國有企業戰略型財務管理體系構建探究
——以W集團為例

鐘培長

（中鐵武漢電氣化設計研究院有限公司）

一、引言

2017年10月，習近平總書記在黨的十九大報告中指出，“我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段”。2021年11月，黨的十九屆六中全會強調，全黨必須“立足新發展階段、貫徹新發展理念、構建新發展格局、推動高質量發展”。中國特色社會主義進入了新時代，高質量發展已成為我國經濟社會發展的主題詞，是國家經濟社會發展宏觀層面的總體要求，企業作為經濟社會運行的微觀經濟組織，是實現宏觀經濟高質量發展的基石。

2018年國務院政府工作報告提出，“國有企業要通過改革創新，走在高質量發展前列”。在新的發展階段下，企業財務管理工作亦面臨新的機遇和挑戰，必須全面貫徹新發展理念，加快財務管理轉型升級，構建適配高質量發展要求的財務管理體系，更好地支撐企業實現高質量發展。

二、企業高質量發展對財務管理轉型升級的總體要求

國務院國資委主任郝鵬在2019年第三屆中國企業改革發展論壇的開幕致辭中指出，“深化供給側結構性改革，調整優化布局結構，是推動高質量發展的根本要求；建立靈活高效的市場化經營機制、激發企業活力，是實現高質量發展的動力源泉；創新是引領發展的第一動力，是實現高質量發展的關鍵所在；堅持底線思維、防范化解風險，是推動企業高質量發展的重要基礎；企業家是推動生產力發展的關鍵少數和特殊人才，企業家精神是引領創新創造、推動高質量發展的強大動力”。由此可見，企業高質量發展的具體表現包括：主業突出競爭力強、中國特色現代企業制度完善、科技創新驅動引領性強、防范化解重大風險能力強、企業家精神濃厚等。

傳統財務管理體系以企業價值最大化為中心，為股東創造財富是其首要目標，存在的問題主要有：一是注重資本、材料、勞動力等硬資源，忽視技術、管理、信息等軟資源；二是在資源配置和利益分配上，只考慮股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任；三是過度偏重于財務指標的評價，對非財務指標的評價不夠重視。在“創新、協調、綠色、開放、共享”的新發展理念下，傳統的企業價值最大化目標已不完全適應新時代下高質量發展要求。

作為國民經濟的重要支柱的國有企業，特別是部分中央管理企業，還存在著財務管理體系建設與新時期高質量發展目標不匹配、不適應的問題，支撐服務公司戰略能力較弱，財務管理體系迫切需轉型升級。2022年3月，國務院國資委發布《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》要求：“推動財務管理理念變革、組織變革、機制變革、手段變革，更好統籌發展和安全，更加注重質量和效率，更加突出‘支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險’功能作用，以‘規范、精益、集約、穩健、高效、智慧’為標準，以數字技術與財務管理深度融合為抓手，固根基、強職能、優保障，加快構建世界一流財務管理體系，有力支撐服務國家戰略?！笨偟膩碚f，國資委對中央企業財務管理體系建設的要求，就是傳統財務管理向戰略財務管理轉型，以服務企業高質量發展，進而支撐我國經濟社會高質量發展。

三、戰略型財務管理體系建設實踐案例

W集團成立于2014年8月，是國務院國資委管理的二級中央企業，主要從事高速鐵路電氣化、電力、通信、信號和城市軌道交通、公路交通、機電設備、輸變電、樓宇智能化、工業與民用建筑等工程建設，是集科研開發、設計咨詢、投融資、工程施工、運營維護、產品制造、商務開發于一體的全產業鏈綜合性企業集團。自2018年以來，W集團財務管理工作堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，全面貫徹黨的十九大及歷次全會精神，緊緊圍繞“高質量發展”主題，全面推進戰略型財務管理體系建設，促進財務管理體系和財務管理能力現代化，助力企業高質量發展。2017—2021年，W集團各項發展指標取得顯著增長，營業收入從66億元增長到118億元，凈資產從10億元增長到22億元，貨幣資金從9億元增長到42億元，資產負債率從92.65%降至71.22%。五年間，W集團主要從五個方面著力構建戰略型財務管理體系：

（一）全面預算管理體系

W集團著力構建縱橫貫通的全面預算管理體系，堅持預算與戰略規劃密切協同，推進財務預算與業務預算深度融合，強化過程分析預警和結果考核，充分發揮全面預算的發展引領作用。

