集團企業財務共享中心建設的難點與對策

文/劉漢濤（山東金湖集團有限公司）

信息時代的到來將傳統經濟發展模式轉變，其催生出一系列新型的管理模式，新模式的誕生為集團企業的發展帶來機遇，能否抓住機遇順勢而為是每個企業應該注重的問題。在集團企業為追求規模擴大再生產、業務量逐步提升的當下，受到內外部因素的影響，其面臨著經營生產效益低、管理模式落后、內部組織結構差等眾多問題。在這種情況下，財務共享中心的出現為這些問題的解決提供了思路，集團財務共享中心建設道路如何前進，需要進行深入思考和探討。

一、企業財務共享中心相關概述

財務共享中心本質上就是一個服務中心，其核心任務就是為企業內外部提供相應的服務。其通過對內外部資源的整合，將流程化優勢發揮出來，實現最高的經濟效益，原先傳統的財務部門管理模式較為分散，在實際經營過程中并不能實現不同區域之間的有效交流，導致財務信息無法實現統一，財務共享中心能夠有效地將各環節的信息進行整合，使資源實現有效的共享[1]。

隨著大數據時代的到來，云計算等各種先進技術的運用很大程度上提升了財務共享中心的數據處理分析能力，同時也為數據提供了有力的安全保障，能夠為企業管理決策的制定提供更加可靠的數據依據。財務共享中心是由當代信息技術和現代企業管理迫切需要催生的新興產物，針對財務共享中心的建設，集團企業需要以自身發展戰略為導向，對其建設進行戰略部署，并一步步實現建設目標。

二、財務共享中心的建設對企業發展的意義

（一）有利于企業運營成本的控制

首先，通過財務共享中心能夠將數據進行有效的匯總整合，統一將企業的財務信息進行集中處理，大大減少會計人員的核算時間，減輕企業財務工作的負擔，有效降低了人力成本，從而對企業的運營成本實現控制。財務共享中心將集團企業下屬分公司的財務信息進行統一的收集，并對財務工作集中處理，其子公司和集團總公司的財務工作相應減少，不再需要大量的財務人員，企業的人力資源成本就得到了有效降低。其次，由于財務工作專業性較強，且要依據時代發展不斷更新財務知識，就需要進行相關的人員培訓，對大量的財會人員進行培訓也是一筆不小的支出，因此人事管理方面也能夠為企業節約一些管理成本，進而降低企業整體運營成本。

（二）有利于加強內部控制，實現精細化管理

集團企業由于規模較大，因此經濟活動的開展勢必會產生大量的數據，使數據處理變得復雜。但財務共享中心能夠完成對數據的高效整合，不僅能夠加快數據處理的速度，流程化的工作模式還保證數據處理不受人為干預，針對數據處理的準確性形成保障。同時，集團企業能夠通過共享中心集中對其子公司進行財務數據處理的監督和共享，提升了內控效率，并為企業做出正確決策提供了有力支持。

（三）有利于加快企業財務轉型步伐

財務共享中心的建成將企業管理的重心轉移到財務管理上，通過為其提供高質量的服務，對集團現下財管模式進行優化，推進財務轉型步伐。財務共享中心實現了信息的集中統一化處理，為信息的快速有效共享提供了途徑，進而使各部門的工作效率得到了顯著的提高，同時將財務人員的負擔減輕，使其擁有更多的時間和精力去實現財務會計向管理會計的轉型，進一步加快了集團財務轉型速度。

（四）有利于財務風險的降低

財務共享中心的建設為集團管理層提供了較好的控制途徑，通過隨時對共享平臺中的財務信息實施監督，不受空間與時間限制，能夠實時了解到集團總公司以及下屬分公司的財務狀況，使其能夠及時發現異常的財務信息，并采取相應的措施進行解決，大大降低了企業的財務風險。同時共享平臺將財務與業務實現有效的融合，通過對業財數據的分析能夠使企業當下制定的決策更準確，為管理層的決策提供有力可靠的信息支持。

三、財務共享服務中心建設存在的問題

（一）財務共享中心建設目標不明確

在集團企業實際建設財務共享中心過程中存在一些問題，首先是對于共享中心建設的定位和目標不夠明確[2]。由于各行業以及內部管理的方式不同，在財務管理上也天差地別，導致企業容易套用現成共享模式，沒有對企業實際經營模式進行分析，并做出適合模式的選擇。部分企業管理層意識到財務共享平臺建設對企業現代化管理發展具有重要意義，因此開展了共享平臺建設工作，但實際并沒有對共享中心擁有深刻了解，也沒有制定與企業發展戰略一致的建設目標，盲目照搬其他企業共享模式進行建設，致使最終財務共享中心的建設并未發揮出實際的作用，反而還使企業投入了大量資金，造成了資金的浪費，不利于向現代化管理模式靠攏。其次，由于企業沒有對共享中心進行全面了解，導致其建成后對于財務事務處理過于簡單，僅僅只是對一些簡單分散的財務工作進行集中處理，明顯這不是集團企業需要的現代化新型模式。財務共享中心應該是以戰略目標為導向，以預算管理為核心，為企業經營決策提供有效信息的新型管理模式。

