民營企業戰略性人力資源管理研究

劉晨光LIU Chen-guang

（安徽財經大學工商管理學院，蚌埠233030）

1 戰略性人力資源管理理論基礎

戰略性人力資源管理這個管理理念最開始是由一名美國人提出。在二十世紀末，日本以人本主義為管理經營的理念，在企業中把對人的管理作為企業管理的重心，日本的企業家在這一思想的影響下制定出一系列制度，這些制度包括保障制度，教育培訓制度、優勝劣汰制度等等。評價的標準主要是以員工的工作能力、專業技能、教育程度、業績效果、應變能力等方面，隨著社會發展和人民生活水平提高，企業管理等多方面的弊端逐漸顯現出來。資源管理、資源調控、資源監測、資源的開發利用是人力資源管理體系的職能，以企業受益為目的，創造人力資源和社會資源財富。管理體系由多方面組成，包括組織體系、配置體系、人才培養體系等等。

《黑紗的里面：除去日本人商業行為的迷霧》一書中深刻指出了20世紀日本的企業管理模式弊端，指出企業員工缺乏核心競爭力，這使得企業的戰略性大幅度削弱。管理的核心是高效管理機制，配置是指合理的人員流動，開發是指人才培訓，提高人員素質和水平，評價是員工測評績效考核。一個企業對員工公平客觀的考核是企業能長遠發展的關鍵，提高員工積極性，激發員工潛能，是多方面價值的實現。

2 我國民營企業人力資源管理存在的問題

隨著民營企業的不斷壯大，人力資源管理能力匱乏的弊病就體現出來，適應性太差，無法滿足大企業制度管理的要求，不易鞏固企業管理中心的作用，難以構成恰當的權利運轉體系，頻發管理梗阻，并由此使企業面臨人力資源結構不當，包括企業人力資源的自然結構（如平均年齡、性別等）、文化結構、技能專業結構和工種結構等其他結構的不合理，以及致使企業內部權力關系混亂，企業人力資源配置出現異常，企業員工不能各就各位、各頂各崗、各司其職，存在大量多余人員或可用性人才儲備稀缺；企業各項工作銜接失誤，企業人力資源配置比例失調，不能把握住行業發展對員工的要求，不能準確地把握企業人力資源的配置方向，以及不能做出人力資源的戰略性規劃，從而導致一系列問題的發生。這些問題主要表現在以下幾個方面：

2.1 用人方面“任人唯親”，且招聘外人時重學歷輕能力

我國大部分民營企業都有一個致命的缺點，那就是企業的領導人在用人方面存在著重大問題，只要該雇員是家族中的一員，不管有沒有能力，學問的多少，技能的掌握程度，一律重用，把他們安排在總經理、經理或財務總監等其他高級管理職位，由于大部分的小型民營企業都有著獨裁式的管理風格，企業內的戰略決策，人員任免，獎懲實施，全都由這個企業的老板或者說這個家族的領導人所決定，所以，對于這些不太合理的人員制度安排，一般員工會產生不平衡心理，會有抵觸的心理甚至不合作的行為。除此之外，我國絕對大多數的民營企業都是由一些個體工商戶由小做大，才逐漸發展起來的，它的整個組織包括成員的文化大都處于一種較低的層次。但是萬幸的是這些家族企業的管理者都明白員工的文化水平對于企業的發展起著什么的作用，由于企業內部人才短缺且質量較低，于是紛紛向外部招聘大量的高質量人才。但是，由于這些管理者本身素質水平不高，所以在人才認知上，不少企業走上了另一個招聘人才極端，也就是所謂的“唯學歷論”：不考慮企業崗位結構，不考慮雇傭成本、不考慮雇傭員工與原有員工的關系，執著于受雇者的高學歷，而無視或回避雇傭職工的工作經驗、專業技能、協調溝通等其他方面的綜合能力。

2.2 企業員工權力關系混亂

由于大多數家族企業員工較少且企業規模不大，企業領導者為了盡可能的縮減開支，最大限度的獲取利潤，傾向于將親屬或朋友安排在企業的各個崗位并且給予他們一些普通員工享受不到的自由，這會使得某些家族成員濫用甚至跨級使用這些不屬于自己權力，無法約束自己行為，造成企業家族成員權力關系的混亂，無法形成明確的職位權責關系，影響企業的有效運轉。

2.3 勞動報酬標準的主管性和隨意性，且激勵手段單一

企業主或者管理者在確定員工的勞動報酬時，受到管理人員的主觀影響巨大，對于家族內的雇員給予更高的報酬，對于一般的普通員工付與相對于家族員工較低的報酬，并嚴厲要求員工不能相互之間討論工資，以此來希望消除員工的不平衡心理。一些企業主甚至還會拖欠、扣押非家族成員的員工工資，以保障支付家族內的員工工資。在員工激勵方面，根據馬斯洛需要層次理論，我們可以將員工對于職業追求的原因理解為滿足員工的兩種需要，一是物質的需要，比如由于良好的工作成績而得到的獎勵，滿意的工資報酬等；第二種則是尊重的需要，在工作中同事之間的互相幫助，上級在工作之外對下屬的關懷與鼓勵等。目前，很多家族企業并不能夠準確的理解員工的需要，而進行錯誤的激勵或者手段單一的激勵，只采用簡單的勞動報酬的手段，并不能很好的調動員工的積極性，使員工缺乏成就感。