1.堅持發展戰略引領，建立高效資源配置機制

W集團全面預算管理以“戰略引領、價值創造”為基本原則，服從于集團中長期發展戰略，服務于集團價值最大化目標，從傳統的“收入利潤”規模指標為主的預算考核，向兼顧規模、突出效率考核轉變，科學增設“兩利三金四率”預算指標，推動財務資源向產出效率高的業務和子企業傾斜，優化資源配置機制，提升資源使用效率，促進集團經濟效益快速發展。

2.深入推進業財融合，完善全面預算指標體系

W集團實行全面預算管理，以業務預算和資本預算為基礎，以財務資金收支為核心，推動業務橫向預算全覆蓋和經濟單元縱向預算全覆蓋，建立完善通用性和差異化相結合的全面預算指標體系，深入促進財務與業務有機融合。

3.強化預算過程管控，增強預算執行力約束力

W集團全面預算管理堅持過程控制和結果考核并重的原則，建立經濟運行預警分析機制，通過過程預警及評價措施，督促子企業從業務源頭及時糾偏，進一步增強預算過程管控的意識和力度，及時解決經濟運行過程中的重要問題，并嚴格結果考核，切實增強預算執行力，強化預算剛性約束力。

（二）內部控制與風險管控體系

W集團著力構建以資金風險防控為核心的財務風控體系，強化財務內部控制關鍵環節管控措施，開展常態化財務監察工作，促進企業依法合規經營。

1.強化資金內控措施，全面防范財務風險

W集團深入貫徹以資金管理為核心的財務管理理念，實施全過程資金預算管理及現金流管控，健全各層級經濟業務結算審批制度，杜絕資金安全事件發生。通過強化資金統籌管理，嚴格防范因資金運作和使用問題引發的系列財務風險，保障企業生命線即資金鏈的安全。

2.細化關鍵環節管控，實施全面財務監督

W集團充分利用財務共享系統平臺，以信息化手段對關鍵風險點實施重點管控，實現財務、業務處理規范化、標準化、流程化。通過完善企業各類業務管理制度，深度參與業務源頭合規把控，全面介入經濟業務的評估、決策、合同擬定及評審、結算等全過程，實現經濟業務過程管理與結果處理的全方位的監督。

3.強化常態財務監察，提升紅線底線意識

W集團持續健全常態化財務監察工作機制，不斷拓展財務監察深度、延展財務監察廣度，實現各層級財務監察工作全覆蓋，切實維護財經紀律的權威性和嚴肅性。注重財務監察與內部審計與紀檢協同，強化內部監督震懾力，有效提升了財務隊伍的不碰紅線、堅守底線的執業意識。

（三）財務數智體系

W集團著力構建業財大數據數智化運用體系，不斷創新財務共享中心建設，打通業務財務信息系統聯通，促進財務數字化、智能化轉型。

1.推動業財系統一體化

W集團財務共享系統與成本管理系統、工程項目管理系統的深度融合，打通業務與財務的流程接口，實現工程項目的主要經濟業務管理與核算的數據聯通和管控聯動，消除各系統間的數據孤島現象，統一了業務數據與財務數據的統計口徑，加快了數據流通，提升了數據質量和決策效率。

2.推進財務業務數字化

W集團大力推動業務系統的深度融合，實現了業務源頭數據化，利用業務表單提取各項數據信息，經過標準化流程自動處理后，輸出管理所需各類數據，減少了財務人員的工作量，提升了財務數字化水平，為財務分析智能化夯實了數據基礎。

3.促進財務分析智能化

W集團充分利用財務共享系統，加強數據分析模型的開發，建立了預算分析、資金分析、成本分析、兩金分析等智能化財務分析模塊，挖掘大數據價值潛力，實現了業務與財務的多維度數據智能分析，以及集團與子企業和項目的多層級數據智能分析，有力支撐企業決策。

（四）財務管理能力評價體系

W集團著力構建系統科學的考核評價體系，以企業發展戰略和財務管理規劃為目標，動態優化符合企業實際的評價指標，促進企業財務管理能力提升。

1.科學制定財務管理規劃

W集團圍繞企業發展戰略，科學制定財務管理規劃，合理確定各階段財務量化指標，加快推進財務管理轉型升級，全面規劃、有序推進、有效落實各項財務管理工作，促進財務管理體系和財務管理能力的提升。

2.科學設計考核評價指標

W集團以高質量發展為主線，以企業發展戰略和財務管理發展目標為引領，堅持以提高投入產出效率的導向性、全面與專項相結合的系統性、通用與差異并行的適用性、區別重點業務與一般業務的重要性等為基本原則，科學制定子企業評價指標。

