論財務共享模式下的風險管理

曹一鳴

一、引言

在國際上，最早開始使用財務共享模式的是20 世紀80 年代的美國福特公司，國內則是于2005 年開始起步，中興通訊為國內首家建立財務共享服務中心的企業(yè)，之后，隨著該模式的不斷探索和成熟，越來越多的企業(yè)在財務管理上都開啟了這一模式。據(jù)2017 年的一項相關調研數(shù)據(jù)顯示，我國僅2.38%的企業(yè)無建立財務共享服務的打算。隨著企業(yè)本身的發(fā)展壯大，該模式也逐漸成為各界關注焦點。

二、財務共享服務的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)基礎

企業(yè)的目標是在控制成本的基礎上最大限度地創(chuàng)造效益，而財務共享模式的目標就是盡可能減少財務運行的成本，增加其對風險的管控，做到推動總體財務的轉型。要實現(xiàn)上述目標，必然需要數(shù)據(jù)、管理和組織三大基礎。在財務共享模式下，需要基礎數(shù)據(jù)從最初產生時就應在一定邏輯要求下成為標準的“數(shù)據(jù)粒子”，以防各分公司在處理數(shù)據(jù)時脫離原本統(tǒng)一、規(guī)范的原則，引起數(shù)據(jù)口徑不一，為后續(xù)工作帶來較大困難。財務變革和轉型都建立在其本身結構框架及對績效、運營、風險等方面的管理上。企業(yè)需要在會計科目、信息、財務流程和制度上形成統(tǒng)一，打造穩(wěn)定的結構框架，才能形成邏輯規(guī)則一致的數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策提供更可靠的信息。在這一前提下，企業(yè)需明確預算責任目標，設置合理的評價指標和體系，進行針對性管理，實現(xiàn)財務流程的持續(xù)優(yōu)化，確保其戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，并做好對財務及非財務風險的管控，預先進行干預。此外，通過流程再造和整合，可節(jié)省不必要的人力物力，進而讓高素質人員從原本繁雜的工作中釋放出來，實現(xiàn)人力資源結構的優(yōu)化，更好地為戰(zhàn)略和業(yè)務服務。

三、企業(yè)財務共享的風險分析

1.戰(zhàn)略制定風險

戰(zhàn)略定位，是財務共享服務建立的第一步，只有明確了財務共享中心的定位、建設、運營模式，才能進行下一步規(guī)劃。因此，戰(zhàn)略的制定是企業(yè)發(fā)展的關鍵。目前，我國企業(yè)在制定財務共享中心的戰(zhàn)略規(guī)劃時，存在選址不準、模式選擇不當和業(yè)務范圍不合理的問題。一般來說，建立財務共享中心，應本著減少成本、降低風險、財務轉型的目的，分別從三個側重點來進行戰(zhàn)略定位。但不少企業(yè)由于并不清楚自身的戰(zhàn)略目標，沒有確定合理的地理位置，導致運行、人員、溝通、管理等方面成本劇增。對于財務共享模式的選擇，是共享服務體系建設的核心。一般來說，可分為服務型和管控型兩大類別，各有優(yōu)劣。服務型主要對經濟活動、平臺服務，管控型則包括會計基礎工作和監(jiān)管職能。若僅僅考慮達到企業(yè)總體戰(zhàn)略，卻未能結合企業(yè)管理資源和水平的實際，這樣選擇的財務共享模式就可能會存在風險。如企業(yè)在自身的財務管理能力較弱時，卻成立了管控型的共享模式，原本存在于財務管控上的問題就很難維持財務共享服務的運轉，或者一開始選擇服務型模式，卻沒有顧及將來管控型模式所需的升級路徑，進而會給現(xiàn)行財務共享服務及將來的轉型升級帶來風險和障礙。在業(yè)務界定上，由于財務共享中心主要包含的是標準化程度高、重復強、工作量大的業(yè)務，但不少企業(yè)并不明確上述原則，未能準確選擇所納入的業(yè)務，使得業(yè)務范圍過大，也會大大增加管理成本，并降低管理效率。

