創新人才在職狀態的提振措施及實踐探索
——以國網省級電科院為例

王 林

（國網福建省電力有限公司電力科學研究院，福建 福州 350007）

企業的靈魂在于創新，而創新的關鍵在于人才，由此可見，企業實現持續發展，關鍵是有創新人才提供的支持。事實證明，要想使創新人才優勢得到充分發揮，通過提振在職狀態的方式，對其積極性進行激發很有必要，本文所討論課題的現實意義也在于此。

一、創新人才發展現狀

1.人才發展外部環境迎來新機遇

《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》中提出，“激發人才創新活力，深化人才發展體制機制改革，全方面培養、引進、用好人才”；《中共福建省委關于制定福建省國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》中提出，“激發人才創新活力和潛力，構建更具競爭力吸引力的人才政策體系和服務體系”。某國網省級電科院（以下簡稱A院）作為福建省人才高地建設單位，是電力行業高端人才聚集的單位，發揮企業人才資源優勢，集聚創新能量，激發發展活力，建立更加適應科學發展要求的制度環境創造有利契機。

2.人才發展內部環境發生戰略變化

黨的十九屆五中全會從戰略和全局的高度，擘畫了我國未來五年乃至更長時期的經濟發展新藍圖。國網公司于2021年在公司“兩會”中提出“一業為主、四翼齊飛、全要素發力”發展總體布局，對人才工作提出了激活人才“第一資源”，加強人才隊伍建設的工作要求。省公司“兩會”提出“2382”發展方略，對人才工作提出了培育“智慧大腦”，建設智力與人才高地的工作要求。A院在公司“兩會”中提出“133”發展路線，對人才工作提出了在建設人才高地上取得新成果的工作要求。基于當前的電網發展戰略，A院在人才發展方向、專家人才隊伍結構、人才作用發揮等面臨新的發展良機。

二、提振創新人才在職狀態的意義

創新型人才定義其核心關鍵詞是有創新性，無論是創新精神抑或是創新能力，即具有才能、創造活動、做出價值。有才能區別于普通工作者；創造活動區別于一般職能工作；做出價值區別于工作產出的有效性。實踐中不難發現，創新型人才其施展才能、創造活動、做出價值都是在在職狀態下完成的，可見一個良好的在職狀態對于其發揮績效尤為重要。

1.在職狀態的內涵

在職狀態是個體和組織契合的狀態。這種狀態可以是職業倦怠也可以是工作投入。職業倦怠（Burnout）是指個體在工作重壓下產生的身心疲勞與耗竭的狀態。 最早由美國心理學家費登伯格（Freudenberger）于1974 年提出的，他認為職業倦怠是一種最容易在助人行業中出現的情緒性耗竭的癥狀。隨后馬勒詩（Maslach）等人把對工作上長期的情緒及人際應激源做出反應而產生的心理綜合癥稱為職業倦怠。與之相反的是工作投入，是指心理上對工作的認同，并將工作績效視為一個人價值觀的反映。作為這一概念的最早提出者卡恩（Kahn）將工作投入定義為“組織成員控制自我，以使自我與工作角色相結合”。在Kahn看來，自我與工作角色實際上處于一個動態和相互轉化的過程中。當工作投入較高時，個體會將自己的精力投入到角色行為中（self-employment），并在角色中展現自我（selfexpression）；相反，當工作投入較低時，個體則會將自我抽離于工作角色之外，以避免自己創造出工作角色所需要的績效，并有可能產生離職意愿。

2.創新人才發揮績效需要良好的在職狀態

要想讓創新人才得到最好的施展，發揮其最大績效，需要使其處于工作投入的狀態。如果其處于職業倦怠的狀態，就將其調整至工作投入狀態；或者其處于較低的工作投入狀態，就將其調整至較高的工作投入狀態。這被稱之為提振在職狀態。

從個體激勵視角看，提振工作投入狀態是創新人才成長過程的持續優化，是指他們憑借周圍環境條件，在科技活動中充分發揮自身的人力資本優勢，取得科學研究成果，做出創造性貢獻，并獲得自身成功的過程。是一個受多種因素影響的復雜過程；從組織發展視角看，提振這種狀態是創新人才持續融入組織，通過支撐人才創造價值，優化組織能力的過程。這種人和組織的適配使組織團體動力最大化，組織能力因素匹配最優化，組織主體創新人才激勵最大化。