（二）共享信息平臺建設力度不夠

對于財務共享中心的建設需要依賴于信息系統建設，信息系統的建設需要專業人才隊伍的支持，但一些企業由于專業信息系統的建設需要進行較大的投入，導致企業對信息平臺的建設力度并不大，資金投入也不夠充足，制約了共享中心的建設。并且在共享中心建設的初期，由于財務共享并不充足，導致其一部分是從財務部門抽調出來的，財務人員雖然對專業會計知識了解，但針對信息系統操作方面還是存在很大的漏洞，人才缺失也制約了信息共享平臺的建設。其次，財務共享中心需要很多數據接口，為下屬子公司財務信息的有效獲取提供接收路徑，但實際上由于端口太多，并且共享中心各組織功能復雜多樣，導致企業在信息管理系統建設過程中并不順利，一些企業被這些復雜的難題勸退，導致財務共享中心的建設并不完善。

（三）企業財務流程復雜、管控難度較大

在實際工作中集團企業存在著財務管理流程上的不合理現象。首先是在稅務流程上，由于集團企業的下屬子公司較多，導致月稅申報過程需要大量的人員進行操作，不僅增加了人力成本，還容易出現差錯，導致企業的稅負風險增加[3]。同時在發票的管理上也存在漏洞，集團企業經營業務的開展需要有大量的發票給予客戶，在實際工作過程中，由于業務人員對于財務知識不了解，就容易出現發票開錯、漏開的情況，致使內部紅沖的發票特別多，使企業稅務和人力成本增加。其次，在費用報銷流程中，由于審批流程比較復雜，用時比較長，導致許多單據并不能在短時間內得到報銷，增加了企業員工的消極情緒，審核效率也隨之降低。對于費用報銷而言，需要得到各方面數據的支持，比如財務、稅務、差旅等數據，但在FSSC未建成之前，財務信息之間缺乏共享，無法高效準確地將所需報銷的相關數據及時呈遞給審核人員，導致報銷程序復雜，且效率極低，對報銷人員造成極差的體驗。

（四）財務員工綜合能力較差

對于財務人員而言，財務共享中心的建設顛覆了其傳統工作模式，流程化的工作模式導致財務人員在工作開展過程中被束縛，曾經不合規的傳統手工財務操作方式被禁止，對于習慣傳統財務工作模式的員工而言，其對于共享中心的建設具有排斥心理，并且集團企業大多人員是老員工，其適應新環境和新工作模式的能力較弱，因此會對財務共享中心建設產生消極情緒。另一方面，財務共享中心的建設不僅要求財務工作者擁有較高的專業水平，還需要對信息系統的操作熟練，了解信息系統，并對互聯網技術有一定的認知操作技術。但集團企業大部分財務人員主要進行日常的經營財務基礎工作，對于共享系統并不熟悉，給共享中心的建設帶來阻礙。

四、財務共享服務中心建設的應對策略

（一）制定明確計劃，實現長遠目標

集團企業在財務共享中心建設之前應該制定明確的目標和計劃，保障其階段性目標任務的完成，為企業最終發展戰略目標的實現奠定基礎。集團企業管理層應該考慮到長遠目標，對具體的建設流程進行規劃，保證建設工作的順利開展，并將長遠目標分為階段性的小目標，分階段對具體目標進行落實。

首先，企業應該將基礎簡單的會計核算工作通過共享中心進行高效處理，同時還提高了數據整合的準確性。其次，將共享中心的目標進行升級，針對預算管理、風控管理、成本管理等方面進行目標設立，分模塊對財務數據實現類別整合[4]。針對財務風控管理，應該在集團總部通過構建FSSC實現對下屬子公司財務數據的監控，保障其充分發揮監管價值。

