論保險公司如何有效構建全面預算管理體系

莫云

（太平人壽保險有限公司廣西分公司，廣西 南寧 530022）

一、引言

從理論建設上來看，我國對于預算管理的相關理論研究并不少，而且企業積極將其應用到了運營中，形成了較為成熟的管理理論。但是從行業適應性來看，預算理論并不適用于所有企業，其要與自身特點和行業發展規律相結合。保險行業比較特殊，對相關內容的深入分析，有利于進一步增強預算理論的針對性，豐富預算知識體系。從實踐應用上來看，加強保險公司的預算管理，能夠幫助其更好地適應現階段日趨完善的壽險監管制度，促進其健康發展，發揮保險公司經濟“減震器”和社會“穩定器”的作用，突出其社會價值和商業價值。

二、全面預算管理基本概述

所謂全面預算管理，就是根據企業的發展戰略，以現金流量為管理重心，通過層層分解戰略目標，形成具體的工作任務，全程管理企業的經營活動，并對企業業績展開考核與評價的內部管理會計制度。對于企業來說，實行全面預算管理，具有如下重要意義。

（一）進一步幫助企業實現經營管理目標

預算管理能夠指明企業及其各具體職能部門在計劃階段的奮斗目標，通過羅列需要通過哪些步驟和措施達成目標，讓職員深刻認識到自身對企業戰略實現的價值，并有計劃地達成目標［1］。

（二）對職能工作進行有機協調

隨著時代的不斷發展，企業內部組織結構愈發復雜，管理難度上升。為了避免因信息不對稱而影響目標分解與決策制定，企業采用預算管理均量化處理財務管理、風險控制等各項任務，通過事前預測協調各項工作，達到控制的目的。

三、保險公司全面預算管理體系現狀

（一）保險公司全面預算管理現狀

首先，我國保險公司經過了將近40年的歷練，整體實力不斷增強，保持著高速發展態勢，且市場集中化趨勢愈發明顯，對全面預算的需求逐漸增加。目前，保險公司為了保證預算工作有序進行，構建了預算管理體系，但是在實踐中并未得到有效落實。另外，保險公司的預算編制數據比較依賴歷史數據，沒有實時掌控市場環境的變化情況，更沒有展開多維度的分類預算。盡管現行的預算編制基本能夠滿足公司的經營需求，但還有很大的上升空間。

其次，在預算執行環節，保險公司的預算執行剛性要求較高，但同時預算執行的不確定性也較大，尤其是賠付成本、準備金計提成本，直接加大了預算執行的難度。如何提高預算執行的準確度，依舊是保險公司需要重點關注的問題。

最后，在預算分析控制上，保險公司按照要求建立了相應的監控體系，主要負責預算分析反饋、預算調整等工作。同時，其根據預算執行的結果設置了相應的預算考核體系，但是預算參與人員以及預算執行效果的邊界確定始終存在爭議，其考核體系的合理性和實用性成為保險公司爭議的焦點［2］。

（二）保險公司整體問題

1.預算管理的全員性意識缺失

要想全面預算管理工作能夠下沉到保險公司的具體業務內容上，就必須保證公司全員對預算管理形成正確的認識。但是從目前來看，保險公司工作人員的思維邏輯并未更新，預算管理理念有待增強，且大多數保險公司將預算工作劃歸到財務部門，業務人員包括管理人員都沒有充分了解預算管理，因此在進行預算管理相關工作溝通時，由于各部門、人員認知不到位，很容易發生矛盾，削弱預算管理的效果，難以發揮預算管理在保險公司發展過程中的積極促進作用。

2.預算管理與戰略目標脫節

對于保險公司來說，頂層戰略規劃與基層預算管理不匹配已經成為行業常態。保險公司競爭壓力大，其經營重心多在前端業務開發，再加上對預算管理的認知停留在表面，只將其等同于財務處理的后期輔助工作，而并未將其放到事前，僅是為了預算而預算，這樣很難保證預算管理與企業戰略目標的協同，導致預算管理工作存在明顯的盲目性［3］。

