基于業財融合的企業經營型財務管理體系構建

文/李旭（上海康恒環境股份有限公司）

在經濟快速發展中，在規模經濟全面發展下，實現商業效益迅速增長的模式逐漸弱化，企業開始步入穩健發展的階段，經營模式改變讓傳統財務管理逐漸變化，財務管理職能定位由之前的日常財務核算和管理朝著經營業務方向發展，通過財務和業務的充分結合，將管理會計引入進來，實施精細化管理，建立以經營為根本的財務管理機制，促進經營型財務管理工作的更好發展。

一、業財融合的內涵及經營型財務管理的構建和作用

（一）業財融合的內涵

業財融合作為新形勢背景下財務人員轉型發展的重要趨勢，由之前會計核算朝著業務發展方向變化。業財融合主要是指在有限資源的作用下，企業財務人員在順利實現財務工作目標的基礎上，同時還要對企業經營情況有一定了解，整合企業各項資源并靈活配置[1]。換句話說，財務部門除了要對業務情況如實記錄之外，還要參與到業務活動中，給業務發展提供服務。

（二）構成：財務分析+經營分析

財務分析主要是指對現階段財務數據總結與分析，經營分析則是利用收集的財務信息展現出企業實際經營成果，并對未來經營發展情況進行預測，兩者在本質上有所差別。財務分析工作要求的是通過和對標企業、企業經營數據比較分析，確定經營指標差異，分析差異產生原因，調整經營計劃。經營分析則是利用現代化管理工具和總結工作經驗將實際問題處理，是一個比較成熟的管理模型，管理內容更加合理，邏輯清晰，可以經過企業發展的考驗。

（三）經營型財務管理的作用

財務分析的作用主要是通過收集各種數據對企業經營成果進行展現，而經營分析的作用則是對經營數據產生過程進行分析，經營型財務管理的作用就是由之前數據提供者朝著數據挖掘者的方向轉變，比較注重價值管理與決策管理[2]。在本質上，經營分析雖然無法為企業創造直接的經濟效益，但是其會給企業管理帶來一定影響，為管理人員提供精準的財務數據，讓其可以從財務角度出發找到企業經營管理中出現的問題，并及時調整經營決策，協助企業持續發展。

二、基于業財融合的財務管理基礎工作改革

（一）從業財融合角度進行財務管理組織架構的轉變

在業財融合發展背景下，要想實現財務管理基礎改革，應從組織結構入手，對其進行規范化調整。財務人員作為業務經營團隊中不可或缺的一部分，財務人員在經營團隊中發揮著重要作用，扮演業務分析者的角色，可以對當前的商業發展要求、經營模式、企業經營決策等內容有一定認識，通過數據分析，引導業務活動轉型發展。

（二）提升財務人員綜合素質，著力打造核心財務管理團隊

財務團隊專業水平和素質將會給經營決策質量帶來一定影響，企業在建立財務會計工作團隊過程中，可以從“走出去”“請進來”兩個方面入手，組建專業化的管理會計團隊，注重對財務人員專業培訓和教育，提高財務人員綜合素養，打造一支高能力、高素養的財務管理團隊，為企業財務轉型發展提供人才保障。與此同時，根據員工專業優勢，揚長避短，形成合力，注重團隊之間的合作，對口支撐業務部門中各個業務，提供專業化服務，有效提高企業業務水平和質量。

三、基于業財融合的經營型財務管理體系構建

（一）堅持業財融合，推進經營型財務管理的應用

當前大部分企業在經營發展中，已經意識到業財融合的重要性，并且堅持財務和業務的高效結合，結合企業發展戰略，引導財務活動開展，由之前的核算會計朝著管理會計方向轉變，要求財務人員參與到企業經營生產活動中，實施動態管理，發揮服務效能，引導企業經營業務的更好發展。與此同時，積極引進管理會計模式，結合企業經營業務要求，開發現代化管理會計工具，總結以往工作經驗，通過建立數字化模型，對企業經營業務量化考核，找到影響經營業務發展的因素，及時調整經營決策，采用經營型財務管理模式，改善企業以往粗放化管理格局，利用管理會計引導管理工作順利開展，改進傳統管理方法，提出優化對策，幫助企業決策者制定可行性的經營決策，為企業經營發展提供有利條件[3]。

（二）財務管理深入參與項目管理與經營分析

對于經營分析來說，不僅僅包含財務分析，財務分析應根據企業實際情況和經營成果，滲透到各個經營業務中，為業務部門人員工作開展提供服務，發揮財務分析價值。在實際中，要求財務人員主動參與到經營業務活動中，加強項目管理和經營分析，通過收集財務信息，找到企業業務發展中出現的問題，根據問題產生原因，提出處理措施，明確工作職責，將管理工作落實到位，協助企業健康發展。

