大廠如何決定裁掉誰？

祝樂

京東、阿里、美團等各個大廠，在疫情期間相繼開啟了裁員行動。裁員幾乎涉及所有崗位，并且裁員情況五花八門，不管員工績效是否合格、員工是否為核心員工、員工所處的業務線是否盈利……都有可能被裁。

當然，也出現過匪夷所思的裁人選擇：裁掉了績效為A的，留下績效為C的；裁掉了晉升、獲獎的，留下了績效差的。

面對這些“詭異”現狀，本文將從公司體系、團隊管理等層面探索大廠裁員到底是如何操作的，以及如何確定誰要被裁掉的真相。

探索大廠裁員的主要因素，先來了解大廠裁員的時間點安排與裁員的大體流程。

對于大廠裁員的時間點，其實有2個：

第一個是，年度戰略規劃后2～3個月。

企業的年度戰略規劃一般在當年的第4季度開始進行，在下一年的1月或2月完成戰略解碼、粗略確定業務、進行預算比較。這時，企業如果要裁員，會快速對人才進行一次盤點，或直接使用以前的盤點結果來決定裁員人數和裁員名單，而這整個過程大約需要2～3個月，通知到員工應該在3-4月份。

第二個是，年中戰略復盤后1～2個月。

企業的年中戰略復盤一般在當年前6個月的經營結果確定后進行，即在7月或8月，這是一個可能發生大調整的節點。如果發生比較大的調整，就需要重新進行戰略解碼、業務盤點、預算盤點，大約在8月或9月完成。但由于下半年是業績高峰期，企業需要更多人，也需要觀察下半年的增長情況，因此更可能采取的策略是縮減、凍結招聘，這也是大公司凍結招聘大多都發生在下半年的原因。

那大廠裁員的流程是怎樣的呢？

大廠裁員，可以理解為公司戰略由擴張變為收縮，然后需要啟動戰略執行體系去執行新的戰略目標，所以需要盤點業務、預算、人員，進行上下、左右對齊。

根據此邏輯，可以分析出大廠裁員的大體流程是：集團業務及預算盤點→集團決定整體及BG（事業群）BU（業務線）裁員比例→各BGBU、各層級業務及預算盤點→確定各層級業務線與部門名額比例→人才盤點→HR（人力資源）給出建議名單→直接主管確定所裁具體人員→直接主管+HR執行裁員。

然而，有哪些因素會導致企業裁員呢？

1. 老板們對未來是樂觀還是悲觀，若是悲觀企業就要“瘦身過冬”；

2. 公司賺錢速度是否下降，業務是否出現了虧損；

3. 公司將對組織進行調整，并通過汰換激活組織活力。

而公司賬上有沒有錢（資產、現金、現金等價物等），是小公司是否裁員的最關鍵因素，對一線大廠并沒有太大影響。

以京東為例，京東2022年最大的裁員是“331”裁員（3月31日前），其裁員的主要原因是京東2021年Q4的利潤表現。2021年Q4，京東虧損52億元，Q3虧損28億元，所以裁員應該在春節前就已經開始醞釀，節后不過是在做多方博弈和制定如何裁員的計劃。

而第二波2022年Q2的裁員，很可能是在觀望第一季度利潤情況之后的行為。2022年，京東的狀況是“增收不增利”，其第一季度營收增長26.3%，虧損30億元（去年同期凈利潤為36億元），其中新業務（京喜、京東國際）虧損23.9億元，屬于裁員重災區。

京東是沒有錢了嗎？據其財報顯示，截至2022年3月31日，京東持有流動資產達2 996.7億元，其中現金、現金等價物和受限制存款為766.9億元。

那么，可能有人會說：京東虧損一點也不一定要裁員。確實如此，但如果再考慮2個因素就好理解了：第一，京東是一個非常注重成本的公司，之前在各個BG（事業群）、BU（業務線）中就小規模裁員不斷；第二，京東對未來整體經濟環境和發展空間并不樂觀，裁員本身就是一個大概率會發生事件。