2.4 制度安排較為隨意

體現在對員工的招募、聘用、指導、提拔和解雇等環節欠缺科學、有效的制度規范，一般而言僅憑企業主的經驗和主觀判斷，隨意性極大；對家族內成員不管能力大小全部安排在重要崗位，并且不會進行過度的監督和控制；對家族外的成員要求過于苛刻，出臺嚴苛的監督和控制，這不僅挫傷了非家族職工的工作積極性，并且難以吸引高專業素養的人才。

3 對策與建議

3.1 科學化人力資源管理方法

民營企業規模日益壯大，管理層級增多，管理事務復雜，管理人員稀缺，必須引入當今現代化的企業管理體系，從而構建現代企業管理制度，推行受（委）托代理制，逐步形成利用市場規則、競爭體系來選擇管理者和員工，拋棄“任人唯親”的理念。內部管理由“人為專治”轉向體質制約，發展成企業管理者上能夠做出企業戰略決策，下能夠進車間聽取工人意見，企業工人進能有更廣闊的發展空間，退能夠無后顧之憂的尋找下家的用人系統，能夠把非家族成員視為管理者自己的親人或朋友，享受公平地待遇。這樣家族企業的管理者就由“集權”到“放權”，擺脫了具體事務纏繞，可以探究企業的企業使命、發展戰略，更有利于企業的拓展與轉變。

3.2 管理者要加強權力的控制，明確各管理層級之間的權責關系

在傳統的企業管理模式中即等級森嚴的金字塔形管理結構下，企業在必要時安排家族成員擔任管理職務可以適當的放權，讓其在能力范圍之內從事更多的管理事務，但是必須根據組織集權化的程度，規定縱向各層級之間的權責關系，最終形成一個能夠對內外環境要求做出動態反應的有效組織結構形式。

3.3 勞動報酬標準化，創新激勵手段

我們可以從美國心理學家亞當斯所提出的公平理論中得出：員工不是在真空中工作的，員工常常會把自己和其他員工進行對比，對比的結果會影響到他們在工作當中的努力程度，他們會將“自我”與“他人”來展開對比，來判別自己所獲酬勞的公正性，從而對此做出相應的反應。員工對工作任務以及公司的管理制度，都可能產生某種關乎公平性的影響作用，作為企業主要察覺到這些影響公平性的因素，對待員工一視同仁，預防不公平現象的產生。但是，職工本身對不公地判別是頗為主觀的，這種行為對企業管理人員施與較大的壓力。因為人們常常偏向于過高估計自我付出的代價，而過低估計自己所得到的酬勞，對他人的估計恰好相反，作為企業主要格外注意。在將勞動報酬標準化的同時，還要積極創新激勵手段，不能再將簡單的物質激勵作為唯一的激勵手段，要考慮到員工精神上的需要，如創造一個有利于溝通的小環境，給普通員工制定職業發展規劃，給普通員工進行技能培訓等等，來獲得員工的信任與愛戴。

3.4 摒棄經驗管理思想，采用科學的管理理論進行管理

通過制定標準的員工錄用與培訓程序，建立完善的績效評價系統和完整的員工晉升機制等一系列標準化措施以此來組成一套完整的規范的企業制度。采用人本管理理論，把促進人的全面發展作為企業的核心目標，將服務于人作為企業經營的根本目的，在決策過程中注意員工的參與，主動培養員工的主人翁意識，增強員工對企業的責任感和承諾。也可以通過職工代表大會選舉普通員工加入董事會或者監事會，讓更多的普通員工參與到企業日常生產活動，貫徹落實為了人、服務人、發展人的人本主義管理理念。

3.5 使員工招聘的程序標準化，從而將組織外部的高質量人才招致麾下

根據組織制定的標準和程序從組織內、外部甄選具備空缺職位能力要求的雇員，有效的利用企業內部提升和外部招聘的形式來挑選管理人員，由此經過選拔進入企業的職員具備難得的“外部競爭優勢”，還能夠最大限度的平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系，為組織輸送新鮮的血液，同時，如果組織內部成員的能力和素質得到了充分的確認以后，可以委以比原來責任更大、職位更高的職務，這樣有利于調動員工的積極性也有利于吸引外部優秀人才進入本企業工作，并且有利于選聘者迅速的開展工作。

4 戰略性人力資源管理的重要性

4.1 人力資源管理是組織管理的核心

戰略性人力資源管理是組織管理的核心，管理是主要對“人”的管理及員工的管理，員工有很好的業績和表現，直接關系到企業的長遠發展，一方面員工如果有高的專業技能和企業素質，發揮自身優勢，減少跳槽概率可以提高公司的業績，給公司帶來可觀的收益；相反，如果企業員工自身的能力不足，企業也沒有對員工進行定期培訓，則員工產出的效應就更少，企業也不能得到好的發展。這體現出戰略性人力資源管理的重要性。

