淺議柔性組織模式在科研單位的建立和應用

文/中國電力科學研究院有限公司 趙勝男 張嚴 趙紫依 周芊

為應對VUCA時代復雜的市場環境與競爭需要，企業發展對組織敏捷性提出越來越高的要求。國有科技型企業亟須提高對深化科技體制機制改革重要性、緊迫性的認識，推進科技成果轉化、激發人才創新活力等方面進一步突破，貫徹落實改革要求，完善科研管理機制，充分釋放創新活力。本文深挖國有科技型企業與公司系統內各單位、系統外上下游企業間的縱橫向協同發展關系，構建國有科技型企業柔性項目團隊組建模式及相應責、權、利賦予模式與管控機制。

一、柔性組織文獻綜述

“官兵互選，搶單上崗”是海爾柔性組織選拔項目成員的主要方法。與傳統企業自上而下選拔項目成員的方式不同，海爾并未采取上級領導任命經營體長的方式，而是通過員工優先選擇經營體長。經營體長在被選擇之后，到企業內部系統發布“單”，員工在系統中看到“單”后，根據要求定制“單”的方案，并接受經營體長的面試考察，通過“搶單上崗”，雙向選擇的方式使內部的競爭機制得到了優化。

國外柔性工作模式研究多見于銀行、金融與互聯網企業。柔性組織致力于打破條線割裂、層級森嚴的傳統組織架構，在穩定性與靈活性之間實現完美平衡。對外，敏捷組織能靈活應對市場變化、技術創新、客戶反饋和政府監管；對內，敏捷組織開放包容、結構扁平并持續演進，對企業運營中的不確定性和模糊性具有更強包容性。

麥肯錫全球董事合伙人韓峰提出在銀行可通過四種連續性路徑實現轉型，從小范圍試點的柔性創新試驗切入，逐步建立獨立于傳統組織架構的數字化工廠。設定“北極星”，形成跨職能、自治型團隊網絡；確立自上而下體系化的溝通協作機制，確保組織快速決策和持續迭代；高管實現從“響應式”思維到“創造性”思維的轉變，從“分蛋糕”思維向“做大蛋糕”轉變；通過擁抱風險、鼓勵創新、崇尚合作，以身作則成為變革引領者。

二、國有科技型企業柔性組織管理現狀

國有科技型企業多以項目制開展科研創新工作。以項目負責人制為抓手的柔性組織具有以下團隊管理特點：第一，項目負責人由科技部會同相關部門協商確定，或由業務部門推薦；項目負責人可以是非行政領導以外的專家、科研人員擔任；對于由院或部門行政領導擔任項目負責人的項目更應慎重。第二，項目組成員由項目負責人提需求，各業務部門協助調配；項目負責人還可以委托相關部門進行系統內借調、社會招聘、勞務外包等形式引進項目組成員；項目組成員按需聚散，可同時參與多個項目。在權責分配上賦予項目負責人一定的項目過程管理權限，項目負責人擁有項目全過程組織管理的權限、項目成員考核權、項目經費的審核權、項目獎勵分配參與權等。為解決項目負責人制的考核問題，建立工時管理系統，創新設計了以項目為單元的矩陣式考核評價方法，試行項目分紅激勵機制。

柔性組織管理在國有科技型企業中也存在諸多難題。首先，基層管理職能線和項目線權責難以平衡，項目負責人責權不匹配。項目負責人和項目成員沒有脫離原有的部門領導，在項目實施中不僅要完成項目任務，還要完成原有部門分配的任務，接受雙重領導。其次，項目數量多，項目成員并行任務繁重，無法保證項目進度和質量。由于研發任務量大，項目團隊人員不充裕，項目角色職責定位不清晰，分工粗糙，項目成員除研發任務外，還需完成一些行政類工作，項目負責人和項目成員一崗多任務情況嚴重，造成員工工作壓力大，導致項目拖延或質量下降。

三、國有科技型企業柔性組織模式方案

（一）柔性組織模式一般性內涵。柔性組織是一種彈性及動態的新型組織。“柔性組織”一詞的出現伴隨著企業經營環境日益動態化與復雜化而不斷被人們所重視并加以深入研究的，是為了實現既定的戰略目標，與動態競爭環境相適應的一種具有彈性及動態性的新型組織，自從柔性組織產生以來，便成為組織變革領域研究的對象，但尚未達成一個普遍的共識。

柔性組織是相對于剛性組織而言的多形式的組織。柔性組織是相對于組織層級多、結構僵化、溝通困難的剛性化組織而言的。柔性組織的形式不是固定不變的，能將組織內各個要素有機結合起來，根據企業環境變化適時進行戰略調整，柔性組織的形式雖然是多樣的，但目的是統一的，大部分擁有類似的整體組織框架和相似的功能單元，如生產、研發、銷售等，所以其組織建立、運營等行為特征具有一定的可總結和分析性。

