國企全面預算管理與資金集中風險管理策略分析

文/李玉霜 董波（.天津生態城投資開發有限公司；.中國兵器工業集團第五二研究所）

許多國有企業在財務管理中采用傳統的管理方法，沒有應用現代科學預算管理技術，因此，在預算管理與資金集中管理方面存在很多問題，導致發展緩慢。

如何科學合理地管理企業資金，促進資金集中管理效率提高，保障企業資產穩固，是一個亟待解決的關鍵問題。只有快速優化提高企業資金集中管理以及預算管理體系，促進預算管理模式與資金集中管理合理應用，企業才能更快發展。

一、國企全面預算管理與資金集中風險管理

（一）預算管理與資金集中管理內容

企業資金集中管理內容相對復雜，涉及面非常廣，其中，企業資金預算、應用、盤點、審核和處理是資金集中管理流程的一部分。資金集中管理在企業運營的各個方面都發揮著重要作用，企業資金集中管理的目標最終是為了實現高質量資源利用，保障企業資源利用達到最佳水平[1]。企業專門構建內部資金集中管理團隊，重視企業資金的投放、不良資金的審查和處理、設備的采購和管理體系的維護等重要工作。企業資金預算作為企業資金集中管理的重要組成部分，不僅可以為企業資金的監控和配置提供科學依據，也可以改善和優化企業資金結構，實現企業資金利用率最大化。因此，企業資金集中管理與預算管理是互相促進、和諧發展的關系，有效開展預算管理可以實現資金集中管理體系的完善和優化，優化企業資金集中管理，為企業資金預算提供基本保障。企業資金集中管理與預算管理互相促進優化提升，在商業過程中相互影響，這兩個因素的有效結合也將對促進企業的穩定發展起到推進作用。

（二）預算管理與資金集中管理結合的重要性

在企業發展過程中，企業資金的使用、調整、增加、減少和處置與預算編制、預算執行和預算決算過程是一個有機整體。在資金規劃階段，資金集中管理部門必須分析剩余資金的庫存，全面分析資產結構，最終實現全面的資金信息數據基礎。因此，預算與資金集中管理存在直接關聯性。實際上，預算管理和資金集中管理與增量管理和庫存管理是一種相同的性質結構，實現了整體結構和諧的基礎。一方面，預算管理是日常運營和資金補償的前提[2]。預算管理若是與標準不符，容易造成資金的不合理應用以及存量。在我國國企的改革進程中，實行全面預算與資金集中管理相結合模式，既有利于提高我國國企的經營水平，又有利于提高國企的整體競爭能力和風險抵御能力。隨著市場經濟條件的改變，我國大部分國有企業經營所面對的各種風險因素日益增多，提高國有企業財務管理水平是防范風險的重要途徑。

二、國企預算管理與資金集中管理中存在的問題

（一）內部管理分工不夠明確

一些國企的管理職能劃分不清，缺少嚴格的預算管理以及詳細的項目支出記錄，預算編制具體細節也有所缺失，忽視了辦公用品、交通費、差旅費、食品補貼等小額支出。這種情況下增加了企業成本，最終超出了財務預算。并不規范的財務報銷流程也給費用報銷帶來了安全隱患，只要財務管理人員有財務主管的簽名和完整的單據文件，就能夠拿到費用報銷的金額，這給了一些人犯錯誤的機會，他們只要修改報銷申請的資金數據，就能獲得不屬于他們的報銷費用，這就會導致企業費用遠遠超出了最終報表中規定的預算，不僅造成了負面影響，也帶來了經濟上的損失[3]。基本支出不規范，有時出現舞弊、浪費資金的現象，有的企業完全照搬其他企業的預算方案，沒有考慮到企業的具體情況，導致預算編制不切實際，資金收支時間與金額不一致，預算基本沒有太大參考價值，影響項目資金的審批工作。

（二）資金集中管理體制系統不夠完善

一些國企缺少健全的管理體制，無法適應時代的發展，同時企業的資金集中管理制度沒有得到全面的完善。除此之外，還存在信息系統不夠完善的問題，明顯不能滿足企業實際資金集中管理需求，內部沒有專門構建資金信息共享體系，使企業內部財務信息不能進行有效共享，并且財務管理人員和資金集中管理軟硬件的信息化程度都相對較低[4]。財務票據沒有規范使用也使資金支出記錄不夠準確，而且國企固定資產沒有專人管理，對使用維修費用缺少完整的記錄，造成了資金流失。一些工作人員并沒有專業的資金集中管理意識與專業水平，對資金集中管理工作缺少正確認識，工作效率低，這也導致他們在管理工作中出現錯誤，導致資金數據不夠真實。尤其是在現代信息社會中，一些財務人員對計算機軟件的使用掌握并不熟練，也會影響資金集中管理工作的進度與效果，耽誤項目的正常運行。