三、提振在職狀態的探索

1.在職狀態影響因素成熟度評價

影響創新人才在職狀態的因素很多，也很復雜，但從系統論的角度來看，對其起影響的因素不外兩個方面，內部因素和外部因素[1]。內部因素就是創新人才的個人特質，自我對在職狀態的調動，這些個人特質包括創新人才的個人特質、技能；外部因素包括組織工作任務。組織工作任務是指組織影響變量，包括電科院戰略、組織、機制、領導風格。同時內部因素和外部因素通過共享價值觀和諧時，可達到較好的在職狀態。

為便于了解在職狀態的各個因素，本研究使用楊及東教授的“團體動力激勵模型”進行分析。該模型認為，組織中唯一能動因素——積極在職狀態，是帶動組織團體動力的核心動力。團隊動力的基本要素主要有三個維度，個人特質，工作任務，共享價值觀。契合了在職狀態的內部、外部因素。

為便于精細分析，本研究對三個維度做了進一步拆分。

個人特質分為人才職業特質（簡稱：人才）和專業技能特質調研（簡稱：技能）；

工作任務分為戰略、組織、機制、（領導）風格。

表1

對企業組織干預因素個體的成熟度初步做定性判斷，以便對薄弱方面進行進一步診斷。

2.在職狀態影響因素診斷

要提振在職狀態，既需要對在職狀態有定性的了解，還需要進一步做出定量的診斷，以便確定有針對性的措施，主要診斷工具如下。

霍蘭德職業傾向測試（Self-Directed Search）是最為經典的個人特質測評工具。霍蘭德（John Holland）認為，個人職業傾向特性與職業之間應有一種內在的對應關系，可針對個人特質、共享價值觀進行調研診斷。

蓋洛普（Gallup）認為優秀的組織業績來源于敬業員工，敬業員工來源于適宜的管理。通過探尋創新人才12個問題，評估創新員工對組織氛圍的認可度就是敬業度。可使用蓋洛普Q12測評法（The Gallup Q12）對工作任務進行調研診斷。

有效工作飽和度是通過員工自我對每日工作狀態的寫實評價的匯總，大數據透視各部門領導對創新人才工作安排的“有效”反饋，可作為工作任務的診斷工具。

診斷的原則：

（1）對個人特質因素，堅持人才為根，分析人才管理狀態，挖掘提供優質智力支撐的基因。

（2）對工作任務因素，堅持支撐為本，調研可優化支撐服務機制的組織原因。

3.在職狀態診斷結論

基于麥肯錫7S模型（Mckinsey 7S Model），從職業特質因素、工作任務有效飽和度因素和組織工作氛圍指數三個關鍵因素著手，分析目前組織環境制約創新人才培養的主要因素可知，企業人才培養在組織方面存在的不足主要有以下4個方面。一是組織對創新人才發展目標不明確，將人才資源轉化為產能的目標不明確；二是創新人才發展通道不明確，現有通道對扎根專業的員工激勵不足；三是給予創新人才培養的資源不足，人才干事創業存在心有余力不足的情況；四是創新人才薪酬傾斜不夠，對于貢獻較大的創新人才激勵不足。企業急需整合內外資源，構建創新人才培養體系，培養更多的創新人才，以適應時代和發展的需求。

四、在職狀態提振措施與成效

近幾年，A院按照中央關于深化國企改革部署，主要通過深化三項制度改革，聚焦“六能”目標，持續提升企業活力動力。 在推進“三改”工作同時，通過提振在職狀態的方式，對員工在職環境進行優化，激發員工內生動力，促進改革工作良性循環。即根據調研診斷結果，匯總形成組織和人才現狀差距報告，主要圍繞團隊動力基本要素的三個維度（個人特質、工作任務、共享價值觀）開展分析。形成改善建議報告和提升組織能力和人才管理能力的課程，主要從公司、中層領導和員工三個層面提出提振措施。