4.2 組織的經理人員要通過別人來實現自己的工作目標

人力資源管理中組織人員對員工進行定期高效培訓，實現企業的工作目標。在以往的調查中，我們發現許多企業的規劃、調控和組織方面效績突出，但是由于員工不適合該工作或者員工沒有工作積極性，導致企業沒有取得很好的效益。相反，部分企業由于他們將員工安排在適合的崗位，采用各種措施激勵員工的工作積極性，定期讓員工參加相應的培訓班，拿出適合的制度對公司員工進行評估，使得公司在效益上取得了巨大的成功[2]。

4.3 人力資源管理能夠提高員工的工作績效

員工績效的提高有多種途徑，其中最重要的一點是改善員工行為，運用戰略性人力資源管理的方法與技術。產品質量提高有多種原因，根本原因是工人與管理人員之間的高效溝通，員工也參與到項目決策中，使每位員工承擔更大的責任。

4.4 人力資源管理是激勵員工的根本手段

人力資源管理是激勵員工的根本手段，隨著教育的普及，員工受教育程度加深，對社會整體進步具有很大益處，若公司對于員工的激勵手段不到位或者有所欠缺，員工往往會覺得自己大材小用，所以提高工作人員的工作積極性就顯得十分重要。在現代社會，員工除了需求工作收入以外，還需要移動的工作滿足感與成就感，讓他們覺得自己物有所值。所以企業的管理人員就需要借助一定的人力資源管理的觀念和理念，由于員工利益法的實施，這導致越來越多企業經理人員在措施實施上舉步維艱，決策約束越來越嚴格，這加強了企業經理人員對人力資源管理的重視。

4.5 人力資源是組織生存發展并始終保持競爭力的特殊資源

人力資源是企業的核心競爭力之一，人力資源的充分與否，在一定程度上直接決定了企業的效益。在現代社會中，企業的管理層越來越重視對人力資源的管理，同時，人力資源也給管理層帶來了一定的約束力，如何充分利用人力資源，是企業戰略規劃中的重要一環。在心理學上認為每個人都是獨一無二的，表現在生理或心理上，這體現了人力資源與形式經濟資源的不同點。在企業各種組織中，要因人而異，不同崗位不同專業人員，充分發揮員工潛能，使企業利益最大化。

5 戰略性人力資源管理實施方案

人力資源服務業發展意見主要是從以下五個方面實施：機構管理，人力資源服務，區域服務品牌，經營性機構，號召參與公眾服務。促進人力資源服務業的發展，可通過獎勵創新，資金補貼，人才引進，優化發展環境等措施[3]。

其中顯現出來三個特征：第一是更加高程度的政策精準化。在去年北京某城區就頒布了我國第一個人力資源單位關于分類劃級的治理方法，該方案將所管區域的組織重新根據服務業態來分門類別的評比。并且該建議的全部幫扶條款均是立足于等級評比。從不同經營組織的大小規模、層次、級別，分門別類的給到他們不同程度的幫扶。第二是更廣泛加大政策實施力度。政策不僅能針對性給人員介紹職業，還能更全方面覆蓋多種業務，這對就業服務、高級人才追蹤、人力資源測評等高價值行業提供了有力的支持。第三是更加豐富政策措施。政策對機構有多種措施，如支持措施、服務保障措施、幫扶措施等等，措施具有多樣性和強大的實效性[4]。

戰略性人力資源管理具有多方面益處，最主要是在一定區域內高質量發展人力資源服務業、提供人才支撐和人力戰略水平。資源管理的實施措施觀點是配置性觀點，主要考慮自變量和績效的關系，實現員工和企業職能的最大化。配置性觀點具有系統性和復雜性。配置性觀點具有以下特點：第一是分析問題用系統與整體結合的觀點，盡力找到人力資源配置和模式的最優化。第二是觀點假設，及組織績效的最大化都能通過各種配置或模式表現出來。第三是觀點中所說的配置或模式大都是理想框架，不是實際現象[5]。

6 結論

綜上所述，本文通過對戰略性人力資源管理基礎、案例、重要性和實施方案四方面進行闡述，提出了工作開展的有效措施，為企業開展人力資源管理工作提供理論基礎。人力資源管理主要有三個觀點，分別是：普適性觀點、權變性觀點、配置性觀點。企業可以同時參考三個觀點，去建立適當的人力資源管理系統[6]。首先，根據普適性觀點，注重對企業效益的影響；其次，根據自身情況，能給公司效益起積極作用的人力資源管理進行選擇；最后，在對各個人力資源管理系統進行選擇后，考慮它們的適配性，看各個人力資源管理系統中會不會互相影響，產生負面作用，要保證其能夠互相支持。對人力資源系統性的管理及分配，能夠整體提高員工的素質和技術水平，從而加強企業核心競爭力。在各行業經濟不斷發展的條件下，每個企業都應該重視人力資源管理工作的創新，通過制定對員工的招聘、考核、獎勵、晉升以及調配等一系列的人力資源管理決策將戰略性發展模式應用到現實的人力管理工作中，理論聯系實際，才能有效提升戰略工作的管理水平。