（三）預算管理水平亟待提升

一些國企的預算并沒有考慮到實際情況，而是完全依靠網聯數據，這使預算編制本身不具有科學合理的使用價值，另外在實際過程中，對預算的執行也缺少力度，支出范圍在不斷變化，資金用途也沒有確定，這就使得資金的使用效果受到了影響。在采購需求上，國企的采購部門與預算部門之間缺少合理的協作與溝通，往往會出現采購數量出錯等問題。企業在成本預算方面做得不夠，特別是在日常費用預算方面，評估的深度和廣度有待提高。預算辦公室對預算的這一部分沒有控制權，因此成本預算完全依靠人工判斷，喪失了共同系統決策的優勢，導致出現報銷重復或超支的現象。還有一些負責管理人員的意識沒有全面發展，對企業的內部控制制度建設缺乏重視，也沒有資金集中管理風險防范意識，導致企業缺少合理的內部管控制度，容易造成財務風險的出現。

（四）預算執行與實際情況不符

從預算管理的角度來看，國企全面預算管理不僅是一種良好的預算編制方法，也是對預算執行情況的一種評價。預算管理部門在公布成本預算執行額時，預算支出過大將對企業的現金流產生重大的負面影響。除此之外，員工對成本預算的重視不夠，導致成本費用預算超支的情況多次出現，而相關部門的管理者對預算的重要性認識不足，執行情況與預算存在顯著差異。企業對員工和領導的評估主要集中在經濟附加值上，忽略對應部門對實際成本預算執行情況的員工考核，不選擇考核該方面的指標，因此無法準確判斷員工超預算報銷的責任。成本預算的執行沒有檢查管理，員工認為成本預算的執行并不重要，企業的費用報銷分配系統只是員工出庫單的初始報銷，缺乏預算信息系統和實際監控。這表明企業在量化系統及部門的工作績效和評估員工方面存在困難。

三、國企全面預算管理與資金集中風險管理策略

（一）精細化資金集中管理明確分工

逐步統一并規范國企資金集中管理流程，為一些財務活動提供具體參考，對資金集中管理部門和有關部門的權責分配作出明確規定，明確分工可以改變以往管理權力不專的現象。在當前階段，國企財務根據時代的發展，積極轉變自己的管理理念，實現供需雙方共享的局面，這樣能夠在一定程度上降低了企業對資金和商品儲備的需求。在資金集中管理精細化的實踐過程中，企業應積極創造科學全面的管理機制，優化管理流程，以此提高對業務的處理效率，尤其是在處理財務管理業務流程時，應更加重視結合新的互聯網財務管理模式，充分理清財務部門與其他部門的關系，積極推進企業財務一體化[5]。為確保財務數據的完整性和安全性，必須確保上傳的業務流程，財務數據的傳輸和使用能夠有合理的保障。在管理方面應當改變以往的傳統管理方式，并針對主營業務招聘合適的專業人才作為經理人，也可以聘請具有一定專業知識的管理人員來擔任企業的管理階層，讓企業的運營能力和盈利能力都有所提高。

（二）完善資金集中管理體系與信息化系統

一個完善的資金集中管理體系應符合當前經濟環境，在實踐中具有有效性和可行性，并對國企的發展作出積極影響。

此外，還要進一步優化其組織架構和業務流程，提高其財務管理的總體能力和水平，必須充分地結合我國現代市場經濟環境的變化和發展需求，及時地優化其資金集中管理的組織架構和業務流程。企業管理者應積極借鑒其他企業和自身的先進管理方法，以及管理經驗，提高資金集中管理效率。信息技術讓應用廣泛的財務軟件來逐步整合這些過程，輸入原始數據，再利用軟件進行操作與分析，相應的分析結果將直接自動出現，能夠顯著提高金融處理效率，并規范了行業的流程。在資金集中管理信息系統的建立過程中，企業可以直接購買市場中的資金集中管理信息系統軟件，也可以通過籌集資金和技術投資，來開發出適合自己的資金集中管理系統。例如使用SAP資金集中管理系統，SAP系統是一個ERP信息管理的子系統，在這個系統中，所有ERP產品中有著最細致的組織結構和財務控制，SAP系統也是整個稅收邏輯和制度結構中最嚴格的制度[6]。企業應當注意SAP系統的日常維護和定期檢測，及時發現系統中存在的安全性問題，避免造成嚴重的影響，同時企業可以安裝安全軟件，能夠有效地提高SAP系統運行的安全性。

