體化項目的投資、建設和施工均屬于集團公司，但參建各方均為獨立法人的獨立公司，集團公司對各方的目標考核各有不同，因此，在項目建設過程中各方關注點和側重點就有所不同，項目公司很難平衡甚至統籌協調各方，尤其是項目工期任務優先級較高，加之質量、安全、環水保等在一定程度上比利潤重要[7]，局部利益與整體利益沖突現象較為突出，項目前期設計、過程設計深度和細節仍有較大的優化空間，施工單位往往更關注施工利潤，因此在項目的建設標準、進度、品牌等方面存在分歧，建設目標很難得到應有的保證。

2.2 各方權責不明晰

施工總包部與施工分包部、標段與協作隊伍、監理、監理試驗室和工地試驗室等職責不明，項目公司在質量、安全、環水保管理方面職能有所弱化，缺乏對施工單位行之有效的管理處罰機制，加之同屬一個集團公司，業主單位的主導管理能力減弱，監理單位沒能配合項目公司全力推動施工過程管理，施工單位對監理指令響應不夠積極，如何充分發揮好監理單位和第三方檢測機構的作用，調動總承包方主動共同管控好工程質量、安全環水保，實現高質量發展，還有待進一步思考與改進[8]。

2.3 各方力量不均衡

項目公司、施工單位、監理單位和試驗室等單位人員配置不足，管理能力不足，無法對現場開展有效的協調管理，現場管理較多地依賴監理、協作隊伍[9]。尤其是施工總包部由于人員力量的不足，沒有發揮應有的作用，形成了“大業主、小總包”的格局。為了提高工作效率，項目公司承擔了大量總包部的管理職能，同時，現場施工技術人員流動頻繁，相關專業人員缺乏施工經驗，管理隊伍出現斷層，管理目標很難得到保障[10]。

2.4 各方協調不統一

立足于全生命周期的維度，若協調工作開展到位，參建各方的職責落到實處，工程建設品質必定會得到明顯提高，各種設施具有突出的適用性，這種情況下全生命周期的投資會下降，管理收益會大大提升。當前的高速公路建設存在各方職能分離的問題，不僅體現在體制方面，還體現在管理、人力資源、業務等多個層面，同時信息方面未實現共享，建設管理網絡平臺和養護管理平臺沒有實現標準、管理、謀劃的一致性。高速公路建造和運行邊界的明確、績效考評的差別化處理、全生命周期的成本管控思想、完善的具有實際可行性的“一體化管理體系”等尚未形成。我國高速公路出現的時間晚，建設管理網絡系統的構建也比較晚，有關信息需長時間記錄、梳理，才能夠為高速公路建、管、養、運全生命周期提供可靠參考。當前無論是國家與地方政府出資建設還是省級部門主導建設的機制均需要多方的推動，建設形式亟待變革。對于高速公路建設而言，為用戶打造安全水平高、功能完善的公路產品是核心，在此期間，應加快投建一體化機制發展進程，具體表現為參建各方之間互相尊敬、協調統一，優勢互補。

2.5 各方信息互通少

當前高速公路大多還沒有建立健全的資源共享體系，投建一體化的參建各方間沒有實現信息互通，信息共享系統還未構建。高速公路業主單位、施工單位、監理檢測單位等均有自己的信息化系統，交通管理單位有交通管理網絡系統，路政部門有路政管理網絡系統，收費部門有收費管理網絡系統，不同部門的系統是封閉的，彼此未建立聯系。盡管當前高速公路管理系統數量眾多，但只能滿足管理主體自身的工作需求，未構成將各個單位、各種業務都囊括在內的綜合管理平臺，統一獲取、傳輸、公布業務信息。各級基礎信息數量巨大，由于缺少綜合管理系統，當前未被有效運用，各級管理人員不能了解真實的動態數據，高速公路管理公司、行業主管部門等無法進行宏觀管控，交管單位不能為用戶提供高效、全方位的信息服務，零散的信息無法為決策部門制定決策方案提供有益參考。

