海外核電工程進度管理研究

□謝 飛

一、概述

核電作為一種清潔、安全、高效的能源，消耗資源少、環境影響小，是全球減碳的關鍵貢獻者，實現“碳達峰”“碳中和”的重要途徑。世界各國都制定各自的核電發展計劃，擴大核電的比重，因此核電有著廣闊的發展前景。

核電項目建設周期長、投資大、利益相關方多，按期完成項目建設是核電項目進度管理的核心任務。核電項目尤其是海外核電項目，規模大、專業多、環境復雜、接口復雜等特點，決定了其進度管理更為復雜。因地制宜合理的計劃管理體系及進度控制方法，是保障核電工程項目建設成功的重要因素。

二、核電工程項目管理體系

目前，世界各國核電工程公司均根據自身管理經驗和項目特點，建立相應的管理體系。以某海外核電工程總承包企業為例，構建了包含管理制度、管理大綱、領域分大綱、執行程序四個層級的管理體系。

管理制度規定項目如何管理，包含項目管理制度和實施制度。項目管理制度規定公司各職能部門和項目部在項目建設過程中各自的角色、定位、接口；實施制度規范項目管理大綱的結構、范圍和基本內容，構建了項目實施的內容及流程。

在管理制度的基礎上，以項目管理大綱、項目管理分大綱、工作程序三層級體系框架，建立了指導項目執行的詳細知識體系。

項目管理大綱是核電工程項目建設的綱領性文件，規定了項目管理的目標、職責分工和管理方法，是項目管理的行為指南。項目管理分大綱是各管理領域的綱領性文件，是對項目管理大綱提出的管理職責與要求的分解、細化和落實，明確領域管理的具體目標、具體工作和要求。工作程序是為完成大綱中規定的工作提出的具體方法和要求，對工作流程、工作管理責任、管理方法等作出詳細規定。

三、核電工程進度計劃體系

核電工程規模大、結構復雜、接口復雜。海外核電項目除具有一般核電工程的特點外，還具有多重監管、資源調配困難、當地勞資關系、氣候環境、宗教信仰、風俗習慣等一系列自有特點。海外項目為純粹的商業行為，一切以合同為依據。為了有效控制工程建設進度，以項目管理體系為抓手，建立“橫向到邊(全領域)、縱向到底(多層級)”的計劃管理體系，并通過PDCA循環控制的管理方法，確保項目進度目標按期實現。

(一)“橫向到邊”的全領域計劃。核電工程建設持續時間長，單機組從地基負挖到投入商業運行一般會持續7～8年，經歷項目設計、前期、土建、安裝、調試等階段；涉及領域廣，包括地質勘察、廠址評價、設計、施工、設備/材料采購、調試等。項目合同數量大，幾十上百份。作為總承包管理方，要確保工作范圍完整分解，各階段、各領域無縫銜接。各領域、各承包商的進度分界點如功能接口、實體邊界、組織接口、邏輯接口等是進度管理的重點工作。

依據上述原則，海外核電工程建立“橫向到邊”的全領域進度計劃體系，包含前期準備、設計、采購、施工、調試等不同階段，設計、采購、建安、調試等全領域計劃；并制定各領域之間、各接口之間的計劃，包含發布了ICM/IDE、房間移交計劃、系統移交計劃等。

(二)“縱向到底”的多層級進度計劃。核電項目利益相關方眾多，不同組織對項目進度管控要求不一致，粗細深淺各不一致。為滿足各方對進度管控要求，核電工程進度計劃管理實行分級管理，各級組織/管理人員按照進度管理大綱的職責分工及管理方案，履行計劃管理職責，分析可能出現的困難和問題，并提請相應責任方解決。

海外核電工程計劃以主合同進度目標為核心，建立六級進度計劃體系。項目進度計劃層次化管理的總體要求，上一級計劃控制下一級計劃目標，下一級計劃深化分解落實上一級計劃。

1.一級進度計劃。為業主與總承包簽訂的總承包主合同計劃，其內容需包含執照申請、設計、采購、施工及調試各個階段的主要關鍵活動。一級計劃是業主和總承包的建設目標，是項目各參建方共同的底線。

2.二級進度計劃。為協調和基準計劃，涵蓋各項各領域、各合同、各工作階段的重要接口，尤其各承包之間的接口，體現工程建設的工作內容概要及工期，編制三級進度計劃的依據。

3.三級進度計劃。為總承包與各分包商的合同計劃，是考核進度和支付進度款的依據，由各參建單位按其承擔工作范圍編制。包含工作內容的詳細分解、資源需求，邏輯關系及相互的制約條件等。進度必須滿足二級進度計劃的要求。

4.四級進度計劃。為工程年度計劃，總承包商根據項目實際進展和下一年建設目標，組織各承包商編制。四級計劃為年度人力、資金、工機具、材料、設備等資源配置的依據。

5.五級進度計劃。為工程月度計劃，各參建單位(部門)參照最新工程信息編制的詳細工作計劃。

6.六級進度計劃。為工程周計劃，以班組等基層作業單位的工作計劃，包含詳細的工序及人員配置，一般由各承包商自行控制。

(三)“一體化”進度計劃聯動。核電工程項目建設過程中涉及到設計、采購、建安、調試等領域，任何一個領域、一個點與計劃的偏離，有可能導致總目標發生偏離。為保證項目各方聚焦制約關鍵路徑工作的因素，必須整合各項資源，理順各方接口，制定全領域一體化進度計劃并進行跟蹤，及時關鍵制約因素，確保總目標節點的實現。

