服務鄉村振興戰略的鄉鎮供電所布局優化創新

謝晨 趙廣杰

[摘 要]鄉鎮供電所是國家電網最基層的供電服務組織，密切關系到脫貧攻堅、全面小康、鄉村振興等黨和國家重大戰略部署的落地實施。文章基于供電所管理實際，按照明方向、控總量、優內部、調結構、強管理的思路，探索適應新時期發展的供電所的管理體系優化方案，以新理念、互聯網思維推動供電所業務優化發展，對供電所的功能再定位，開展供電所布局調整、優化供電所崗位設置、均衡供電所用工配置，降低運營成本，實現供電所資源利用最精化、管理效率最大化、服務水平最優化，形成以客戶為中心的高效供電服務管理模式，推動“一體四翼”總體發展布局扎根鄉村。

[關鍵詞]鄉鎮供電所;鄉村振興戰略;布局優化

中圖分類號：F207? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2022）01-0094-03

鄉村振興靠發展、電力先行顯擔當。鄉鎮供電所是國家鄉村振興戰略實施中電力企業的橋頭堡，作為深入鄉村的最基礎組織，鄉鎮供電所既是鄉村振興的助力者也是建設者，更是建設成果的擁有者。鄉鎮供電所作為公司生產、營銷業務執行的最小單元，主要負責維護農村電網和轄區內的供電服務工作，服務的對象是廣大的鄉鎮用電客戶。隨著網架結構逐步完善，分布式能源廣泛接入，智能化標準化設備普及應用，配電自動化、智能巡檢、帶電作業、微電網并網及運（代）維服務逐步向鄉鎮延伸，巡視、搶修等工作量大幅下降，傳統抄表催費業務已不存在。另一方面，龍頭企業帶動、聯農帶農互動以及農業產業融合，供電所服務主體種類和需求日趨多樣，臨柜業務日漸減少，線上辦理、增值業務、上門走訪等主動工作逐步增多。鄉鎮供電所傳統的工作內容和作業方式發生了深刻變化，原有的供電所布局模式、機構及崗位設置已難以滿足新形勢和新要求。優化供電所布局，推動供電所整體水平上臺階，是打造電力服務“三農”堅強前沿陣地、助力鄉村振興戰略實施、鞏固脫貧攻堅成果的應有之義，更是推動“一體四翼”總體發展布局扎根鄉村的有力舉措。

一、明方向，統一“標尺”，科學指導供電所布局優化

緊跟前端供電業務形態變化，立足甘肅地域差異、所屬地市公司管理水平差異，統一“標尺”，創新“選取參數確定總體規模-設定供電所標準規模-確定供電所設置數量”的方式，測算確定各縣公司供電所設置總數量，有效指導各單位持續優化供電所布局[1]。

一是頂層設計，實施供電所布局優化行動。進一步優化布局、整合資源，組織實施“基礎年-提升年-優化年”供電所布局整合三階段行動，設定具體路徑圖。2021年為“基礎年”，以理順管理關系、調整相關機構設置為重點，開展整體測算和初步整合，整合優化供電所42個;2022年為“提升年”，結合新業務、新形態，進一步推進供電所、營業廳轉型優化工作，整合優化供電所11個;2023年為“優化年”，全面完成開展供電所、營業廳布局和管理優化，實現供電所業務精益規范、新型業務智能多樣、客戶體驗友好便捷。

二是統一參數，創新供電所布局標準模型。以資源利用最精化、管理效率最大化、服務水平最優化為目標，按照“選取參數確定總體規模-設定供電所標準規模-確定供電所設置數量”的方式，創新供電所布局參數模型，選用供電區域面積、電力客戶數、配電線路長度、配電變壓器臺數四個設備參數，按照其影響供電所業務量程度確定，加入供電所用工總量、管轄鄉鎮數量作為調節系數，同時考慮多民族地區和地域差異。

三是統一標準，確定供電所設置數量。按照全能型供電所設置標準及公司供電所平均管轄設備量，確定當前標準供電所管轄設備、用工及服務鄉鎮情況，確定供電所標準規模。按照供電所標準規模，進一步測算縣公司供電所設置總數量，同時對定員不足14人、用工不足10人、電力客戶數量小于4000戶、兩個供電所之間的距離小于10千米（服務半徑不超過30千米）、一個鄉（鎮）或縣城有兩個及以上供電所進行整合。

二、控總量，加強“放管服”，提高供電所標準適應性

根據各供電單位供電所業務量、服務便捷程度和效率效益等情況，明確公司供電所“十四五”整體規模，按照“放管服”要求，對各單位供電所設置數量管“總量”，各單位“因地制宜”進行實際設置，確保滿足管理需要[2]。

