企業集團財務共享標準化建設對策研究
——以H 公司為例

李昕凝

一、引言

自20 世紀80 年代以來，經濟全球化促使許多企業集團化發展，管理問題也隨之產生，例如財務部門人員冗雜分工混亂，業務流程不標準導致漏洞日益增加，加上各分部門處理流程的效率低下，傳統的財務體系已經無法滿足集團內部難度逐漸加大的管理需求。如何有效解決這些問題，加強總部對分支機構管控能力，降低財務成本成為一大難題。此時現代信息技術的飛速發展使財務共享中心應運而生。以美國福特公司為首的大型集團率先設立財務共享中心，用以代替傳統的公司財務管理模式，自此財務共享中心在全球得到推廣。在自由貿易不斷推進和歐美公司在我國投資增加的情境下，這一模式也逐漸被國內公司譬如中興通訊、海爾、中石油等引進使用。所謂財務共享就是將集團內各成員單位的財務信息剝離出來，不再由他們單獨處理，轉而建立起整個集團的信息大集合，由共享中心進行統一的程序化處理。而各成員單位也會從共享中心得到經過流程處理后的所需信息。與傳統的公司財務部門相比，財務共享中心實現了各個分公司、分機構的財務聯通，構建了一張環環相扣的標準化集成財務網絡，有效避免了人力物力的無謂浪費，使得信息的傳達更便捷高效。但即便是財務共享中心，漏洞也依然存在。由于我國的財務共享中心建設還處于起步階段，很多項目尚未完善，使用者經驗也尚不充足，是以財務風險還是令人忌憚。本文以H 公司為案例，通過剖析其歷年來對財務共享中心的建設改造歷程及對財務風險的規避來探尋企業財務共享標準化建設中存在的問題及解決對策。

二、H 公司的財務共享標準化建設及其存在的問題

H 公司，創立于1984 年，是世界第四大白色家電制造商，中國最具價值品牌。自2006 年起，為適應互聯網時代，實現企業戰略轉型，H 公司秉持“規劃未來，引領雙贏”的戰略，創新出“事前算贏”的財務模式，建立財務共享服務中心。服務中心充分利用互聯網，分為會計平臺和資金平臺兩個部分。前者負責業務往來記錄和流程核算處理；后者負責資金管理，包括融資、運營和風險管控。兩大平臺之下又細分為12 個業務板塊：質量管理、費用稽核、資產核算、收付服務、往來清賬、稅務申報、稅票服務、總賬報表、融資平臺、金融風險、資金運營、海外會計。每個板塊按照業務效率定崗定編，明確界定職責及分工，各個崗位按照統一要求對業務進行標準化、流程化處理，自此實現了財務共享服務的規模效應和協同效應。但該共享中心還不夠完善，在應用和不斷發展的過程中逐漸暴露出了短板。H 公司最初建立財務共享中心時，我國的財務共享中心建設還在起步階段，不成熟的體系導致了問題的產生。如財務與業務部門之間因為各自為政溝通不足導致的協同困難，由于信息系統建設不完善導致的信息提取效率低下和有效信息閑置以及由于運用了全新的財務系統，難以追蹤熟悉的財務漏洞致使財務風險依然潛在。是以H 的財務共享中心建設之路上還存在很多挑戰。

三、H 公司財務共享建設存在的問題分析

1.集團部門之間協同困難

高質量的專業服務交叉疊加形成協同效應，運用在財務共享中心可以打通籌資、運營和投資的整個流程，最終實現投資公司與業務部門的多方共贏。但對于共享中心初步建成的企業來說，財務中心和業務中心尚不能良好地適應并及時溝通。況且財務共享中心的人員大多曾供職于從前的財務系統，接觸新系統的時間比較短暫，專業化素養在短時間內還沒有達到駕輕就熟的水平。雖然共享中心打破以前財務和業務分離的格局，但業務操作仍停留在原來的標準，各部門尚未形成共同的流程執行觀念，導致工作效率低下。要想改變這種困境，需要系統的培訓和業務流程的統一以及財務組織架構的優化，找出與共享理念不匹配的地方，精準優化升級，最終使整個共享變得完善，協同效應隨之形成。

2.信息整合和提取能力有待完善

作為對公司未來決策最重要的信息交流和數據歸納平臺，財務共享中心肩負了精準高效提取信息整合數據的關鍵任務，是公司決策部門的重要信息來源。能否利用財務共享信息系統獲得有效的相關信息將會影響到管理層能否做出正確的決策。我國引入財務共享中心時間尚短，致使信息系統發展不完善，數據資源得不到有效配置，大多體現在：信息整合和提取能力較弱，難以實現業務與業務的信息交互共享；各部門輸出信息標準不一致，導致信息理解產生地域性和部門性偏差；部門在某個固定時間傳輸信息，不能及時將交易上傳致使共享滯后，失去了對決策的時效性意義等。調整組織結構，充分利用大數據打造升級的共享信息系統，把財務信息系統的實施融入企業持續變革的過程中，才能使有效信息不再匱乏。