（三）具體預算活動問題

1.預算編制問題

由于保險公司主營業務的特殊性，其預算編制存在很大的不確定性，這也是保險公司普遍存在的編制難點。其中表現最明顯的是綜合賠付成本的確定，其占比較大、可控度較低、預測難度大，在后續預算執行上的難度更大。另外，預算編制流程存在問題。預算管理具有明顯的全員性、全面性，保險公司應當大力發揮預算管理委員會或相關機構的作用，全面負責預算事宜，并反復溝通和論證，保證預算管理的可行性。但目前大部分規模較小、人員較少的保險公司只是簡單地將預算工作劃歸到財務部門，即使成立了相應的預算機構，也只是流于形式，并沒有發揮實際作用，導致預算工作全由財務人員負責，再加上各部門之間溝通不暢，導致預算編制幾乎由財務部門一手把關，從源頭上降低了預算質量。

2.預算執行問題

保險公司的預算執行力度還有待加強。市場環境瞬息萬變，很多限制性因素難以把控，且部分中小型保險公司在市場面不開闊的情況下，受外部環境影響較大，因此完全按照預算編制來執行預算是不現實的，這需要平衡好彈性與剛性之間的關系。然而，就目前來看，多數保險公司在這方面做得還不到位。另外，在執行監督上，由于各部門之間的預算水平參差不齊，預算相關信息提供不全或不及時，難以發揮預算動態實時監督職能，也就無法發現目標預算與實際預算間的差異并及時調整，不利于突出預算管理的價值，也降低了預算執行的剛性約束力。

3.預算分析問題

預算分析考核是對整個預算管理過程的復盤管理，能夠發現整個預算過程存在的問題并加以改進，但就目前來看，保險公司的預算分析反饋還存在以下幾個問題。其一，預算績效考核問題。保險公司沒有明確指定預算管理參與人員以及劃定預算管理范圍，導致預算績效考核對象不明確，相應的績效考核工作開展得不徹底，無法凸顯預算管理的積極作用。其二，預算激勵的作用不明顯。雖然保險公司構建了一套預算激勵制度，旨在評價員工為公司作出的貢獻的同時激發其潛能，提升預算工作效率，但是這也給員工傳遞了錯誤信號，導致其過分關注預算指標的完成情況，而不注重與企業戰略目標有機協同，造成預算執行出現偏差，導致預算目標與個人目標間產生矛盾［4］。

四、保險公司構建全面預算管理體系的注意事項

保險公司在構建全面預算管理體系時，除了要從自身內部管理方面發力外，還要注意適應外部環境，包括宏觀環境、行業環境以及自身資源環境等，具體表述如下。

（一）宏觀環境

宏觀環境會影響保險公司的整體競爭結構，從經濟發展趨勢上來看，個人收入與保險需求呈正相關。現階段，隨著人們收入的增加，對保險的需求也在不斷增加，促進了保險業的繁榮發展，這也從側面反映出保險公司預算管理體系建設應該得到更多重視。此外，政策法規的變化也會對保險業產生相應的影響，所以構建預算管理體系的過程中必須考慮政策法規等約束因素。

（二）行業環境

20世紀末，我國保險業逐漸復蘇，保險公司如雨后春筍般涌現，市場規模不斷擴大。由于保險業屬于極具發展潛力的朝陽行業，行業競爭十分激烈。這就要求保險公司的預算管理體系構建除了要考慮宏觀經濟環境的變動外，還要考慮行業競爭環境，只有這樣才能實現公司的跨越式發展。

（三）自身資源環境

保險公司的業務內容特殊，意味著其預算管理和一般行業有明顯的區別。所以，在構建預算管理體系時，必須結合保險公司自身的實際情況，而不能簡單地套用市面上通用的預算管理體系。

五、保險公司構建全面預算管理體系的優化策略

（一）優化預算管理思路

保險公司必須在現有預算管理組織結構的基礎上作進一步分解，形成四級預算管理結構。首先，在三級（決策層、管理層、執行層）預算管理結構上，添加四級機構，進一步細化預算內容，推動預算指標的精細化管理，加深對概念的理解，讓預算管理職責與自身已有任務深度結合；其次，細化業務核算維度，將原有的業務內容細分到具體的盈利產品、盈利渠道等方面，實現資源的精準投放，便于對實際預算和目標預算展開分析；最后，強調預算管理理念的不斷下沉，使保險公司的全體職員充分認識到預算管理的重要性，并增強自我管理意識，穩步推動預算管理進步。

