企業業財融合困境及實現路徑分析

■王 艷

在“大智移云物區”等新技術的應用進程中，業務隨著財務與會計的運作方式改變而隨之發生變化，兩者之間“何種”關系模式可以提高運作效率和質量呢？“融合”成為了學界和實務界的普遍共識，有效的業財融合不僅可以支撐企業內部的業務活動，還有利于提升企業的核心競爭力；相反，業財不能形成良好的溝通機制的話，不僅影響企業正常的生產經營，也會削弱企業的執行力。既然業財融合對于企業來說如此重要，那么業財融合究竟是什么，它在企業中的演進歷程有哪些階段？企業在具體的經營實踐中，要采取哪些措施才能做到“業財融合”？這些都是業財融合研究亟待明確的問題。

一、業財融合的內涵

（一）業財融合的含義

業財融合即“業務財務一體化”，是將企業的財務流程和業務流程有機結合，以實現信息的實時共享。業財融合是管理會計研究范疇內的議題，可以認為是管理會計融合性原則的延伸。在財政部2014年10月發布的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》及2016年6月發布的《管理會計基本指引》中，都強調了要利用管理會計工具方法，將財務與業務有機融合。業財融合要求財務部門深入挖掘財務與業務的數據信息，理解業務實質，與業務部門協同、貫通，找出企業管理風險，實現企業整體價值的增值。

（二）企業業財融合的發展階段

業財融合是一個循序漸進的過程，從企業業財融合的推進過程來看可以分為萌芽階段、成長階段、成熟階段。在萌芽階段，業財融合具體表現為財務部門新的工作思路、財務工具和財務方法的探索，主要由財務部門主導，在需要業務數據時，由財務部門申請由業務部門進行報送；在成長階段，業務部門與財務部門的工作邊界逐漸模糊，財務部門與業務部門都開始互相關注對方的領域，業務協同逐漸開始，更多的利用信息化技術解決業財融合障礙；在成熟階段，企業通過流程梳理，形成了業務融合的體系，通過有效的經營分析與經營決策實現企業整體價值的增值。

二、企業業財融合的困境

（一）業務部分與財務部門的分工

現代企業經營管理模式的特點就是職責分工，職責分工不僅可以促進員工勞動效率的提升，而且也是企業內部控制工作開展的有效保障。由于部門職責分工，財務部門與業務部門職能分離，業務人員以各自部門的職責開展工作，往往只負責執行企業價值鏈之中某一個部分，并不關注企業整體的價值實現。同時，分工也提高了部門協調的難度，加大了部門之間的信息不對稱性，一定程度上阻礙了業務與財務的有機融合，甚至造成部門利益高于企業整體利益的情況，阻礙了企業整體價值的提升。

（二）財務部門的傳統職能限制

在很多企業的經營實踐中，財務部門依舊遵循傳統的財務職能來開展工作，傳統的財務職能是反映企業發生的經濟事項，因此，財務部門不需要和業務部門進行充分溝通，被動地等到所有的業務資料傳遞到位，再進行相應的會計處理。即使有原始憑證作為佐證，但是這并不能稱之為財務與業務是相互融合的，財務信息始終滯后于業務信息，不能做到及時修正業務偏差。伴隨著社會的經濟轉型升級和企業之間競爭的日漸加劇，企業財務的職能也必須由簡單的會計核算轉向企業價值的創造。業財融合的財務職能不僅要求能夠可靠、有效、實時地反映經濟事項，更要實現對企業價值增值的助力支撐，但這種被動的價值守衛角色到主動的價值創造角色的轉變并不是一蹴而就的結果，而是一個循序漸進的過程。

（三）業財融合的成本效益比較

企業在推行業財融合的過程中，推行成本是不可避免的。首先，業財融合需要付出人力成本，業財融合要求對財務人員和業務人員進行再培訓，具備業財融合的基本工作能力。另外，業財融合需要搭建數據共享中心，集成企業的業務與財務數據，先進的信息技術也需要耗用企業的資源。但與此同時，因業財融合而實現的企業價值增值金額往往不容易估計，帶來的效益相對隱性，而發生的成本則是直接的顯性的成本。出于成本效益原則的考慮，企業管理層在確定是否付出相應代價，加大力度推行業財融合時抱有較大顧慮。

三、企業業財融合的具體措施

（一）制定業財融合的戰略規劃

業財融合是一項系統性和綜合性強的浩大工程，需要整個公司開展具體工作，因此，有必要在現有戰略規劃中注意業財融合，從企業戰略層面認知業財融合的重要性。從戰略層面開展戰略規劃時，除了要研判宏觀經濟形勢，行業狀況、審視自身經濟資源，還要融入業財融合思想，由業務部門和財務部分共同繪制企業戰略地圖，部門之間職責清晰的同時又能做到相互協調，這對于后期業財融合工作的順利開展具有重要意義，戰略層面的業財融合是企業開展業財融合的基礎。

（二）提倡業財融合的企業文化

企業文化對于業財融合能起到潛移默化的促進作用。對于業財融合來說，只有實現了業務部門與財務部門之間的有效溝通，業務數據與財務數據才能真正實現融合，企業價值才能實現增加。但是，企業各個部門由于職責分工，部門的自主“領地”較強，部門之間的誤解和不信任，使得業財融合的溝通協作淪為空談，在一定程度上不僅起不到協同作用，更會造成部門之間的矛盾與沖突。因此，有必要在整個企業倡導推進業財融合，用企業文化來影響所有人員的行為。首先，企業文化要引導管理層對業財融合的重視，只有企業的管理層積極推進，業財融合面臨的制度障礙和授權障礙才會最小，其次，企業文化要注重對員工培訓與教育，因為基層的員工才是業財融合的具體執行者。只有每一名企業人員都能從思想上認識到業財融合對企業價值的重要性，通過頂層管理者與基層員工的配合，業財融合工作才會有開展的動力與源泉。

（三）構建先進的信息集成系統

目前，企業正處于一個“大智移云物區”等新技術迅猛發展的時代，面臨機遇的同時也要迎接挑戰，技術發展加劇了企業競爭的同時也為企業價值的增加賦予了更多的內涵，為業財融合提供了便利的工具和手段。目前，業財融合的開展主要基于企業信息系統或者財務共享中心的建設，這些集成系統承載了業務數據與財務數據的融合，促進了企業數據的共享，使業財融合具備了實際落地的觸手。如何有效利用先進的技術構建信息系統呢？首先，統一企業數據標準。業財融合的重點是業務數據與財務數據的共享，數據共享就是制定統一的數據標準，包括基礎數據和關鍵數據，解決數據溝通障礙的過程。其次，統一信息系統。現階段，基本所有的企業都已實現信息化，但是企業目前在用的信息系統往往存在兩個或以上，信息系統之間如果不能進行統一交換，各自為政，不僅不能實現業財融合，反而形成了數據孤島，加大了基層員工的工作量，業財融合的阻力更甚以往。最后，信息系統的構建需要由業務部門和財務部門共同梳理業務流程，確定關鍵節點，并精簡無效流程，充分考慮業務和財務數據在業務開始環節的標準統一，為接下來的數據融合做準備。

業財融合是現代企業發展的必然趨勢，但并沒有統一的范式，各個企業都要依據自身經營特點，所處業財融合的具體階段，制定適合的業財融合策略，逐步推進業財融合工作。