（三）權衡投入產出關系，防控經營風險

對于任何企業來說，在經營發展中都要承擔一定社會職責，促進企業資產價值的快速增長。在實際管理中，企業應堅守成本底線，梳理投入與產出之間的關系，強化成本控制意識，科學設定成本支出限額，通過將企業價值評價現金流折現管理模式應用其中，從項目終身價值角度出發，協調投入與產出之間的關系，并對整個生命周期中現金流入和流出情況進行確定，分析項目投資可行性，加強投資風險防控，維護企業經濟效益。并且，企業需要根據經營發展戰略，選擇有利于企業持續發展的投資項目，舍棄非增值項目，更不要參與到需要大量墊資的項目中，從根源上防控投資風險。通過向業務部門灌輸現代化管理思想，提高業務人員成本控制意識，保證經營決策的合理性和規范性，引導經營決策朝著正確的方向發展，讓經營業務更加科學與務實。

（四）完善投資項目的可行性分析

在當前企業經營發展中，開始注重經濟效益最大化和內部控制管理，在這種環境下，企業管理人員給予科學決策高度重視，要求所有重大事項都要經過嚴格的審批。所以，企業為了實現財務轉型發展，應積極引進經濟學中投資決策方法與技巧，建立滿足企業自身發展要求的投資項目財務可行性分析體系，對重大投資項目提前制定項目立項責任書，從現金流、利潤等方面引導業務部門進行投資項目調查分析，保證財務人員根據重大投資項目財務可行性分析要求，在對貨幣時間價值和風險防控深入調查的情況下，通過對項目凈現值、投資回收效益等情況的評價，量化財務指標，科學論證投資項目可行性[4]。

（五）強化成本管理體系，嚴格預算執行管理

企業應在現有成本控制基礎上，將全面預算管理理念應用其中，加強預算控制管理，優化管理理念，對成本產生原因調查分析，從定量和定性角度確定成本控制目標，實施精細化管理，從各個環節控制成本支出，幫助企業節約成本，提高經濟效益。如果是大宗物資采購、人工成本支出等，應嚴格按照預算管理要求進行控制，加強費用預算剛性控制，強化預算考核，保證資金支出和成本列支的有效性和規范性。在管理成本控制方面，按照增量增效、降本降費的要求，充分展現出簡政放權的管理標準，根據控制標準加強監督管理，規范簽批流程，保證費用和效益關系的均衡性。

（六）為企業經營管理提供及時有效的決策支持信息

為了給企業經營管理提供真實、準確的信息，在實際管理中，企業可以結合時代發展要求，把信息技術應用其中，通過建立信息化系統，與企業采購系統、財務管理系統、業務系統等充分連接，實現企業各項信息的采集和整理，并在信息化系統中進行保存。通過這種方式，有利于各部門之間信息傳遞，便于企業領導更好地了解經營狀況和財務管理成果，為企業決策者制定決策提供數據參考。

（七）優化經營決策 切實提高資金周轉效率

“現金為王”的資金管理思想在當前企業中根深蒂固，企業需要從實際入手，通過對存貨資金進行清理，適當縮小應收賬款數量，加強內部資源整合與調配，清理無效資產，盤活存量，提高資產使用效益，防止大規模物資存儲，造成企業資金鏈斷裂。靈活分配資源，從根源上實現企業存貨資金與應收賬款的管理，合理經營，避免資金大量占用，影響資金周轉。在資金管理過程中，需要對供應鏈中各個企業經營情況進行調查，評估客戶資信情況和支付能力，提高企業經營創現能力。企業應該及時清理應收賬款，加強資產回收，及時處理積壓庫存，提高應收賬款周轉率，讓存貨周轉率朝著良好的方向發展。在資金管理過程中，相關人員應該嚴格按照國家法律要求，和合作企業簽署合作協議，達成共識，嚴格按照協議要求支付款項，減少資金風險。通過整合企業內部資源，合理使用兼并重組稅收優惠政策，提高業務協同性，保證資金使用效益[5]。企業還要強化資金精細化管理，適當管控好債務規模，加快資金流動，減少資金成本。通過建立負債率警戒線，完善相應的管理體系，對帶息負債規模科學管控，加強帶息負債預算管理，調整負債結構，評估財務杠桿邊界，保證企業資產負債結構的平穩性。