現階段成熟的柔性組織形式主要有虛擬組織、項目小組、網絡組織、無邊界組織以及自我管理小組，但就目前我國企業的發展現狀來看，信息化不夠健全，員工的整體素質和企業運行機制不夠完善，致使柔性組織形式難以完全發揮優勢。

（二）柔性團隊組建類型。根據研發項目的內容特征可以將項目劃分為兩種類型，即基礎前瞻項目、技術應用項目。兩類項目對項目成員能力素質的不同要求可作為項目組建方式的重要依據。基礎前瞻項目旨在增強公司自主創新能力和科技影響力，彌補公司核心技術短板、基礎前瞻項目資金需求量大，項目周期長，對研發人員創新性要求高，項目不確定性因素較高。技術應用項目是通過研究市場需求，運用新材料、新工藝和新技術創造新產品，需要研發人員對市場需求、技術轉化、產品特性較為熟悉。

（三）柔性團隊項目負責人選拔方式。第一，“揭榜掛帥制”，通過“誰有本事誰揭榜”的方法選拔項目負責人，以自薦為主。第二，“點將制”即通過同事推薦、領導推薦選擇項目負責人。第三，“賽馬制”即通過公開選拔的方式選拔項目負責人，項目負責人可主動報名競選項目。第四，“官兵互選”即員工選舉項目負責人，而不是通過面試或推薦選拔項目負責人。項目負責人選舉名單可通過整合“點將制”“賽馬制”名單，以線上選舉的方式替代面試選拔的流程。項目負責人被員工成功選舉之后，可在公司內發布招聘需求，選拔項目成員。

（四）柔性團隊運行機制。在矩陣組織結構模式下，部門之間協調工作將大量減少。但由于矩陣結構的組織成員需同時對職能部門領導和項目負責領導負責，因此在該組織結構中明確項目關鍵節點的權責劃分與分工細則，是讓組織中各單元充分利用和分享信息的關鍵所在。科技研發部門負責人擁有對柔性團隊各個項目具體工作進展的監督權、審核權及項目考核權。項目負責人擁有對項目實行項目管理自主權、團隊管理權、成果申報與轉化權、項目成員調配權及非分攤類經費支出決定權。項目推進過程，項目負責人可按照相關預算管理標準支出項目費用，無需對每項項目提交申請，項目結束向相關領導提交支出細則即可。

當資源協調、人員協調出現困難時，設定項目優先級，根據項目成員的“時間意愿”——意愿、能力、時間，與項目的“急難險重”——重要程度、緊急程度、投資回報率、難易程度幾個維度，綜合考慮研究人員與項目的適配情況，明確協調依據。由項目承接部門的上級領導統一協調。

借鑒工時記錄系統，按照項目工時比例反映團隊成員在不同項目工作中的工作業績和價值貢獻，形成劃分績效考核工作投入的基礎條件，避免考評的隨意性。項目工時劃分為核定工時、實際工時和結算工時。核定標準工時由項目負責人制訂，實際工時以員工填報的實際時間為主。當實際工時小于核定工時，對高效率、高質量員工按照核定工時進行獎勵；當實際工時大于核定工時，項目負責人和員工協商或按照兩者折中進行結算。

圖1 項目工時統計與結算

（五）柔性團隊運行保障措施。健全研發項目資源保障機制，包括資源管理機制、進度管理機制、文件管理機制、數據管理機制、熔斷機制等。另外，加強對技術、質量、費用等方面的風險識別能力，優化風險評估方法，助力柔性團隊管理的平穩運行。在組織支撐方面，規范和明確有關部門在團隊立項、方案完善、辦公場地、人員雙選調配、成本支出配置、運營組織、考核激勵、后勤保障等各方面的職責，為柔性團隊順利組建和運營提供全方位的組織支撐。在信息系統、機制流程方面，優化從項目人力資源數據庫、ERP系統、項目經費審批系統、全流程管控系統的數據貫通，加強各業務部門、管理部門的職能協調與配合。

四、結語

在柔性團隊組織模式方面，為柔性團隊明確組建類型及項目負責人選拔方式。在柔性團隊組織分工方面，建立“責權”模型，理清部門職責、角色職責、權責分配。未來，通過跟蹤試點項目，總結實施過程中出現的問題做進一步改良，實現柔性團隊運行機制管理辦法的全方位優化，保證試點運行機制適用于柔性團隊整體的管理模式，最終總結試點經驗，在全員內進行推廣，實現全方位落地運轉實施。