PMOI
——基于人與組織匹配的績效管理系統

肖建楚 萬豐奧特控股集團

周勇 蘇州依脈通企業管理有限公司

一、提出問題

改革開放40 多年來，經過幾代人的努力，人均GDP跨越一萬美元大關，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，從追求短期逐利向長期可持續發展過度。與此同時，我國企業也面臨著更加激烈和未知的競爭環境，低勞動成本的優勢正在快速消失，人工成本節節攀升，據中智發布的2020 年的薪酬報告顯示，2020 年實際/預計調薪率為5.9%，相比往年略有下降，但仍保持總體薪酬水平上調趨勢。除了對于物質經濟需求的提升，人們更加注重自身的全面發展和精神追求，新生代員工愈加謀求自我價值的實現，自我發展需求與個體價值觀取向越來越多樣化，組織的統一屬性與個體個性化的差異需求天然存在矛盾，這對于提高企業管理水平和人才隊伍建設的競爭力是無法避免的挑戰。企業想要員工更加積極地投入工作，不僅僅只依靠給員工物質經濟條件的滿足，也要幫助員工構建工作的價值感和意義感，在滿足員工自我發展需求的同時，使得個體的發展統一于組織的發展當中。因此，實現個體與組織的匹配，讓員工自我提升的方向與企業轉型的要求相契合，對于企業管理具有重要的實踐意義。

隨著互聯網時代的到來，外部信息被拉平，資源紅利、關系紅利、技術紅利、市場紅利、人口紅利開始逐步消失，企業發展開始轉向內部管理紅利的比拼，技術的飛速迭代以及商業環境的不確定性增加，讓企業的可持續發展變得越來越成為奢望。當企業想要在激烈的競爭中脫穎而出，就必須依靠充滿活力的組織能力來實現，而績效管理是激發組織活力最有效的工具之一。在企業價值分配過程中到底是追求短期逐利，還是追求長遠發展，如何激發個體激活組織持續創造商業價值？文章將從組織績效與個人績效以及個體與組織匹配的互動關系出發，為探討企業激發個體激活組織從而實現可持續發展提供思路。

二、個體與組織匹配與績效管理的相互作用

個體與組織匹配理論內涵已經獲得了較為統一的結論，主要包括一致性匹配和互補匹配。其中一致性匹配認為人與其所在的組織所具備的特征，具體包括價值觀、目標、個人特征與組織氣氛等方面相一致，互補匹配則是指員工個體具備獨特的特征能夠滿足組織的某些需求，例如薪酬與期望等。之后，人與組織匹配理論后來又拓展為一致性匹配、需求-供給匹配和要求-能力匹配三方面構成。能力匹配是指員工個體所具備的能力能夠勝任崗位，滿足崗位的需求。有研究表明，個體與組織匹配會影響員工的工作滿意度和對組織的認同，進而影響員工的行為，并對工作結果產生積極的影響。

企業的一切活動都是為了達到最終的盈利目標。管理專家彼得·德魯克（Peter F.Drucker）提出，通過組織的作用可以把個人能效發揮最大化，最終實現甚至超越組織目標?？冃Ч芾淼淖饔迷谟?，一方面通過對員工工作任務制定相應的績效指標，使員工明確自身的職責范圍做出直接貢獻，為員工提供更多發揮能力的空間以奉獻更多的工作成果，從而改變工作態度，激發員工的工作積極性和提升工作的興趣，使員工擁有價值感和獲得感。另一方面通過提高組織的管理水平，管理者在績效管理過程中應用輔導、溝通、評價、反饋等方式可以定期、及時地發現組織管理中存在的問題，修補組織中的漏洞從而實現提升組織管理效率和組織效能的目的，在個體與組織之間搭建了一座橋梁，充分調動組織與個人的匹配關系，從價值觀、激勵措施以及學習發展、能力提升等方面促進員工個體發展與企業目標達成一致，幫助個體在實現工作績效成果的同時達成組織目標。例如在企業中制定員工績效指標時設立發展性的創新指標，企業運用全體員工智慧激發出來的“金點子”等持續改善項目，幫助企業節約了巨大的成本，員工也因參與工作創新獲得獎賞和自我成就感的滿足。