從公司層面來看，為創新人才提供展現個性及能力的平臺十分重要，這就要求公司以分析報告為依據，通過對創新部門所表現出的組織氛圍進行干預的方式，確保創新人才價值得以實現。與此同時，將打造少內耗、多理解的環境的工作提上日程，給予創新人才足夠的重視，為創新人才的成長提供幫助，使其在職狀態得到提振。如果條件允許，公司可酌情調整戰略部署、跨團隊協作對應飽和工作度的占比，通過新增挑戰型工作的方式，為人才發展助力；在人才養成方面，關鍵是要將工作給創新人才所帶來成就感和樂趣相結合，結合創新人才在發展、成長方面所提出需求，為其提供相應的空間。實踐上，在公司層面出臺《院全面加強科技創新和推動人才高質量發展若干舉措》《院人才隊伍建設方案》，明確了打造“權威型領軍、復合型總師、進取型青優”三支人才隊伍，提升增強科技引領能力、技術供給能力和價值創造能力的人才培養及科技創新目標。

對部門領導而言，對企業發展起決定作用的創新人才的追求，并不局限于物質，還包括精神，這就要求部門領導對此類人才的訴求進行準確洞察，結合人才所表現出能力，對相應工作目標進行設置，在此基礎上，通過情景化調整與動態化調整相結合的方式，確保人才潛力得到充分激發。對此，結合不同部門專業特點，出臺《構建技術人才成長通道實施方案》，建立各專業技術人才成長通道，拓展了創新人才發展空間，讓創新人才更專注于專業發展，提升專業能力。同時完善部門領導的物質激勵工具，實施崗位分紅激勵實施和雙創項目收益分紅實施方案，通過薪酬傾斜，有效激勵了創新人才內生動力。

對創新人才而言，往往更希望在自由且具有個性化的氛圍中工作，這主要是因為創新工作只有打破常規才能取得理想成績。要想使此類人才脫穎而出，前提是要做到自由創新，而提振在職狀態的意義，便是由組織帶頭為創新人才提供持續不斷的激勵。現階段，省級電科院已對需要增強的能力進行了明確，一是科技領導能力，以補齊技術短板為前提，使自身所具有創新能力、骨干所具有領導作用得到充分發揮。為此企業完善了實驗室實體化運行機制，成立跨單位技術創新聯合工作團隊，為創新人才發揮技術專長，提供了平臺；二是價值創造能力，充分利用知識產權運營，促使成果向產品化進行轉變，為價值轉化目標的實現助力，加大雙創項目收益分紅力度；三是技術供給能力，通過前瞻性發揮與整體謀劃相結合的方式，為專業管理提供幫助。

本項目實施以來，企業的創新人才在職狀態顯著提升。一是“權威型領軍、復合型總師、進取型青優”三支人才隊伍初具規模；二是獲省部級科技獎12項，獲獎等級再次取得突破，首次獲國家科技進步一等獎。時隔四年，1個牽頭項目再獲省科技進步一等獎；三是初步建成技術人才成長通道，讓創新人才專注于技術研發，有效緩解了“千軍萬馬過獨木橋”的現狀；四是創新柔性團隊的組織應用，根據攻關項目的不同組建了實驗室實體化攻關團隊、跨單位技術創新聯合工作團隊、三合一片區服務經理團隊三類柔性團隊，為創新人才技術能力的發揮提供了保障；五是通過崗位分紅和項目分紅的薪酬激勵，進一步促進了創新人才干事創業的熱情和動力。

五、結論

綜上，要想使創新人才得到持續發展，關鍵是由企業、部門領導和人才自身對良好創新氛圍進行打造，隨著工作所帶來成就感得到提高，人才在技術創新方面所表現出的熱情自然更加高漲。通過麥肯錫7S組織能力診斷邏輯依據理論模型，選取職業特質因素、工作任務有效飽和度因素和組織工作氛圍指數三個關鍵因素，分析企業目前組織環境制約創新人才發展的主要因素，提出了構建“1312”創新人才培養體系，通過制定人才發展規劃、建立人才成長通道、搭建人才培養平臺，強化薪酬激勵等措施，全面提振創新人才在職狀態，推動支撐服務科技創新人才大擴容，推動支撐服務科技創新載體大提升，推動支撐服務科技創新制度大優化，使人才成為轉型升級、創新驅動的根本力量。