（三）建立全面化預算財務制度

國企應建立專門的集中化預算財務制度，構建專門的現金流預算控制體系，從而降低預算實際執行時存在較大差額的問題，確保預算更加精準，真正實現預算全面管理。對實際資金預算執行狀況進行全面監督，嚴格控制預算資金，確保實際執行資金都在預算范圍內，使企業決策能有準確的費用相關去向數據信息作為基礎保障。減少中間級別的管理職能，并將其重新納入內部的組織架構，優化其業務流程，改進其組織架構，從而切實提高當前的財務管理的質量和水平。建立符合企業發展需要的費用資金預算體系框架，是構建企業共享費用資金預算的基礎，重點還是對本體系的強化。根據企業內部實際層級設置來進行體系搭建，董事會應當根據企業實際發展需要設定預算目標和預算方案，并進行預算審核工作，最終進行預算報告[7]。企業內部對于每年預算應制定一個明確的標準，并且相關人員要熟知上年財務預算情況，全面熟知企業整體各個位置的預算狀況。在實際企業預算管理中，預算管理辦公室需要結合上年預算狀況，然后根據本年預算需要來制定合理的本年整體預算規劃。構建專門的預算考核體系是檢查企業預算規劃是否正確實施的關鍵，是確保企業預算規劃順利進行的根本。應當將企業預算規劃任務與部門相互聯系，部門領導作為直接預算責任人，將預算實施狀況與部門績效相關，預算規劃執行良好的部門直接給予績效傾斜，相對于鋪張浪費的部門、預算規劃執行差的部門直接找部門領導談話問責，從而提高部門對企業預算規劃的重視程度，讓企業內部全體員工都認識到預算的重要性。

（四）明確預算責任制與執行考核

責任預控是指，將制造生產過程中各部分的責任目標進行具體化，將責任成本進行分項展開，這樣一來能夠明確各個項目的負責情況，使得整體生產管理更加細化。

高質量的成本管控依賴科學合理的預結算責任機制，尤其是進行工作的相關人員必須從實際工程運作狀況出發，不斷完善預結算責任管理機制，同時根據實際工作情況完善機制，全面落實相關工作人員的預算工作。

第一，需要制定細化的預算條規，這個條規要明確費用資金預算的范圍以及執行控制方式和后續預算考核方式，條規還要能在不同單元中穩定運行。

第二，明確系統中預算紅字，若是實際支出費用超過了預算費用，在單據上用紅字明確標識，讓會計能明顯看到費用預算情況，使會計能了解員工是增加預算還是根據預算來進行金額把控。

第三，制定完善科學的后續預算考核體系，難以明確費用使用人的預算可將部門領導定為責任人，由部門領導來明確預算實際狀況，讓部門領導來考核監管部門人員預算執行情況，使企業費用預算能夠合理應用，使企業預算管理系統健康發展。

四、結論

國企需要跟上時代的發展趨勢，將財務管理模式進一步革新，有效結合全面預算管理，實施具有現代性的工作模式，建立并完善現代化的資金集中風險管理制度與預算執行考核。根據實際企業預算標準要求，深度落實預算標準，對日常預算工作進行有效監管，實現各個系統之間的高效信息傳遞，這樣才能夠讓國企的財務管理工作更加規范化與標準化。

相關鏈接

全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。MBA、EMBA等各類經營管理培訓教育均將全面預算管理作為一項重要的組織規劃工具涵括在內。

全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期）的全部生產、經營活動的財務計劃，它以實現企業的目標利潤（企業一定期間內利潤的預計額，是企業奮斗的目標，根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。

編制依據：

全面預算的內容極為復雜，為了保證自編預算的統一性，企業的預算管理委員會應制定一些基本目標、要求和原則，作為各部門、各單位自編預算的基礎。具體有以下幾點：

（1）預算期的目標利潤。（2）預算期的銷售總額。（3）工資標準、主要原材料的單價和工料消耗定額。（4）物資的儲備水平和控制。