2.組織管理變革風險

確立財務共享模式選擇后，需要進行企業(yè)管理模式、組織構建上的調整，若組織構架不合理，也會對財務共享造成風險。在實施財務共享時，本身就會打破原有機制，重新梳理組織機構，對企業(yè)內部原有的人事、權責、職能等進行一定程度的調整。所以，建立財務中心必然伴隨組織內部沖突、組織結構重設不當?shù)娘L險。在組織構建上，企業(yè)需要將下屬財務權限上移，權限的調整和改變會引起相關部門利益的變動，若不能和財務共享服務間協(xié)調好關系，很可能在交接中出現(xiàn)沖突、抵制，很難讓財務管理事務順利展開。如企業(yè)在財務共享服務建設中，沒有站在全局上考慮各個利益元的訴求，也沒有對后續(xù)權力范圍明確界定，較易導致部門間摩擦。在進行組織結構重設時，如果沒有結合實際進行合理設置，也沒能合理劃分各組織間的利益，就會影響到實際執(zhí)行。

3.流程管理控制風險

財務共享的流程管理控制同樣也伴隨風險。在共享服務中心建設中，由于運行模式由原本以部門為主轉為以業(yè)務為主，會對財務管理活動的流程、形式帶來一定變化，隨著共享程度的增加，也會對業(yè)務開展產生影響。這樣一來，如果財務流程管理開展過程中未能對管理事務合理調整，就容易產生相應的風險。如優(yōu)化前后的流程之間難以做到無縫連接，形成架空狀態(tài)等。總的來說，流程變革風險主要包括流程設計偏離標準、流程管理理念不強等問題。如果企業(yè)設計流程時未能立足于自身實際，且結合標準化規(guī)范，很容易導致各部門、子公司之間相關工作流程銜接不暢；如果企業(yè)僅僅改造原有流程，卻為了提高企業(yè)自身管控能力而未能根據(jù)流程嚴格執(zhí)行，導致管理流于形式，或者管理力度不夠，重點不明，也會引起資源浪費。不少企業(yè)都由于忽視了這方面問題，因此引起相關風險爆發(fā)。

4.信息相關風險

財務共享的規(guī)劃設計、實施、培訓均為系統(tǒng)性工程，在該項模式支持下，財務信息的流動性和共享效率得到極大的提升。財務信息系統(tǒng)是一個大型集成系統(tǒng)，更是實現(xiàn)財務共享戰(zhàn)略的關鍵。但在整個共享服務建設中，很可能會出現(xiàn)財務風險泄露風險，尤其在和國防相關的企業(yè)中，一旦出現(xiàn)信息泄露，會導致很大的負面影響。傳統(tǒng)財務管理模式在數(shù)據(jù)保護上占有優(yōu)勢，而在共享模式下，容易出現(xiàn)信息保護意識淡薄的情況，進而導致信息泄露風險。

不同于傳統(tǒng)財務模式，共享中心以信息系統(tǒng)為基礎，如果原有系統(tǒng)和中心平臺之間不能做到有效連接，必將在企業(yè)各系統(tǒng)間形成信息孤島，不利于共享服務的順利進行。就目前來看，企業(yè)在信息系統(tǒng)對接上有著系統(tǒng)集成化程度低、系統(tǒng)設計有待優(yōu)化及穩(wěn)定性不足等問題。當新建立的共享服務系統(tǒng)不能和原有系統(tǒng)相匹配時，無法實現(xiàn)有效的信息傳遞；不同公司實際財務情況存在差異，而共享服務未能體現(xiàn)出這種差異，使得系統(tǒng)不能和流程相統(tǒng)一；各模塊間缺乏充分的協(xié)調性，操作性也不強，很可能因為相互間的不協(xié)調甚至不兼容而引起系統(tǒng)崩潰。

5.人員轉型風險

財務共享中心建立后，不再以財務人員手工核算為主，而是將這類業(yè)務集中到共享中心處理，這樣一來，就會導致人員類型的需求產生變化，也就是說，部分人員不得不面臨轉型。不少員工并沒有清晰認識共享理念，不清楚其基本機制，會影響到中心的運行效率。若要對所有人員反復培訓，則會增加培訓方面的支出。此外，共享服務建立后，對財務人員提出了更高要求，不同的制度，包括編制、薪酬、人員素質、工作地點等問題，有可能會引發(fā)員工抵觸、畏難情緒，甚至觸動部分管理者權限。管理層的態(tài)度，以及對共享中心的重視程度等，也是影響共享模式運行的重要因素。可見，員工自身專業(yè)素養(yǎng)、能否盡快適應新型財務環(huán)境等，均會對共享模式的運行產生風險。

