基于供應鏈視角的制藥企業成本控制研究

文/劉連香（瀚暉制藥有限公司）

近年來，國家對《醫療機構藥品集中招標采購監督管理暫行辦法》進行了調整與修訂，并提出了關于“藥品集采”的政策標準。所謂的藥品集采，就是藥品集中采購，是對醫療機構藥品集中招標采購進行監管的一種管理手段，能夠有效杜絕藥品購銷過程中存在的不良現象，進而保證醫療藥品招標采購有序進行。

在該政策推出前，制藥行業的經濟利潤都比較高，而在實施集采之后，藥品價格都是70%-80%的降價，制藥企業的成本壓力也因此逐步增加，一系列的成本控制問題也隨之而來。供應鏈是在生產和流通過程中，向用戶提供所需產品和服務的過程，與上下游企業形成一個網絡鏈接。成本是企業經營發展的命脈，成本領先是幫助企業在市場競爭中穩定發展的關鍵，成本控制效果決定企業發展趨勢。

一、基于供應鏈的成本管理理論概述

供應鏈成本指的是企業在生產經營運作流程以及周期范圍之內所產生的各種成本。具體來講，供應鏈成本主要包含企業生產產品所使用的各種原材料的成本、人工勞動成本、產品的運輸和儲存成本以及機械設備損耗成本等方面。站在供應鏈成本管理的角度來看，成本其實也是一種創新。供應鏈成本管理實質上是一種超越了傳統企業性質的管理方式，在這種模式下的成本不僅是指企業生產所產生的成本，同時也包括企業之間進行交易所產生的各種成本，而對這些內容進行管理的最終目的是為了降低成本。供應鏈成本管理的模式打破了傳統企業成本管理理念，加深了企業之間的信任程度，提升了對資源的整合和利用能力，從而也在很大程度上提升了企業產品品質，降低了企業生產的成本。

制藥企業成本大致分為“可變成本”與“固定成本”。固定成本也就是總額不發生一定改變，控制在預期范疇中，不會受到任何因素影響的成本。說起固定成本的特點，就是不會受到業務量的增減使自身出現變化，與藥品研發、制造、資源分配之間有著密切關聯。可變成本則是會根據工作量的增減而發生變動的成本，最常見的莫過于人工成本、藥品原材料等[1]。在供應鏈視角下開展成本控制，可以將各項成本控制在合理范圍內，減少人工費用、生產費用、藥品原材料費用的投入，保證各項制藥活動的順利開展。

二、制藥企業的成本及其供應鏈

（一）制藥企業的成本構成

從制藥企業角度來看，成本費用主要由藥品生產、物資、人工、管理等方面構成。藥品生產成本主要包括：藥品研發、制造、專利購買、原料以及包裝材料等；物資成本可分為：生產設備的投資與消耗、生產廠房車間的投資或租賃費用等；人工成本中包含人員日常工資、績效獎金等；管理成本中包括財務成本、經營成本、管理成本等。上述內容，組成了制藥企業成本費用。

（二）制藥企業的供應鏈分析

對于制藥企業來說，供應鏈包括與藥品原材料供應商、醫藥銷售公司、醫藥采購、銷售、賬務處理等相關流程，這些流程具備特有的行業規范[2]。包括處方藥、非處方藥、醫療器械、醫療用品等多種不同類型的醫藥商品都會擁有不同的制藥機構和銷售商。具體來講，制藥企業的供應鏈主要由原輔料供應商-原料庫存-制藥廠-生產-包裝-分銷（醫院、藥房零售）-消費者結構組成。

三、制藥企業成本控制存在的常見問題

（一）采購階段的成本控制問題

一方面，組織協調效率不高，未能充分發揮協調效應。許多制藥企業為了進一步規范業務流程，建立了許多審核批準機制，使得采購審批手續過于繁雜，在實際采購過程中，會在手續辦理環節浪費大量的時間和費用，在阻礙企業運行的同時，也會影響企業采購、生產效率與質量。另一方面，供應商自身問題。藥品是一種比較特殊的商品，在采購、生產、運輸等過程中都要接受全面管理，制藥企業在選擇供應商時比較謹慎，為了降低工作量，會與現有的原材料供應商建立長期合作關系，但如果供應商的戰略合作意識不足，出現貨物不足、價格大幅波動等情況，將會拖延企業的整體生產進度，增加采購成本，嚴重者還會出現生產停滯風險，使企業遭受不必要的麻煩和經濟損失。