（二）明確預算管理主體

盡管保險公司成立了獨立的預算管理機構，旨在全權負責預算管理事宜，但具體的預算活動還應要落實到相關部門上，因此必須進一步明確預算主體，可從以下三方面進行流程梳理。一是按照產品的預算線展開，即公司業務部門遞交相應的預算申請單，并嚴格按照自身的實際需求填寫，再統一匯總；二是按照分支機構的預算線展開，即按照具體的預算指標和相關部門負責的結構業務展開，根據層級編制二級、三級以及四級預算；三是按照公司整體的預算線展開，即保險公司按照上一年度的預算規劃，對公司下一年度的預算支出以及各項成本費用展開編制。

（三）樹立全過程管理理念，逐步優化預算內容

1.預算編制

除了要從整體出發優化公司的預算管理環境外，還要優化具體的預算管理環節。在預算編制上，最重要的就是明確預算編制職責和相關工作流程。保險公司的預算編制職責包括主體職責以及具體財務部門職責。前者主要根據保險公司的經營目標，不斷加強各部門間的專項費用以及其他費用預算等的溝通，在保證整體協調穩定的情況下，上報預算申請。后者則需要針對審核、調整，向財務部門遞交最終的預算材料。保險公司可根據上下結合的工作流程梳理預算工作。自上而下，即公司制訂業務計劃，設置費用總預算目標并下達至各部門，各部門再以此為依據分別確定自身的預算上限；自下而上，則是指各部門按照自身的經營重心和實際需求，結合公司的基本原則和經營指標等確定經營計劃，上報給預算管理機構審核，根據其反饋意見調整預算額度，然后再次上報審核后下達預算執行［5］。

2.預算執行

為了將預算管理工作落到實處，公司必須加大預算執行力度，做好執行過程中的監督工作。第一，借助現代信息技術，形成預算費用管理系統，遵循全面性、全員性以及系統性原則，將預算費用的流轉過程轉移到線上，實現資金運動情況的動態更新，提高企業預算資金流轉過程的透明度，便于企業分析預算差異，進而制定更合理的財務決策，不斷提高預算管理的實用性和突出其指導作用。第二，做好預算審批工作，嚴格規定預算審批權限與程序，給定預算調整定額，如2000元以下需要項目負責人與部門主管審批；5000元以下需要財務主管審批；1萬元以下則需要預算管理委員會決定；1萬元以上的預算審批，就需要公司召開會議，再作相應決策。嚴禁出現未經審批的預算支出，一旦發生，必須嚴懲，以此維護預算管理與預算調整的權威性。

3.預算分析

保險公司可在現有預算分析考核程序的基礎上，增加半年度、季度以及月度考核，根據預算的執行情況逐級匯總，細化考核指標，明確不同職員在預算考核中需要扮演的角色和承擔的職責，將考核指標與工作任務掛鉤，明確相應的晉升或薪酬調整機制，讓考核發揮激勵和約束職員行為的積極作用。同時，充分應用預算分析結果，除了用其評價職員的個人能力和貢獻度之外，還應將其與企業戰略目標完成度相結合，真正發揮預算管理的作用，創造更高的經濟效益。

六、結語

保險公司在全面預算管理上付出了較大的努力，面對行業共性問題，也采取了相應的方法進行優化。本文基于對相關內容的分析，認為保險公司的全面預算管理主要存在如下問題：一是獨立的預算組織結構作用體現不明顯；二是對預算管理作用的認知模糊，預算管理與公司戰略目標的協同性有待考察；三是預算編制下沉不明顯；四是預算執行力度不足、調整程序缺失；五是預算分析考核不到位。結合保險公司行業性質和實際需求，本文提出如下幾個優化策略：一是明確預算管理組織機構的作用和職責，發揮其對預算管理工作的宏觀調控作用；二是構建更加嚴格的預算編制程序，保證預算編制既不脫離實際，又能夠達到控制資金支出的作用；三是加大預算執行力度，啟用現代信息系統，動態監督、管控預算執行情況；四是加大預算分析考核力度，明確考核指標，讓預算考核結果和職員的薪酬績效掛鉤，激發職員參與預算管理的積極性和自覺性，同時提高預算管理在戰略目標確定中的占比。

當然，本文也存在一些不足之處，如研究對象是保險公司，對其他領域、行業的指導作用有限，部分策略、觀點的有效性尚待考察等。未來筆者會加強對這方面的學習研究，力求提出操作性更強的優化策略，幫助保險公司進一步提升內部資金管理質量。就目前的情況來看，保險公司還有巨大的進步空間。