四、財務共享模式下風險防控對策

1.圍繞戰(zhàn)略達成進行模式選擇，明確業(yè)務范圍

企業(yè)應從自身實際出發(fā)（包括經營和財務管理水平），根據(jù)總體戰(zhàn)略目標來選擇具體的財務共享模式。如一些大型的國有軍工企業(yè)，在財務管理能力上較弱，發(fā)展戰(zhàn)略為提升技術研發(fā)能力，這樣就該選擇服務型模式，讓財務管理對各項研發(fā)活動提供良好的支持。而一般的企業(yè)，應清楚了解自身財務管理水平，明確發(fā)展方向，在兩相結合下選擇最適合的財務共享模式，更好地規(guī)避風險。此外，企業(yè)應成立專門的風險管理團隊，形成有效的風險管理方案，從每個環(huán)節(jié)識別潛在風險，并分別予以針對性的防范。在明確戰(zhàn)略定位的前提下選定財務共享中心位置，以達到降本增效的目的。同時，企業(yè)應認識到財務共享服務所適用的業(yè)務類型，選擇報銷、應收應付、工資結算等較為標準化且量大的業(yè)務，做到明確共享業(yè)務范圍。

2.根據(jù)共享目標展開組織框架建設

企業(yè)需明確共享服務目標，分離基礎核算和管理職能，并圍繞目標展開組織框架上的建設，減輕前端會計工作量。根據(jù)財務流程體系設計組織架構，實現(xiàn)流程和組織機構的對接和匹配，并設計組織運行協(xié)同機制，完善服務協(xié)議和服務項目。如一些制造類企業(yè)，在共享服務建設時，將增強財務管理、生產經營能力作為主要目標，就應該從財務管理部門中分割出單獨的財務事業(yè)部，專門負債財務和業(yè)務的統(tǒng)籌事宜。因此，企業(yè)需圍繞財務共享目標或經營管理目標來調整組織構建，讓財務管理變得更靈活。

3.規(guī)范財務管理流程

企業(yè)應結合自身發(fā)展實際和財務共享模式的職能，采用先進的流程管理工具，制定最符合企業(yè)需求的財務管理流程，確保內部管理體系的完整性及流程的合理性，使財務信息傳遞更高效、準確。財務管理人員應明確自身職責及每名員工職責、流程管理和考核等，憑借財務共享平臺獲得員工的工作情況，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，加大對財務管理流程的建設力度。針對企業(yè)各環(huán)節(jié)易產生的風險，打造一支高素質的監(jiān)督檢查隊伍，開展審查、審計活動，將其貫穿于企業(yè)運營始終，對財務共享審核中所發(fā)現(xiàn)的問題及時予以制止，做到全流程控制防范風險。

4.加大對人員的風險培訓

企業(yè)應定期組織財務人員培訓，提高他們對財務共享模式的適應能力，明確各項財務管理辦法。加大對業(yè)務單元經辦人培訓，納入包括業(yè)務處理、相關政策、規(guī)則、期限、審核、考評等內容，不斷增強財務人員的專業(yè)素養(yǎng)。共享日常管理中碰到的典型風險案例，鼓勵人員參與風險分析和挖掘，做好風險的日常防范。

五、結語

總而言之，在信息化技術的支持下，財務共享模式是各類企業(yè)財務管理的發(fā)展趨勢，可大大提高財務管理效率。但在財務共享模式的選擇、組織、管理等方面仍存在一系列風險，可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)泄露、人員轉型不足等情況，需要企業(yè)圍繞戰(zhàn)略達成進行模式選擇，根據(jù)共享目標展開組織框架建設，規(guī)范財務管理流程，加大對人員的風險培訓，努力降本增效，提高自身的財務管理水平。