員工與組織的匹配在一定程度上促使了個人績效與組織績效的實現。從要求-能力匹配的角度來看，員工針對市場上變化的崗位需求以及能力差距，不斷調整自己的能力以滿足組織所需，員工勝任崗位工作，在個人的工作成果有產出的同時也會給組織帶來利益；從需求-期望匹配的角度來看，員工的期望能被組織所滿足，例如企業給予員工所期望的薪資和崗位職能，也增強了員工完成任務績效的意愿度促使員工的工作成果產出；從一致性匹配來看，在不斷變化的復雜外部環境下，當個體的價值觀、目標與組織達成統一，成員對于組織的認同感更高，組織的價值觀、氛圍以及制度規范會影響個人的價值觀、目標、工作態度等特性，影響到個體的工作角色認知和任務構建表現上（Baron&Kenny,1986）。當個體統一于組織的價值觀、氛圍當中，員工在組織當中有“家”的歸屬感，就會更愿意給身邊的人提供心理支持，從而間接地對組織產生貢獻，關系績效方面才會有比較好的表現，同時也能夠在心理上保持創新和持續進步的主動性，從而實現創新績效。當員工的能力能夠滿足企業崗位的需求，也更容易在工作當中獲得成就感，個體的愉悅感和滿意度就更高，更容易激發個體的工作結果產出，從而促使了組織績效結果的達成，例如海爾在企業管理改革過程中實現“員工創客化”，為員工搭建了充分發揮能力的舞臺，激發每一個個體的活力，員工個人職業發展的期望與企業提供的平臺相匹配，讓個體的自身價值與企業實現客戶價值達到雙贏。

三、PMOI 模型——個體與組織匹配的績效管理模型

基于以上分析、文獻資料及國內外學者對于“個體與組織匹配”相關研究的基礎上，以組織與個體關系為起點，探索與工作績效的關系，引入意義建構概念，由此提出應用模型，即PMOI（Performance Management of Organization and Individual）組織與個人績效管理模型，如圖1 所示。

圖1 PMOI 績效模型

（一）根據PMOI 模型幫助企業診斷組織意義給賦與個體意義建構的實現程度

實現個體與組織的匹配需要組織通過意義給賦影響員工的重要感知，而員工在意義建構這一環節中內化企業的價值觀、目標、行為準則等，并且做出行為上的改變。我們在這個模型中引入了意義建構理論。它強調員工與企業的兩個不同視角的交互關系，探究企業目標與個人成長之間的匹配機制。在本模型的應用情境當中，本概念用于探討領導如何影響組織成員對組織目標的意義建構過程，通過重新定義和塑造組織的目標，幫助個體理解和認同組織的目標，進而改變行為，使得組織朝預期的方向發展。

價值觀的匹配是組織與個體匹配的核心和基礎，具有穩定性和持久性的特征。企業能夠通過對于組織目標的定義和塑造來進行“意義給賦”，運用價值觀引導、意義強化、授權賦能等方式影響個體接受企業的經營理念，認同企業價值觀，幫助個體進行“意義建構”理解和認同組織的目標，改變原有的認知和思維模式，從認知和情感上理解組織對于自己人生和成長的“意義”，激發個體在工作任務當中更富有創新精神，主動解決問題，使其從認知、情感和行為都能夠跟組織保持一致，將個人的成長發展統一于組織的發展當中。只有當組織與個體的目標關系密切并且互相影響，個體才會逐步承認和接受組織的“共同愿景”，最終完成組織與員工之間的價值觀匹配。

組織供給與員工需求匹配是必要條件，是保持組織與個體之間的關系平衡的基石。企業能夠建立相應管理制度和機制匹配員工的需要，例如薪酬制度、晉升制度、溝通機制等，保障員工可以在自己的崗位上滿足生存生活條件的物質需求基礎之上，實現個人職業發展的滿足感和成就感，這個過程就實現了組織與員工之間的供給與需求的匹配。

組織要求與個體能力之間的匹配是組織和個體共同成長的重要環節，是組織對于個體的行為要求。在企業管理實踐中組織的目標實現要求個體彌補自身的能力差距，以滿足工作任務的需要，通過上級對下級的充分授權、教練式的跟隨指導，營造終身學習的組織氛圍賦能員工，幫助員工不斷提升工作技能，個體在能力提升、產生工作結果的同時也為組織帶來貢獻，這個過程完成了組織對于員工的要求與個體能力匹配。

組織的“意義給賦”與個體的“意義構建”作為組織與個體匹配的影響環節，在以上三個方面對個體施加影響，幫助個體在這個過程中促進個體的“意義建構”，加強個體對于組織的認同感和信任感，在價值觀、供需匹配、能力匹配三個方面實現個人成長與組織發展的統一?；诠ぷ骺冃c個體與組織匹配的親密關系，工作績效也從側面反映出企業組織意義給賦與個體意義建構的實現程度。在企業管理實踐中，工作績效作為容易觀察到的顯性結果，具備反映個體與組織的匹配程度的參考價值，從組織與個體兩個視角出發，由此來探討組織與個體在實現匹配的過程中兩者的互動方式，為企業管理者提供思路。