“一體化”主要表現在以下三個方面：一是計劃內容一體化：完整界定工作范圍，對工作任務進行分解，將各類活動納入一份計劃統一進行管理。二是管理體系一體化：計劃統一使用P6軟件編制，各領域計劃執行統一的審核、批準流程，執行統一的進度測量體系。三是協調機制一體化：多方成立聯合計劃工作組，通過計劃協調會來進行計劃跟蹤、調整。

通過三個“一體化”的進度管理方法，有效的縮短工作流程、提高執行效率，第一時間全面反饋工程整體進展，有針對性地開展糾偏措施，確保項目建設的階段目標、整體目標實現。

四、全過程閉環的進度控制

工程在建設過程中，制約制度的因素眾多，為提高計劃與實施的貼合度，保障項目成功實施，項目進度控制尤為重要。進度控制應遵循循序漸進、逐漸明晰的原則，隨著工程進展的深入，不斷分析問題、解決問題，動態管理、閉環控制，使計劃的實施不斷向目標逼近，直至項目結束。PDCA是美國戴明博士推廣，在管理領域有廣泛應用，其由計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、行動(Action)的首字母組合，是開展管理提升的科學方法，使管理目標向良性循環方向發展，有效地提高管理績效。核電工程的進度管理也遵循PDCA巡管過程，不斷進行計劃編制、項目實施、進展檢查、計劃調整，以期按期完成項目建設。

(一)分析策劃項目，制定計劃(Plan)。深入分析項目的地質條件、自然環境、基礎設施、人力資源、社會環境及建設目標，結合管理模式和實施策劃，明確進度管理的范圍、目標和職責，確定進度管理的目標、范圍及職責，規劃人力、物力及工機具等資源，最終制定項目的進度計劃。

進度計劃安排時必須滿足合同要求；工序安排銜接合理，使人、材、機在項目全周期盡可能做到平衡，提高效率，并梳理風險，制定好預防控制措施并落實。

(二)嚴格計劃執行，做好事中控制(Do)。在執行階段，各方嚴格按照計劃實施各項工作。項目在實施的過程中，會由于各種不確定因素如外部條件的變化、設計變更、資源投入偏離及環境的影響，導致項目進展與計劃發生偏離，因此需各參與方如業主、總承包方、建立單位、施工單位積極發現問題，以便做好事中控制。

在執行過程中要注意：總承包要監督各方按照計劃進行；明晰各方的權利和義務，確保接口的配合；定期召開例會，解決項目實施過程中存在的問題，排除干擾，確保項目實施有序；圖紙、材料供應一定要嚴格控制，避免造成返工或者工期延誤；加強質量、安全意識培訓，避免各類事故造成工期延誤；及時處理并支付進度款，保證施工方資金良性流動。

(三)監控進展，分析偏差(Check)。進展監控及偏差分析是項目進度控制的核心，將工程實際進展與計劃進行對比，及時發現問題并采取措施。內容包括：掌握實際進度、掌握施工動態、掌握資源投入、掌握物資需求、根據工程實際進度與計劃進度的比較結果，在全面收集信息的基礎上不斷調整，并重點跟蹤關鍵工序，分析判斷滯后的工序是否會影響后續工作的開展。

項目執行過程中，各參建方監控實施過程、掌握實際進展情況，定期收集報送工程數據和資源信息。項目進展監控通過以下方式進行：定期或不定期對項目執行情況進行檢查，采集實際進展數據；各參建方定期在P6平臺上反饋進度數據，對進度計劃進行跟蹤、更新；各參建方定期進度統計報告，各參建方按照進度報告的內容、細度、提交日期等要求提交統計報告；各參建方進度預警，及時反饋進度偏差及問題，使其他參建方能夠及時準確了解、掌握和分享工程進展信息，把握工程進展趨勢；涵蓋設計、采購、施工、調試全過程的進度測量，以各領域二級進度計劃為測量基準，以消耗工時、技術難易程度、人力/材料資源消耗等為依據，采用量化方法精確評估進度與計劃偏差。總承包方通過全領域的進度數據分析，及時發現項目進展與計劃偏差，分析偏差原因，組織各方制定糾偏措施。

(四)目標導向，協調糾偏(Action)。核電項目建設過程中，在各參建方進度監控分析的基礎上，如某項活動與計劃有偏差，且將會影響到階段目標或者最終目標的實現，各參建方必須采取的糾正措施以消除或減緩其影響。為更有效地開展糾偏工作，各方建立以目標為導向的協調機制，制定糾偏計劃和措施，召開各層級進度協調會議，針對出現的制約因素迅速響應解決以保障糾偏措施有效落實。采用國內外熱線聯絡、沙盤推演、WAR ROOM等方式輔助，加強前后聯動，急事急辦、特事特辦，及時解決項目建設過程中遇見的問題，保證總進度和關鍵里程碑實現。

五、結語

本文根據海外核電工程的特點，構建“四層級”的項目建設管理體系，并以體系為抓手，建立“橫向到邊(全領域)、縱向到底(多層級)”的計劃管理體系，采用PDCA循環的進度控制方法，提高項目實施與進度計劃的貼合度，為項目成功實施提供保障。該方法在某海外核電工程項目實踐并取得了良好的效果，可為其他核電或者海外工程進度管理提供參考。