3.財務風險管理有待加強

在“大智移云”的時代，企業充分利用互聯網資源，建立財務共享服務中心，其目的不僅是實現財務管理的降本增效，也在于加強內部控制與風險管理。對比企業從前的財務管理模式，盡管財務共享可以顯著降低財務風險和風控成本，但由于未被熟練使用，一些潛在的隱患也對企業財務安全造成了威脅，示例如下：信息中心建設過于依賴大數據平臺，如果搭建的平臺信息安全保障不到位會導致內部信息泄露；員工操作不熟練不規范，對系統安全的日常檢查和維護可能存在漏洞；以及信息的過度共享，即各個分公司的信息完全暴露在共享平臺上，只要是內部人員不論職位都可檢索。為防患于未然，企業應當在評估風險后制定風險預防措施和風險發生后的緊急應對方案，力求將隱患和損失最小化。

四、H 公司財務共享建設存在問題的應對策略

1.實施集成化財務管理

在流程再造中，H 公司實施了集成化管理，利用現代網絡技術將分散的重復性業務抽離，發送到共享中心統一處理，實現了不同區域部門會計核算的業務集中，提高企業的整體柔性。H公司基于此形成了財務和業務的協同，辦公效率發生質的飛躍，也有效地控制了財務風險，降低財務成本。并且在新的流程中，財務人員被分成三類角色：業務財務、共享財務和專業財務。分散型的業務財務將發生的業務與財務部門串聯；專業財務運用其專業的財務知識進行分析，為企業創造價值；共享財務則負責將企業后臺的重復性業務提取，轉交到共享中心集中化處理。三類財務人員各司其職，相互配合。我國企業需要運用“橫向集成、縱向貫通”的建設思路，整合內外部信息孤島，采用規范化的技術標準及部署方式，實現財務共享信息渠道的暢通、數據實時共享與應用，以及財務業務信息流的高度集成。

2.完善共享信息服務系統

在大數據廣泛運用的時代背景下，2005 年H 公司搭建了全球統一信息系統SAP/ECC，實現全球各公司的業務情況共享，讓全部實體業務在虛擬世界達成數據化，破除集團內部數據壁壘，實現了數據孤島的串聯。H 公司充分利用互聯網資源，打造云端互聯網模式的共享服務中心，使得H 公司財務可以成為企業戰略的重要制定者、承接者和推動者。H 公司還研發了員工自助費用核銷系統、信息化對賬系統及MPC 資金支付系統等有裨益于線上財務管理的信息系統，高效的信息系統配合全球化戰略使得H公司能夠有效配置資源、加強決策、提高效益，真正做到“事前算贏”。除此之外，H 公司跟隨大數據的腳步，深刻理解發展戰略，將最先進的信息技術和管理理念相結合，不斷優化和完善共享信息服務系統，使得H 公司始終保持活力，永不落后于時代浪潮。

3.建立規范流程自我審計

為保證集團信息安全，H 公司將風險控制點嵌入統一的交易規則和業務流程并固化至信息系統，通過流程穿刺、信息反饋、科目解析、風險預警等共享質量管理，有效規避各環節的風險，極大程度上使企業的風險得到了全方位管控。除此之外，H 公司設計了全球科目會計編碼系統，使財務信息成為流通于集團財務共享中心的內部語言，降低了外部人員盜用的可能性。在H 的財務共享系統中明確規定了不同職位人員權限不同，只開放本職位相應工作內容與權限，無法越級查看，使公司內部的信息安全得到了保障。構建數據信息源頭追溯機制，強化財務人員的專業素養，H 通過事前控制，事中自審，事后提高，實現了交易、業務流程和內部信息的高度內控，極大降低了財務風險。

五、結語與展望

大數據和人工智能盛行的時代背景下，財務共享中心的運行不僅使業務處理更便捷，也令戰略決策的高效和正確性更上一層樓。企業集團建設財務共享中心已是勢在必行。標準化建設過程中不可避免存在問題，H 公司作為建設財務共享中心的典例給后來公司留下了很多優秀的指導。面臨問題的企業適當參考H 公司的經驗，借鑒其應對措施，或許會更快地走出困境，完善財務共享中心。當部門與部門各自為政缺乏交流，導致業務處理的效率低下，難以形成計劃中的協同效應時，實施集成化管理化零為整，將業務人員角色分類使其專注于標準化流程，企業管理部門發揮協調作用促進業務和財務的融合是有效方案。當信息整合提取能力欠缺，造成資源無法有效配置時，應積極地運用大數據技術，打造升級統一的信息共享系統，打破信息的地域和部門局限，從而達到全公司有效信息實時在平臺共享的效果。當采用財務共享中心模式后財務風險管理仍未能得到大幅度改善時，固化流程中的風控點及開發公司內部語言都是有效的解決辦法。困境中的公司應當以事前警惕控制、事中自檢為主，事后優化改造為輔實現集團的全面內控，從而降低財務風險。

國內外集團的財務共享建設經驗表明，未來企業集團的財務建設需將注意力更多地放在流程的標準化和更統一的數字化控制上如程序的精簡。企業集團在財務共享中心建設較完善的情況下也可進行一些功能性拓展，如利用成熟的流程承接其他企業外包的財務共享服務需求，不僅能為企業創造收益，也將內部積攢下的經驗技能傳授出去，幫扶后來企業加快進步發展，形成良性競爭也實現更高的企業價值。全球化的戰略格局當前，未來企業集團應樹立全局意識，堅守住發展方向不偏離，在這個基礎上不斷完善和創新財務共享中心，使先進的信息技術和管理理念相結合，提高企業核心競爭力，也帶動我國財務共享中心建設水平邁向新的高度。