從價值觀匹配角度診斷企業對于組織的目標、使命、價值觀的構建和認知程度，引起員工的共鳴，使得個體能夠充分的理解和認同企業的目標、使命和價值觀，并將其作為自己的工作價值意義構建的統一體；價值觀的匹配也可以納入到績效管理過程中，將價值觀作為績效評估的維度之一，評估員工的價值觀是否與企業匹配，由此來對員工個體進行價值引導以及人才篩選。從供給與需求以及要求與能力匹配角度診斷企業對于企業目標的釋義分解，能夠將企業的目標解碼到具體崗位的工作任務當中，幫助組織尋求滿足個性化的能力需求和特征，員工將個人的所具備的能力特征與企業的崗位任務需求互補，以及員工職業發展的期望需求與企業在薪酬、職業發展等方面給與的資源互補，進而強化組織與個體的關系。

（二）PMOI 模型通過組織間績效、組織與個人績效耦合關系的控制作用，實現個體與組織匹配與績效結果的正循環

組織績效與個人績效高度相關，組織績效的達成很大程度上受到個人績效結果的影響，由于組織與個人關系交錯，企業在實際管理過程中工作績效會受到多因素的影響。尤其是在規模較大的集團公司，企業內部是由多個部門甚至多個公司共同組成的。單個組織與個體匹配關系的強弱，造成組織的績效呈優劣之分，但是共處于一個母體組織內，相互之間有業務的勾連和影響，需要共同對母體組織負責，組織與組織之間又形成強弱耦合。同時，公司內部分為多重組織層級，組織與組織之間的耦合關系變得復雜微妙，例如集團公司收購一家子公司，新的子公司與集團公司的其他組織之間的磨合體現在組織間績效關系上，尤其對于業務關系密切的組織，上游的組織績效很有可能影響到下游的組織績效。而各分子公司之間的績效耦合關系，直接影響了他們關聯業務的協同與推進，如何充分調動各分子公司之間協同發展，集中集團公司的優勢資源，避免集團性公司業務“船大難掉頭”的傳統困境，是一個巨大的管理挑戰。另外，組織內部的關系也是人與人之間的關系，上級與下級、平級之間的行為都暗含著績效關系，績效結果的評估也會受到主觀意識的影響。

基于組織間績效、組織與個人績效間的復雜關系，績效管理需要區分個人與組織的匹配以及組織間績效、組織與個人績效間的關系對于績效結果的影響，采取相應的管理措施，控制耦合關系以達到績效結果的確定性。在企業管理實踐場景中，績效結果的評定通常是自上而下的，個人績效的達成才能促使組織的績效績效，但是組織的績效不一定反映出個人的績效，因此需要企業管理者根據組織與個人的關系和兩者的互動情況，控制績效間的復雜關系，對績效的結果在個人績效與組織績效有區分的基礎上進行一定程度上調整，通過對于績效耦合關系的控制，減少組織間、個人間的復雜關系對于績效結果的影響。從個體與組織兩者之間的匹配關系出發，管理者將企業規范、企業理念等信息傳遞給個人并通過引導、強化、賦能等方式施加影響，個體能夠認知和理解組織，對于企業的規范、價值觀等能夠真正的接納、理解并且內化為行動，在工作結果上發揮正面作用，實現個體與組織的匹配促進績效結果的產出，以及通過績效管理促進個體與組織的匹配的正循環。

四、PMOI 模型的應用場景

PMOI 模型從個體與組織匹配出發，引入組織意義給賦與個體意義建構的措施跟進，從績效管理落地應用的過程中幫助企業診斷問題，實現個體與組織的雙發展。

（一）組織從價值觀、需求、能力三個層面給賦意義，幫助個體完成意義構建，鏈接組織與個人間的關系

從企業管理的角度來看，明確企業使命、價值觀以及目標是作為負責任的社會主體首要之意，再層層傳遞到組織的每一個員工，并通過引導、強化、賦能等多種方式對個體施加影響，將企業理念與個人的價值觀做鏈接，使個人認同、接納、理解；其次，深入了解員工尤其是新生代員工的需要，從物質和精神層面采取多元化的激勵措施，滿足個性化的發展需求；同時，在澄清企業要求的基礎上達成員工的能力匹配，通過多種方式例如提供培訓學習、充分授權、教練式指導等方式賦能員工，使得員工不斷提升工作技能并對企業產生信賴，讓個體在崗位上在滿足底層的物質需求的同時實現自我價值，也為組織帶來價值。

（二）匹配有效的績效機制，控制組織間績效、組織與個人績效耦合關系，實現個體與組織匹配與績效結果的正循環

績效管理是一種激勵型的管理系統工具，同績效機制要具有人性化、切合實際、公平開放、可操作性、激勵性、持續改善性、文化協同性等特性。企業在應用績效管理工具時，要充分考慮到組織與個人之間的復雜關系，搭建組織與組織、組織與個人的績效耦合體系，以及靈活柔性的績效系數評分體系，充分使用強弱耦合關系的控制，將個人績效與組織績效進行一定程度的區分，以減少復雜的績效關系對于績效結果的影響，將績效管理的重點關注到組織與個人的匹配關系上，實現個體與組織的匹配促進績效結果的產出，以及通過績效管理促進個體與組織的匹配的正循環。