四、業財融合下企業構建財務管理體系中存在的問題

（一）缺乏正確的業財融合理念，組織架構亟待完善

現階段，很多企業基于業財融合背景，大力推動企業向經濟型的財務管理模式邁進，其體系的構建過程中需要業財的高度融合作為支撐，而在大多企業中對業財融合的關注度不足，缺乏對業財融合的正確認識，不理解業財融合的真正意義，對國家相關的法規政策缺乏全面的了解，從而導致企業在財務管理轉型的過程中缺乏業財融合的有力支撐。在企業日常管理的過程中，所謂業財就是將工作直接交給財務部門，任其發展，整個工作的實際過程沒有業務部門的協同與參與，這種管理模式將在很大程度上阻礙企業的升級轉型。此外，企業組織結構不完善也對業財融合有一定的負面影響。其主要原因在于一些企業的組織結構極具復雜化，業務形式呈現多元化，內部難以進行高效的集中管理，組織結構沒有根據相關業務發展的具體需要進行優化調整，這不利于企業內部產業和金融一體化的發展。

（二）在財務管理體系中缺乏對預算、成本、風險方面的管控

第一，預算管理方面。雖然一些企業可以根據大市場的需求進行預算管理，但在具體實施過程中很難結合自身發展需要構建完善的預算管理體系。此外，企業對預算管理的重視程度不高，在實際應用中仍會受到傳統管理方法的影響，這將成為預算管理實施的障礙。

第二，成本管理方面。高質量的成本管理體系和機制可以幫助企業達成降低成本、提高效率、提高運營和發展能力的目的。但在很多企業中都缺乏正確的成本管理理念，導致成本管理體系不完善，成本信息管理相關要求難以落實，成本控制流程和環節不規范，成本管理在企業發展中難以發揮功效。

第三，風險防范方面。許多企業在進行財務管理時，缺乏風險防范意識和正確的風險防范觀念，隨之企業內部也將缺乏風險防范機制。從長遠來看，員工對風險防范缺乏足夠的重視，難以通過現代信息技術和手段，優化和控制各種工作流程，以此來規避風險。

五、基于業財融合下企業經營型財務管理的相關策略

（一）樹立正確的業財融合管理理念，完善企業組織架構

在經濟快速發展推動下的市場，有著激烈的競爭機制，若想有效地利用業財融合的管理化進程推動企業的財務管理體系構建，必須促進財務管理理念的轉變，企業必須依靠信息技術對內部財務和企業管理的各個方面進行全面改革和創新。因此，企業需要加強教育和宣傳，提高全體員工的產融融合意識，不斷優化和完善產融融合的組織結構。企業管理人員要做好表率，全面理解國家有關政策，樹立正確、全面的產財結合意識，加大宣傳力度，積極推動財務會計向管理會計的轉型，充分調動和激發各企業參與產財結合的積極性，為產財結合創造良好的內部環境，保障產財結合組織結構的獨立性和權威性，明確相關職責和權限，嚴格區分不相容的崗位，完善內部部門溝通與合作機制，全面整理相關業務流程，提高業務流程的規范性。此外，還要不斷完善相關會計科目，明確財務業務數據的統計口徑，為管理者的決策提供真實準確的數據和信息支持，為財務管理職能的轉變打下堅實的基礎。

（二）不斷優化和完善業財融合模式下的財務管理體系

鑒于財務管理體系中對預算、成本和風險的控制不足，企業有必要加快全面預算管理體系的建設和完善，首先，科學合理地制定企業的預算目標，其中包含月預算、季度預算以及年度預算的實質性、具體性的預算目標，將此目標與企業各個階段業務發展的具體情況結合，再對預算指標進行優化分解，將各個預算指標與企業戰略目標并行，以此加強預算的編制和執行，防止在行為過程中任意執行預算。其次，要重視成本核算，嚴格按照成本精細化管理的相關要求，在成本把控的各個環節實施業財控制，摒棄早期的財務自行把控模式，形成由業務部門及相關部門與財務部門相互協同的控制局面，以幫助企業降低成本、提高效率。最后，要及時預警和有效防范風險，形成正確的風險管理理念，借助現代信息技術和手段挖掘企業日常經營中潛在的風險，制定措施，有效提高風險防范能力。

六、結束語

總而言之，在實際工作中，通過建立經營型財務管理體系，能夠充分調動財務人員工作積極性，挖掘業務人員工作潛力。在經營型財務管理體系正確引導下，業務人員可以深入了解財務在業務核算和管理中的價值，提供專業化服務，不再把財務管理看成影響業務發展的因素。財務人員也能對業務情況有充分認識，提高自身專業水平和綜合素養，在掌握財務知識的同時，也能對企業經營管理、信息管理、發展戰略等有一定的了解，真正實現由數據提供者向數據挖掘者轉變。

通過實踐調查，企業為了更好地完成經營型財務管理體系建設工作，需要從業財融合發展角度入手，深入到業務中，對業務情況有充分了解，找到影響業務發展的各項因素，通過采用管理會計方式引導經營型財務管理體系建設，把成本管理效能向日常經營業務發展邁進，將財務管理輔助效能全面發揮，在業務配合下實現價值變現，為企業創造更多的效益。