再以阿里巴巴為例，對于2022年5月爆出的阿里裁員事件，我們可以淺析其裁員的原因。

阿里巴巴2021財年凈利潤為619億元，同比下降59%，若按非美國通用會計準則計算，凈利潤為1 363.88億元，同比下降21%。雖然降幅較明顯，但阿里不是沒錢，2021年12月，阿里持有流動資產6 751億元，其中現金、現金等價物和受限制存款為3 331億元。

所以，阿里裁員的主要原因是對未來不樂觀。財報發布后，阿里巴巴管理層在業績電話會上表示，“因內地3月疫情重燃，國內業務受到重大影響，考慮到無法控制且難以預測疫情帶來的風險和不確定性，所以不會提供今年財務指引。”

阿里是一家需要創新產生增長的公司，淘寶、支付寶、阿里云、菜鳥驛站的幾次大增長都是因為業務創新。而京東則是一個上下左右高度協同的高執行體系，更需要的是強成本控制的穩健增長，做到戰略高效落地，利出一孔，力出一孔。

綜合來看，京東要解決的是成本利潤問題，阿里面臨的則是增長問題。裁員能夠部分解決京東的問題，但是解決不了阿里的問題，因為只有創新才能解決阿里的問題。

裁員人數，開始時并不能確定，而是一步步跟著目標、盤點結果逐步清晰。同時，也并非一次性裁完，還會根據觀察期相應增加或減少裁員人數。

裁員人數并沒有統一的標準，主要是跟各家公司的目標相關。即便年凈利100億元，但公司的目標是120億元，也可能需要裁員；一年虧損30億元，但目標是虧損控制在40億元以內，也可能不會進行裁員。所以它是一個關乎老板們對環境未來信心、公司發展現狀、前景和對目標預期的一個結果。

大廠出現多次裁員的情況，很可能跟其業務復雜度高、對未來悲觀但仍持觀望的態度有關，即根據每次經營分析結果調整裁員人數。

比如，京東2022年“331”裁員很可能是受去年Q3、Q4的經營結果影響；2022年Q2的裁員，則可能受Q1的結果影響。Q1的經營結果在4月份進行復盤，有裁員意向的就要進行業務、預算、人才盤點，盤點結果約于5月份出來，這也是有些大廠在5月份重啟裁員的原因之一。

另外，“618”這個時間點比較特殊，因為“618”之后，正好是各個企業年中戰略復盤的時間點。若“618”的結果不如預期，那大幅度裁員難以避免；若如預期或超出預期，裁員規模會小一些。而“618”的裁員預計會在8-9月份落到具體員工身上。

若一定要裁員，企業會選擇裁哪些部門？

從公司角度來看，裁員主要想裁掉與公司新戰略不匹配的人，包括由于業務變動帶來的結構性人才不匹配。這也是公司一邊裁人，一邊招人的原因—調整人才結構。

從BG、BU角度來看，導致業務線成為裁員重災區的，有2個主要因素：第一，當前業務是否是核心業務；第二，當前業務是否賺錢。

比如，企業前兩年的戰略性投入項目，由于業務發展和盈利能力的原因，需要縮減投入，比如阿里的MMC（聚焦社區電商的事業群），京東的京喜和京東國際，它們已處于非核心業務+虧損的象限，這些業務肯定會涉及到裁員，還可能是大規模裁員。

可見，在業務收縮時期，內部轉崗要多加考慮，戰略性業務要持謹慎態度。尤其是對京東、阿里這樣的大廠來說，當GMV（商品交易總額）不高、人員多但人效產出過低，又是虧損的業務線時，就要斟酌哪些團隊需要裁員。

團隊間的裁員，按比例分攤裁員指標，是最常被使用的方法。

但團隊間名額確定并非是機械的按照比例分配人數，而是一個達成共識的過程。大團隊有多條業務線，這些業務線的重要性是不一樣的。比如有些業務是大老板看重的戰略業務，有些則是邊緣業務，還有的是小企業老板看重的業務，那應該如何處理？

1. 再次進行業務盤點；2. 進行預算盤點。

業務盤點是確定業務的發展階段、重要性、投入產出，同時還要盤點用戶、GMV、損益指標（成本、營收、利潤）等，而這些盤點的結果體現在能從公司拿到多少預算。

其實，預算環節是企業中間各個團隊與上級之間討論時間花費最多的環節。因為預算決定了有多少資金去完成部門和部門主管的KPI，還決定了HC（HR預計招聘的員工人數）或者裁員人數。