（二）注重財務共享平臺建設

針對共享信息系統的建設，企業應該加大投資力度，確保建設過程中擁有足夠的資金支持。首先就需要得到集團高層的支持，隨著信息技術在各行業的廣泛應用，集團企業有必要對內部組織和財務制度進行優化和調整，在改變原有工作模式的前提下，勢必需要得到領導的支持，因為一些部門由于受到個人利益的影響，會對共享中心建設持消極態度，導致信息系統建設無法進一步推進。其次，對于財務人員來說，需要對信息建設有全面的了解，并能積極主動地配合財務共享中心的建設工作，在保證其具有較強財務專業知識的基礎上注重培養對信息系統的實際操作能力，確保其能夠熟練地運用信息系統，并結合財務知識高效完成工作。最后，企業需要對信息系統進行及時的更新和升級，統一不同系統之間的數據口徑，確保信息之間的及時準確對接，同時對系統設置相應的權限，保證數據安全性。

中國核電為滿足企業財務管理需求，實現數字化的轉型目標，大力支持財務共享中心建設，通過信息技術的運用打造出智能化的財務共享體系。為了實現數據共享，使內部財務體系更加靈活，中核電利用ERP+，搭建了面向客戶、核算、記賬的前、中、后臺系統，實現了業務與財務的全流程共享，同時應用智能化機器人實現了自動化操作。該企業的財務共享中心建設已經獲得了初步的成功，使企業綜合管理的能力提高，實現了財務在智能化時代的共享，最大程度實現成本的降低，以財務共享建設作為切入點，極大提高了會計核算的效率，將業務流程進行統一規范，使企業財務風險得到降低。未來該公司將持續加大財務共享中心的投入，有效推動該企業的財務轉型進程，使企業實現更好經營，為該企業的經營決策提供有力支持。

（三）優化企業財務流程，加強管控

為了使財務共享中心順利建設，企業需要對集團企業的財務流程進行優化，重視對財務流程的管控。首先是對企業稅務流程進行優化，針對發票的管理流程，通過構建相應的稅務平臺，統一對發票進行管理，并以自動識別系統，檢測發票的真偽，通過該平臺實時監控發票管理，對信息異常的發票進行攔截，進項稅額自動化入賬，減輕工作負擔。

另外，通過對稅務工作權流程的統一集中管理，納稅申報工作變得自動化，大大降低了企業稅務風險，將稅務信息有效共享，提高了稅務工作的效率。其次，針對費用報銷流程進行優化，將費用報銷與預算相結合，提前對環節制定預算要求，在費用發生前就將其規定到一定范圍內，同時也使預算管理更加有效[5]。針對費用審批環節，通過直屬領導審核，對于較大金額需要大主管審核，在線審批效率更快。費用流程實現自動化，對費用審批遞交相應材料，系統進行自動識別驗證，完成報銷。

（四）建設專業財務人員團隊

人才隊伍建設是財務共享中心能夠順利建成的關鍵。對于集團企業來說，首先需要壯大其內部人才隊伍，吸引優秀的專業人才，為企業注入新鮮血液。財務共享中心是為業務和財務進行服務的，需要工作人員對業務流程和財務專業知識有較深刻全面的認知，因此，企業需要通過提高薪資待遇來吸引更加優秀的人才為企業服務。

其次，企業還需要對內部在職員工進行重點培養，提升員工整體素質，由于內部員工素質參差不齊，因此對能力較強，文化水平較高的員工進行針對性培訓，主要是管理能力，分析能力等各方面培養，對于文化水平較低，能力相對較弱的員工進行基礎培訓，從財務知識，系統軟件操作方面進行培訓。

最后，由于FSSC人員流動率相比較高，因此如何避免人才流失，是企業需要關注的重點[6]。由于財務共享中心的工作特點就是流程化，該工作相較于其他工作強度較大且長期枯燥乏味，因此，需要實行輪崗制，避免崗位枯燥帶來的離職情緒。此外，通過建立相應的考核制度，與獎懲機制相結合，提高員工參與共享中心建設的積極性，并主動提高自身能力水平，對其工作態度和方法進行改善，以保證能夠為企業提供更高質量的服務。

五、結束語

綜上所述，企業集團財務共享中心的建設任重道遠。在時代發展潮流的推進下，建立財務共享中心已經是當下集團企業必須要做的事情，盡管建設過程中會遇到諸多的問題和難點，但只要按照建設目標逐步完善，勢必會構建出為企業生存發展發揮出重要價值的共享系統。

因此，企業首先需要明確長遠建設目標和計劃，重視對信息平臺的建設，對財務流程進行優化，并建立人才隊伍為財務共享中心的建設提供支持。

企業只有不斷克服建設過程中遇到的困難，才能夠進一步完善財務共享中心建設，使其能夠為企業帶來更高質量的服務，并對集團企業完成財務轉型具有重要意義。