3.深化考核評價結果運用

W集團以考核指標量化評分為基礎，充分考慮集團整體情況和子企業特殊因素，對子企業進行定性評價，并將定性結果充分運用，作為子企業主要負責人及領導班子履職能力、成績以及職務晉升、任免的重要參考，促進子企業管理者不斷提升財務管理水平。

（五）財務人才隊伍建設體系

W集團著力構建面向未來的人才隊伍建設體系，注重財務隊伍綜合能力提升和思想政治建設，不斷健全財務人才選拔、培養、儲備機制，為企業財務管理轉型提供人才支持。

1.加強財務隊伍梯隊建設

W集團堅持“以人為本、德才兼備、以德為先”的選人用人理念，著重培養復合型財務人才，不斷提升財務隊伍“統籌協調、指導服務、創新驅動、業財融合、防范風險、價值創造”的綜合能力，著力培養出一批財稅高端人才、引軍人才。

2.暢通財務人員職業通道

W集團堅持開展縱橫多向的交流選拔和輪崗交流機制，把守規矩講奉獻、有責任心和事業心的骨干力量放在重要的崗位上歷練，加快財務人才成長，建立了子企業總會計師公開選拔和輪崗機制，開辟了審計、紀檢、投資等財務人員進升新通道。

3.提升財務隊伍政治素質

W集團堅持加強財務隊伍思想政治建設，倡導愛崗敬業、誠實守信、廉潔自律的基本職業道德規范，嚴把關鍵崗位財務人員選拔任用的政治關，施行子企業及下屬單位財務部門負責人核備制，充分發揮黨員干部先鋒模范作用，吸引優秀人才向黨組織靠攏。

四、挑戰與對策

（一）國有企業財務管理體系轉型升級面臨的挑戰

1.財務管控體系建設不到位

部分國有企業內部控制體系不健全，內部控制措施落實不到位，管理制度缺乏生命力；財務管理目標不明確，常停留在滿足上級考核指標要求的層面上，對國有企業的核心使命和重大任務理解不到位，自身發展方向不明確；財務管控模式較為粗放，常出現“一管就死、一放就亂”的現象。

2.財務管理功能發揮不充分

部分國有企業的財務管理仍停留在報表、資金、稅務等基礎財務會計功能上，與企業業務融合的廣度和深度不夠，不能有機融入業務全流程，為經營生產業務服務的能力不足，成本管控、投融資管理、資本運作、資源配置等價值創造功能發揮不充分。

3.管理手段落后于技術進步

部分國有企業財務管理數字化、智能化水平落后，滿足于會計軟件、線上報銷、線上流程審批等基礎的信息化運用，對大數據、人工智能、移動互聯等新技術運用不足，財務人員仍大量從事報銷審核、數據統計、報表編制等傳統財務工作，數據整合分析、數據價值挖掘能力較弱，支撐決策力度不足。

（二）國有企業財務管理體系轉型升級對策

1.財務管理職能轉變

在新發展階段，國有企業財務管理的轉型升級，不但要堅守“支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險”的基本功能定位，更要把轉型升級放到國資國企改革發展大局中去謀劃、去推動，促進企業更好履行經濟責任、政治責任、社會責任。要從傳統的“股東價值最大化”管理目標，轉向業務驅動的“企業價值和競爭能力最大化”目標，充分應用管理會計手段，促進財務與業務活動和技術創新有機融合，促進國有企業為科技創新和社會進步做出更大貢獻，為實現共同富裕、滿足人民對于更加美好的生活需要貢獻力量。

2.財務管理手段轉變

充分發揮財務作為天然數據中心的優勢，強化財務管理手段數智化升級，由制度及經驗管理向平臺及數據管理轉變，將人工智能、區塊鏈、云計算等先進信息技術深入嵌入財務管理，搭建財務大數據綜合運用平臺，打造數字化現代企業，通過信息技術賦能，不斷提高企業數據資產價值，以智能迅捷的大數據預測和分析，不斷提高財務服務業務的能力，更好地支撐企業科學正確決策。

3.財務管理能力轉變

始終堅持企業管理以人為本的理念，財務人才隊伍能力的提升是支撐財務管理轉型升級的基礎，打造政治過硬、作風優良、履職盡責、專業高效、活力創新的財務人才隊伍，才能保障轉型升級順利。財務人才隊伍的建設，要以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，不斷提升財務隊伍的政治素質和專業能力，營造積極向上、開拓創新的財務文化，培養懂經營、善業務、精分析的復合型財務人才。