一是由管變服，組織各單位編制整合規劃方案。以2023年為“目標年”，充分放權，由管變服，組織各供電單位按照測算標準，結合自身實際編制供電優化整合報告，合理安排整合工作。根據各供電單位上報的供電所優化整合規劃情況，經營銷部、人資部、設備部、達標辦等相關專業部門兩輪審核，形成公司2021年-2021年供電所優化整合規劃[3]。

二是放權賦能，下放供電單位自主調整權限。為了增加標準的適用性，按照“放管服”要求，對各單位供電所設置數量控“總量”，在下發的供電所設置指導數量內，允許各單位因地制宜、動態調整供電所數量，確保滿足管理需要，各市州公司在所屬縣公司供電所設置總量范圍內，可對各縣公司供電所設置數量進行優化調劑。

三、優內部，打通“主動脈”，優化供電所機構設置

因地制宜，做精重點縣城營業廳、做實大型鄉鎮營業廳、做虛一般農村營業廳。創新班組設置新模式，構建“綜合班+供電服務班+配電運檢班”新模式，打通供電所組織機構“主動脈”，促進供電所機構設置更加合理[4]。

一是綜合班為供電所的“指揮中樞”和“信息樞紐”。承接綜合業務監控、指標分析、標準落地、服務調度等管理性職能，負責提供后臺支撐、數據支持、解決方案和供電服務信息等，并監督外勤班工作質量;負責開展電氣產品、電動汽車、智能家居、金融產品等推介、銷售服務。在營業廳推行“綜合柜員制”，按照“一口對外”“一柜通”“一站通”的要求，建設“全能型”服務窗口，實現人員一崗多能、業務一崗辦理，一次性滿足客戶服務訴求。

二是供電服務班（站）為供電所的“多能觸角”。承接營銷服務和運維檢修等管理職能，負責收集客戶用電需求、供電設施狀況等現場信息，及時反饋至綜合班。在供電服務班推行“臺區經理制”，按照網格化管理服務要求，協同開展農村低壓配電運維、客戶服務一體化管理，實施低壓營配一體化搶修，實現“一張工單、一支隊伍、一次到達、一次修復”。

三是選設配電運檢班加強供電所配網專業管理。對10千伏線路較多、規模較大（所轄10千伏公網線路超過195千米或公網配變超過200臺）的供電所原則上設置配電運檢班，落實設備主人制，加強供電所配網專業管理。

四、調結構，暢通“微循環”，調整供電所崗位編制

優化供電所崗位設置，修訂定員標準，按照內外勤分類核定，暢通內部“微循環”，確保供電所機構及崗位設置科學合理、人力資源有效發揮、新型業務有序推進。

（1）聚焦業務，優化調整供電所崗位設置

結合供電所管理新要求、供電所業務新變化、基層員工新需求，持續優化供電所崗位設置，進一步明確供電所所長、“三大員”、班長、班員崗位職責，保障“供電所-班組-人員”三級管理體系高效運轉，科學指導各單位理順管理關系[5]。

一是形成供電所典型崗位名錄。供電所設置所長、副所長、安全質量員、運檢技術員、營銷管理員（簡稱“一長三員”），強化供電所“三員”專業管理職責。有黨支部的供電所按要求配置專（兼）職支部書記。綜合班設置班長、綜合柜員、綜合事務員崗位。供電服務班（站）設置班長、臺區經理崗位。配電運檢班設置班長、配電運檢員崗位。

二是增加綜合事務員綜合業務監控分析的職能，依托供電所業務管理一體化平臺，加強運維、搶修、營銷服務等業務的監測監控，加強對各業務系統指標數據的分析，加強對供電所所務管理的監、管、控，增強綜合班的管理支撐能力。

三是增加臺區經理能效服務職能，臺區經理在業擴報裝、日常用戶走訪過程中，強化綜合能源相關知識的宣傳引導、相關信息的收集匯集、代運維及能源托管業務的推介，落實臺區經理+綜合能源業務代表雙職責，推動供電所開展綜合能效、分布式清潔能源、電動汽車、電網新零售業務，為廣大客戶提供優質高效的一站式服務。

（2）分類核定，調整內外勤人員定員標準

結合供電所內設班組、崗位設置，分類核定供電所內外勤人員定員，嚴控內勤人員配置，提高用工效率，促進資源向客戶和設備傾斜。

一是壓縮內勤人員定員。結合供電所內設班組、崗位設置，分類核定供電所內外勤人員定員，結合供電所現場繳費業務急速收縮情況，優化調整供電所定員標準，壓縮內勤人員定員，供電所負責人和內勤人員總定員不超過供電所總定員的35%。同時，通過供電所撤并整合以及實施營業廳班廳合一工作模式，精簡配置內勤工作人員，將多余出來的人員轉崗為臺區經理，補充外勤崗位，促進資源向客戶和設備傾斜。