（二）生產階段的成本控制問題

一方面，浪費現象頻繁發生。在制藥企業的日常生產過程中，浪費現象隨處可見，除了常見的材料浪費之外，一些因產品缺陷、過量生產、工序不規范、運輸以及時間等待引起的浪費也是屢禁不止，不但降低了生產效率，生產成本也隨之增加。另一方面，環境成本。藥品中包含大量的藥物成分，以糖類注射液為例，在生產時會產生大量菌渣，會對環境、土壤和大氣層造成一定污染；生產所用的發酵設備、潔凈設備以及空壓設備在運行中產生噪聲污染，對周邊居民的工作、生活帶來嚴重影響，加之成分的污染，不但對生態環境造成破壞、威脅居民身體健康，還會大大增加企業成本支出。

（三）銷售階段的成本控制問題

一方面，銷售人員管理不足。就目前而言，醫療藥品市場競爭異常激烈，社會對產品的售后服務要求逐漸增高，但由于銷售人員長時間在外奔波，加之相關管理制度不夠完善，使得銷售人員的專業能力、工作行為得不到規范與提升。同時，工資發放比例不合理，提成高于所發薪酬，也會增加成本費用支出[3]。另一方面，價格制定有待完善。一般情況下，企業在制定藥品價格時，主要以自身產品核算、市場同類產品的平均價格為依托，對醫療市場的供需變化反應較為遲緩，不能及時做出調整。同時，缺少健全的產品定價制度，在產品價格制定時出現混亂，不能將產品價格控制在合理范圍內。

四、基于供應鏈視角的制藥企業成本控制對策

通過文章上述所講我們能夠得知，由于受到多方面因素影響，許多制藥企業在開展成本控制時出現了一些較為顯著的問題，阻礙了工作的順利推進。筆者結合自身多年工作經驗，對問題進行了總結，并提出了幾點“供應鏈”視角下開展成本控制的實踐策略，具體表現在以下幾個方面：

（一）確定明確的成本控制目標

首先，借助“目標成本法”制定成本控制目標，以給定的競爭價格為基礎，確定藥品成本，以保證實現預期的利潤。具體來講，以可實現的收入和目標利潤為參考依據，計算出目標成本，結合自身年報數據，預算出企業營業收入，進而確定總體目標成本。

其次，從供應鏈角度出發，做好成本構成的分類與歸集，認真解讀《TCO成本控制理論》，計算出供應鏈視角下制藥企業的實際成本（采購、生產、營銷），將其按照比例進行排列劃分。

最后，整理企業近5年來人工費用、生產費用、管理費用等成本，根據訂單周期、采購次數以及供應商評價和管理程序，按一定比例進行分配和歸集，得出企業采購“前、中、后”三個環節的成本構成，進而預算出企業采購的目標成本。

（二）開展全過程供應鏈成本管理

1.采購階段

首先，堅持“不相容職務”原則。以財政部發布的《內部會計控制規范》中“不相容職務分離”為基礎，對采購人員進行約束管理。不相容職務分離的管理核心，也就是“內部牽制”，要求各個業務活動都要經過多個部門的監督與管理，讓財務部門工作和其他部門保持一定聯系，并受其監督和制約。在采購活動實踐中，對于已經審核通過的采購方案，安排專業人員負責采購，并對采購的產品進行質量檢查，在物資入庫清點、供應商付款入賬階段，同樣堅持“不相容職務分離”原則，按照物資類型、規格、批次分別進行不相容職務分離控制，確保采購材料質量，防止發生不必要的問題而誘發采購風險。

其次，采購階段的庫存成本管理。一般情況下，庫存成本主要由訂貨費、購買費、保管費以及產品老化成本構成。在供應鏈管理模式下，企業應根據客戶訂單需求制定采購計劃，盡可能保證采購數量、標準既能符合客戶需求，又能滿足于企業的生產與運營標準，避免出現物資數量不足、超量等現象，節省成本費用支出，減少采購庫存在總成本中的占據比例。

最后，作為企業重要的產品或重要利潤來源的產品，其主要原輔料供應商應采用多家供應商備份的方式，其一是為了避免關鍵時刻單一供應商卡脖子、提價或斷貨導致公司利益受損，其二還可以促進供應商在產品質量或服務方面的改善，在和供應商價格談判的時候有更多的話語權，降低采購成本，從而降低企業的總成本。