對業務部門來說，能拿到的預算多少，就確定了人員增減數。但是對有些公司的產研來說，會稍微復雜些。

比如，有些大廠內部實行的是小單元經營的方式，這個方式的核心是強預算與成本控制。在期初，企業確定各業務的預算，而業務預算中的一部分會作為研發預算，所以產研的預算主要根據業務來確定；在期末，業務會根據產研部門做的需求和項目成本，將費用結算給產研部門，而業務預算的增加或減少，會直接造成產研部門的增員或裁員。

所以，在這種模式下，產研部門的命運并不是自主的。

當然，產研的裁員數量，除了看對應業務的發展和預算外，還看產研團隊內部的名額分攤。一個大部門內部的各條線，可能有裁員和招聘同時出現的情況。這時，新招聘的人數，總是要在某一級的組織內進行消化。

還可能出現其他情況：大團隊的裁員名額是確定的，但到底哪個小團隊承擔，這時要靠團隊領導討論。比如，某團隊有一個裁員名額無處安放，于是讓產品和技術的領導們進行商量，最終結果是覺得技術可以部分接管產品的工作，可以讓技術直接對接業務，于是裁了一個產品部門的人員。

所以在裁員環節，還要看領導的做事方式以及團隊之間的博弈。

當業務、產研裁完后，接下來就是裁HR、行政、財務等崗位人員。很簡單的道理，這些崗位是服務于業務的，在業務、產研做戰略解碼的同時，HR、財務也要做戰略解碼，擴充組織能力以支持業務；在業務縮減時，也需要進行戰略協同，縮減對應的組織規模。

“裁誰”其實就是以績效和人才盤點結果為參考，但直接主管具有最后決定權。

這是一個考驗團隊主管人品和心性的環節。直接主管是如何確定的裁誰呢？

1. 主管收到裁員消息后會進行盤算裁誰，不同的主管會有不同的表現和行為。比如有些主管開始觀察誰有離職意向，有些主管則對將要裁掉的人進行打壓以做鋪墊。

2. 有些公司HR會給出員工績效和人才盤點結果，即常見的績效差和大齡多年未晉升的員工將被列入名單。但HR的名單只是作為一個參考，直接主管才可以決定裁誰。

3. 拿到HR的名單后，直接主管會看名單中的員工是否與自己期望走的人一致。主管期望走的人大體有這么幾類：（1）根據績效+人才盤點結果，讓低績效或盤點結果差的人走；（2）詢問團隊內部是否有打算離職的，可以自己報名；（3）趁機讓自己不喜歡或有威脅的人走，所以會出現A績效走，高潛走，但是C留下的奇怪現象；（4）側重考慮裁應屆的校招生。

4. 直接主管確定提名人選后，有些公司會在團隊內部的主管會議進行“過會”，最后確定裁員最終名單，返回給HR。

不得不提的是，自愿報名離職和趁機裁掉對手，是造成一個團隊內部“A走C留”的主要原因。但若跟HR的名單有出入，那就需要直接主管說明原因，HR不會過多干預。

另外，導致職位等級高的人被裁，大多數有這么幾個原因：

1. 整個業務線裁撤，不論職位等級高低，通通走人。

2. 由于有一些業務具有相似或者相關性，在業務盤點時會產生業務合并，團隊被合并后也會導致裁員。

3. 職位等級高，但也有自愿報名離職、低績效、因斗爭被借機裁掉的，而各層級團隊主管的老板能夠操作他們的去留，與基層員工跟團隊主管的關系類似。

經過上面這么多環節后，員工感受最強烈的其實是裁員談話環節。大公司一般是由直接主管先談，再由HR出馬；其他公司由主管+HR一起談，也有只由HR談的。

其實，HR在這個過程中，更多的是一個執行角色，可能還帶一點監工的角色。他們扛的指標是在某個時間點前，所對應的部門要削減多少人力預算或者減少多少人數，即掌控裁員的數量和時間。所以HR會催促裁員過程的進行，包括名單確定、面談、合同簽訂、流程提交等環節。正是這些環節，容易造成是HR在決定裁誰的錯覺。