3 投建一體化的建議

3.1 立足全局，做好頂層設計

參建各方要全過程真正參與項目前期工作，針對產業協同、建設、通車等目標任務，在集團公司的統籌下共同研究確定合理科學的頂層設計，提前制定質量、安全、投資、進度的細化管理目標與量化評判標準。針對制約項目推進的要件審批、征地拆遷等要素保障問題，提前謀劃與統籌研究、協調，并與設計、審查“無縫對接”，確保項目合法建設、順利實施、投資可控。針對設計工作的過程參與、管控，開展有針對性的專項勘察，做深做實勘察設計工作，并同步開展內審工作，落實臨建與棄土場等工程，解決施工過程中的問題，多方參與，研究測算確定利潤回流目標。在前期工作階段，可行性研究報告是重點工作，因此，要對土地節約、成本控制、路徑選擇、標準設定、環境保護進行充分的調查研究，投建一體化項目參建各方應提前參與，共同策劃，以確保道路全生命周期建設運營的安全、品質。同時應遵循行業監管機構組織實施工作的原則，在細節上，項目業主設想的目標總會與規劃有矛盾產生，加強溝通是解決這類問題必不可少的前提，要在原則和變通中把握平衡，這樣才能更好地滿足各方面需求。

3.2 完善舉措，加強制度建設

集團公司在考核上充分考慮和平衡各方的目標和訴求，制定各子公司目標一致、高度融合、統籌制定的信用考核辦法，完善項目公司對施工單位以及施工單位對協作隊伍、分項負責人的內部考核選取機制，真正逗硬考核，并強化結果的管理、使用。項目公司牽頭組織各參建單位梳理管理流程，明確各方職責，完善管理制度，使制度具有可操作性、針對性，管理行為規范。施工單位建立健全管理體系并有效運轉，全面推進專項行動，總結編制專項施工技術指南等，確保對安全、質量、環水保的有效管控。監理單位全面履行監督管理職責，深入開展抽檢工作，加強對試驗室的監督指導，實現抽檢體系的高效運行。

3.3 精準施策，加強數字化管控

加強數字化管控。加強對項目全生命周期生產要素的整合和協同，通過信息化平臺實現：在投資方面，掌握項目進度、投資數據等，真正做到投資全生命周期管控。在風險方面，通過業務流程固化、風險管理體系化等，建立標準化的風險管控體系。在協同方面，打破參建各方地域、時空的限制，參建各方在APP上高效協同，提升資源協調能力。在成本方面，制定精確的目標和預算體系，對全生命周期進行監控管理，增強成本控制能力。在進度方面，細化分解各項目標任務，對項目進度形成動態管理。在質量方面，對質量標準、質量檢查等各業務環節進行動態管理，實現現場質量問題的發現、整改、評價、驗收的體系化閉環管控。

3.4 提升繁雜環境適應水平，構建自我健全體系

要達成高速公路建管養運長效發展的目標，企業應當提升自身的環境適應水平，優化自身的架構與管理體系，優化管控戰略，提高在市場的核心競爭力，包含以下3個方面。

（1）經過學習與形成科學的企業管理思想，建立健全建設、管理、養護協同發展體系，構成較為穩固的一體化機制，不會由于部分人尤其是管理人員的變動而發生改變，有顯著的長期性與延續性。

（2）構建內容溝通體系，通暢反饋途徑。通過信息共享，管理體系的不斷健全，第一時間處理管理工作存在的不足，提升自我管理與自我健全的水平，對企業實施動態管控。

（3）適應繁雜的外界環境，轉變不同部門間嚴肅、疏遠的關系現狀。按照高速公路的不同階段合理配置資源，加強監督的同時合理放權，靈活運作機制以適應復雜多變的外部環境。

4 結語

投建一體化作為一種新型建設模式，也將逐漸成為適應當前形勢的主流模式，但目前相關制度體系和經營模式也尚未成熟，必然存在著諸多問題。梳理總結管理經驗，針對典型問題提出切實可行的建議，為以后的投建一體化項目建設管理工作提供參考，解決該模式出現的問題和缺點，真正做到產業鏈聯合金和資源的整合，實現公司的高質量可持續發展。