2.生產階段

首先，生產流程制定。對藥品生產工序進行深入分析，詳細了解生產環節的成本構成內容，充分考慮所生產藥品的特殊性，結合自身實際生產能力，制定科學、合理的生產流程與方式，保證藥品生產具有規范性，為生產成本控制奠定良好基礎。其次，做好生產過程監管。加大管理力度，對藥品生產中的各個細小環節進行嚴格掌控，確保產品質量滿足國家要求，防止出現廢品問題，節約成本。最后，加強質量監管。在生產車間安裝質量檢測與自動報警設備，對出錯概率較高的關鍵程序進行自動檢驗，當出現質量不達標、殘次品時，及時向生產人員發送報警信號，以便采取有效手段進行補救，嚴格把好產品質量關，避免產品銷毀、二次返工等增加生產費用情況的出現，從而整體提升企業管理水平與生產效率。

3.銷售階段

首先，加強銷售人員管理。定期對銷售人員進行專業培訓，提高專業能力，建立銷售管理制度，明確具體工作標準，約束銷售人員個人行為，使其以更好的態度投入到工作中。

其次，做好產品價格制定。認真解讀《關于做好當前藥品價格管理工作的意見》《關于印發推進藥品價格改革意見的通知》中對藥品價格制定的政策標準，實施產品價格差異化戰略，采取調整企業產品定價的策略，獲取更多經濟利潤。針對基礎性藥物，可以通過“薄利多銷”的方式，提高市場份額，占據更大的市場[5]。針對具有專利性質的藥品，在不打破市場價格規律的前提下，適當抬高價格標準，以更大的利潤空間去彌補其他成本，幫助企業實現經濟利益最大化。

最后，制藥企業應時刻關注市場形勢，根據市場變化情況對自身銷售模式、制度、價格作出調整，保證與市場發展腳步一致。

（三）借助供應鏈視角下的信息平臺，提高成本管理效率

企業管理人員應積極轉變管理觀念，創新管理手段，借助ERP、大數據等管理系統，建立信息化成本管理平臺，要求各部門定期向平臺內上傳自身經營情況，有利于各部門之間信息傳遞和共享，對企業實際情況要有充分了解，調整成本管理對策。通過平臺管理，安排專人進行平臺運行檢查和問題處理，對各部門所上傳信息進行梳理、整合，自動儲存至平臺數據庫內，保證各項信息的安全、完整性。同時，過濾掉煩瑣冗長的信息，篩選具有利用價值的信息作為投資決策的參考，以便做出更正確的經營決策[6]。同時，為了滿足供應鏈視角下成本控制的需求，企業應對采購系統、庫存系統等零星系統進行整合，將其納入信息管理平臺內，便于企業、供應單位及時獲取信息，根據醫藥行業發展趨勢作出系統化的發展規劃，保證經營決策的科學性、有效性，充分發揮供應鏈成本控制的優勢與價值。

（四）完善績效考核與薪酬激勵機制

第一，優化薪資福利機制。對成本控制執行情況進行評定，將評定結果作為員工的工作發放標準，通過業績成果與個人利益相掛鉤的方式，調動員工的工作積極性，積極自主地參與到崗位工作中，為企業的發展做出努力與貢獻。同時，在經濟條件允許的情況下，為業績突出、貢獻較大的員工進行股權分紅或重獎鼓勵，達到“千金買馬骨”的效果[7]。第二，完善激勵制度，結合員工實際需求，給員工提供一定的學習和發展空間，定期安排員工接受專業培訓，組織開展考核會議，為他們搭建晉升平臺，相比于物質獎勵，這一方法更具有吸引力，能夠引導員工保持正確的工作態度，為企業的未來發展作出貢獻。

五、結束語

總而言之，成本對于任何企業而言，是各項活動順利進行的前提依據，對企業運營發展有著直接影響。為此，制藥企業在做好自身藥品生產銷售的同時，應對成本控制提高關注，從“供應鏈”視角出發，積極創新管理手段，通過確定明確的成本控制目標、開展全過程供應鏈成本管理、建立供應鏈視角下的信息化成本管控平臺、完善績效考核與薪酬激勵機制等方式，將成本控制落實到企業的各個細小環節，實現系統化成本管控，切實減少各環節的建設成本，促進制藥企業管理水平的提升，挖掘企業競爭優勢，幫助企業在市場競爭中占據一定地位，從而實現更穩定、長遠發展。

相關鏈接

供應鏈是指圍繞核心企業，從配套零件開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈管理的經營理念是從消費者的角度，通過企業間的協作，謀求供應鏈整體最佳化。成功的供應鏈管理能夠協調并整合供應鏈中所有的活動，最終成為無縫鏈接的一體化過程。

供應鏈的概念是從擴大生產概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和后延。日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調。