而直接主管作為落地團隊負責人、團隊KPI的責任人，他們才具有相應的團隊管理權限，其中就包括組織權限。當然也會有制衡直接主管的角色：對應的HRBP（人力資源管理者）和他的主管，但在大裁員節奏中，這2個角色的目標只是決定裁員數量和原因說明。

可見，在大廠的職場中，不要在追求工作績效時，忽視跟直接主管的關系，因為直接主管是最重要的職場關系。

裁員并非單純的縮減人員數量，而是為了調整人員結構支撐公司發展，這就像做供應鏈的企業，有時要調整倉庫內的品類結構一樣。

一般裁員的前置動作是業務盤點與戰略修正，所以當有新的業務重點和業務方向時，就會出現人才的結構性矛盾，即一個組織內具有某些能力的人超出需要了，而具有另外一些能力的人仍然短缺。

比如，有可能原來不被重視的業務，現在被重視了，而組織內對應的人才儲備是不夠的，因此需要招聘人員；有些原來沒有的崗位要增加，就需要招聘對應崗位的人才；有些部門也會趁這次機會，對人員進行升級，淘換掉一些人，招聘更適合的人。

這時，人才盤點就十分重要，會影響你在公司的晉升機會、加薪幅度以及是否是被裁的優先考慮對象。

要知道，人才盤點有多維度目標，是繼任者、人才梯隊、發展路徑、戰略解碼等的結果輸入。接下來，我們簡單講解一下人才盤點中，與個人發展相關的方面。

人才盤點是公司對核心人才建賬本的過程，將人才的能力結構化，然后對人才進行分類。主要是想選出能夠為公司持續創造價值的人才。

一般公司會按照這5步走：自評→360°環評→主管初評→盤點會→輸出人才九宮格。

在自評與360°環評完成后，主管會初步填寫九宮格，并以此為基礎，在盤點會上進行闡述。而盤點會的結果，會輸出正式的人才九宮格。經常聽到的“績優”“高潛”等結果，就是從這里產生的。

盤點會，最主要的內容是由被盤點人的直接上級在會上陳述對下級的評價，由參與人（平行部門的領導）進行校準，列席人與觀摩人進行聆聽。盤點會后的結果，將成為正式的人才盤點結果。

人才盤點結果輸出為人才九宮格，也是大部分公司使用的工具，大同小異。比如騰訊的人才九宮格，如圖1所示。

抽象出來，雖然每家公司對每個格子具體的名字叫法不一樣，但是對格子進行編號后，1～9號對應格子及名稱如圖1所示。

公司以績效、潛力為2個坐標軸，把員工分成了9類，被盤點員工會屬于其中某一類。從員工角度，不同類別會獲得不同的對待。

①號員工是績效、潛力都不滿足要求的員工，將會被淘汰；⑤號員工是兩項都滿足工作要求的正常表現員工；⑨號員工是兩項都表現突出的超級優秀員工，比如有一些優秀的管培生會分布在此，將被大膽提拔，激勵無上限。

②③號員工，是“差距員工”，是只有其中一項基本滿足要求，另一項不滿足要求的員工。其后續管理動作是觀察一段時間后再進行調整，包括調離重要崗位、降職或者淘汰。

④⑥號員工，是“考察員工”，是一項突出，另一項不滿足工作要求；④號員工被認為有潛力，但是沒有機會發揮出來，所以建議是給出機會觀察；⑥號員工，被認為是短時期對公司有貢獻，但是長遠看有隱患，會考慮調離重要崗位。

⑦⑧號員工，統稱的“高潛人才”“有突出優勢”，是一項突出，另一項滿足要求的員工。他們是重點培養對象，會進行晉升、獎金、股權方面的激勵傾斜。

總而言之，大廠裁員的整個過程，中間既有體系的作用，又有人工的作用；中間既有確定的流程與環節，又有人工可以爭取的空間。

（本文來源于微信公眾號曲速紀元。）