二是調增外勤人員編制。供電服務人員根據電力客戶數和配電變壓器數量核定供電服務人員定員，城區供電所承擔保電等工作任務較多，按照定員標準上浮15%執行。縣公司配電變壓器臺均所轄0.4千伏配電線路長度超過3千米的上浮10%;配電運檢人員根據配電線路長度和配電變壓器數量核定配電運檢人員定員，城區供電所承擔保電等工作任務較多，按照定員標準上浮15%執行，承擔縣域配電帶電作業職責的城區供電所，將縣公司配電帶電作業人員定員同步調整至城區供電所。

三是堅持“一所一策”，設置動態調節區間。各縣公司在所屬供電所總定員范圍內，可對各供電所定員在10%范圍內進行合理調整，引導鄉鎮供電所管理提質增效。同時，公司將根據供電所業務形態變化，適時優化調整供電所標準規模及內外勤人員定員標準。

五、強管理，緩解“硬缺員”，創新用工激勵新手段

針對農電用工面臨集中“退休潮”、隊伍老化嚴重、承載能力大幅下降的現狀，創新多種用工方式、探索供電所業務承包制、深化“責任承包+工作積分制”績效考核體系，緩解用工“硬缺員”，提升供電所人力資源效能[6]。

一是創新三新員工轉簽模式。建立三新員工到省管產業單位發展通道，實現主業與省管產業單位雙贏，將部分供電所業務外包至省管產業單位，一方面增加省管產業單位業務范圍和贏利點，另一方面通過較高的薪酬水平和更寬的職業發展通道，吸引三新員工轉簽為省管產業單位聘用員工。

二是實施“跨區勞務協作”機制。針對不同類型、地區供電所超的缺員不平衡現象，利用地域相鄰或忙閑錯峰，引入“柔性用工”管理機制，通過勞務輸出或業務委托實現人員補充，探索制定跨區勞務協作激勵措施，建立健全跨市域、市域內勞務協作模式，解決“旱澇不一、人員錯配”矛盾，帶動區域間優勢互補、協同發展。

三是建立供電所“藍領”工匠職業發展通道。立足供電所“會管”“會干”兩個人才梯隊建設，建立供電所技能人才職業發展通道框架。縱向上劃分三個層次，橫向上建立管理序列和技能序列，明確工作年限、職稱、技能等級、績效表現等晉升要求，建立供電所藍領技能人才職業發展通道，配套符合職位層級要求的權、責、利，培養復合型和高水平“藍領”技能工匠。

四是探索“市場化、商業化”的供電所業務承包制。引入“市場化經營、商業化運作”思路，將供電所成為自主經營、獨立核算的責任中心，選取試點單位開展供電所試點開展全業務承包或工資總額承包制，增強供電所所長、員工“主人翁”意識，發揮供電所所長、員工主觀能動性和創造力，激發隊伍活力，發揮團隊價值互補、能量聚集、資源整合、自動協同的作用，提升公司效率效益。

六、研究結論

文章探索供電所布局的優化創新，一是圍繞鄉村供電服務業態變化，調整供電所定員標準，更加精準地引導各單位對供電所用工總量及分類配置，實現管理效益與經濟效益雙提升;二是通過重塑業務、班組、崗位，深度促進供電所營配業務融合，打破專業壁壘，減少業務交叉，在現有人員規模下，促進供電所高質高效承接新型業務，有效緩解農電用工缺員難題;三是融入推進鄉村振興加快農村現代化的整體布局，支持農村發展，形成合力推動鄉村振興的良好氛圍和有效機制，切實推動鄉村振興戰略落地，促進市場占有率和保有量，提升了“電能替代”認知度和“國家電網”品牌美譽度，樹立了良好的企業形象。

參考文獻：

[1]傅成華. 農村供電所的組織專業化管理[J]. 大眾用電， 2013， 029（03）：34-35.

[2]夏時哲. “大所制”改革后供電所的提升策略[J]. 中國電力企業管理， 2016（16）：68-69.

[3]權凱軍， 馬翠蘭. 全能型供電所人力資源管理研討[J]. 中國科技投資， 2017，（30）：212.

[4]張立剛， 石卓. “全能型”供電所優化設置實踐[J]. 中國電力企業管理， 2018， 542（29）：80-81.

[5]羅捷. HNDW公司供電所組織結構優化研究[D]. 海南大學， 2018.

[6]崔劍輝. 小型供電所組織架構發展方向分析[J]. 環球市場， 2019（30）：175.