基于資金視角的新型研發機構發展思考
——以ABS研究所為例

夏友全

(蘇州系統醫學研究所，江蘇 蘇州 215123)

0 引言

近年來，新型研發機構在全國范圍內蓬勃興起，這種有別于傳統科研院所，專注科學研究、技術創新和研發服務的創新平臺，構建了更加高效的科研組織體系，在推動地方產業轉型升級、引領經濟發展方面起到了重要的作用。本文以位于全國開發區前列的蘇州工業園區的ABS研究所為例，基于資金視角，闡述新型研發機構在快速發展過程中暴露出的諸多問題，提出部分面對挑戰的建議，以期促進新型研發機構持續發展。

1 新型研發機構的現狀分析

1.1 新型研發機構的組織架構

新型研發機構是投資主體多元化、管理制度現代化、運行機制市場化、用人機制靈活化，聚焦科技創新需求，主營科學研究、技術創新和研發服務的獨立法人機構[1]。

由政府、科研機構、高校、企業等多元投資設立的新型研發機構，通常依照章程管理運行，執行由投資各方代表組成的理事會領導下的院所長負責制。院所長擔任機構的法定代表人，執行理事會的決議，全面負責機構的研發和日常管理工作[2]。新型研發機構通常還會組建由業內專家組成的戰略咨詢委員會，為機構的發展戰略、重大科學技術問題、科研誠信和科研倫理等提供戰略咨詢。

ABS研究所是某知名大學與江蘇省、蘇州市和蘇州工業園區四方在2014年共建的新型研發機構，依照章程管理運行，投資各方派代表組成理事會，實行理事會領導下的所長負責制。聘請國外一流大學的知名科學家擔任所長，全面負責研究所的研發和日常管理工作。同時聘任全球業內知名專家組成國際顧問委員會，為研究所的發展提供戰略咨詢。研究所現有各類員工200余人，在冊學生80余人，建有10個實驗室、4個支撐平臺和3個綜合服務部門。

1.2 新型研發機構的發展現狀

在體制機制創新上，很多新型研發機構雖然持有事業單位法人證書，卻無行政級別、無固定人員編制、無穩定財政經費支持，但有科研自主權、有經費使用自主權、有人事自主權，這種“三無三有”的現狀與傳統科研事業單位有本質的區別。

受傳統科研院所的思維影響，在運營過程中，不少新型研發機構沒有從根本上跳出固有思維，對以需求為導向的市場化運營缺乏本質的認識和定位，習慣性延續了共建科研機構原有的運行模式，自身的功能定位不清，運營效率不高，逐步演變成原科研機構的異地分支機構。同時在組織架構、收益分配、產權激勵、資本運作等方面也沒有與市場接軌，缺乏對現有科研機構模式的創新和突破。

ABS研究所雖然登記為省屬事業單位，卻是典型的“三無三有”。根據共建協議，ABS在創建過程中緊密結合區域創新，面向地方經濟發展需求，營造促進研發成果轉移轉化的良好氛圍。根據市場需求，ABS研究所組建了科研方向合理、創新能力卓越的研究隊伍，聚焦系統醫學研究，以腫瘤和感染性疾病防治等關鍵瓶頸問題為重點，部署一系列研發項目。2021年，ABS承擔的國家和省級科研項目經費近1億元，利用非財政資金部署的研發項目超過1 000萬元，從市場獲得資金近2 000萬元。但是，ABS在運營過程中，對基礎研究與產業轉化的功能定位不明確，組織架構、收益分配、產權激勵、資本運作等方面也沒有充分與市場接軌，沒有擺脫傳統科研院所的管理思維，缺乏本質的模式創新和突破。

2 新型研發機構發展過程中面臨的問題

2.1 治理模式不能發揮應有作用

投資主體多元化，要求新型研發機構在組織架構上應能突破傳統科研院所的固有模式，由多方主體組成共建共管的機構治理層，組建理事會領導下的院所長負責制是當前眾多新型研發機構的選擇。但是，在實際運營過程中，很多新型研發機構的理事會形同虛設，開會也是走過場，不能真正發揮聯合治理的優勢，機構內設部門也是傳統的事業單位模式，不能滿足市場化運營的需要。業內專家組成的戰略咨詢委員會也只是“花瓶”，新機制的活力未能得到有效釋放。

在組織架構上,ABS雖然建立了由共建方代表組成的理事會領導下的所長負責制，但在實際運營過程中，理事會平均1年開會不到1次，沒有充分發揮聯合治理的優勢；國內外知名專家組成的顧問委員會用于對外宣傳的意義超過了實際起到的戰略咨詢作用；所長是國外知名大學的美籍華人科學家，未能全職到研究所工作，所長辦公會對很多事情也是議而不決，部分決策也沒法貫徹執行；內設部門也是傳統的事業單位模式，缺少面向市場的專業部門，考評和激勵機制形同虛設，不能真正滿足市場化運營的需要。

2.2 資源投入不能滿足運營需要

新型研發機構在籌建期間，主要依靠財政經費的投入來建設載體和日常運營。籌建結束后，新型研發機構必須拓展資源投入渠道，發揮財政資金的杠桿效應和導向作用，主要依靠從市場上獲得發展需要的各類資源，引導企業資金、吸引金融資本和民間資本等各類資源投入營造的市場需求和科技研發一體化的全新生態環境中，結合科研與市場需求，推動更多科技成果在市場上轉移轉化。縱觀目前的新型研發機構，籌建結束后能夠實現以市場資源投入為主體的單位并不多，財政資金投入仍是很多新型研發機構籌建結束后的主要資金來源，如何才能以市場需求帶動研發活動，以研發活動促進市場需求，拓寬資源投入渠道，是當前新型研發機構發展過程中不能回避的主要問題。

近年來，ABS獲得的資金主要以政府投入為主，共建各方的財政投入達到或超過研究所總收入的80%，市場投入資金不足20%。政府資金高額補貼，掩蓋了發展過程中出現的很多問題，如果一直依靠財政資金的不斷投入來維持機構的日常運轉，不能以市場需求為導向，依靠技術開發、成果轉移轉化、投資入股等獲得足夠的資金來促進研究所的持續健康發展，不能讓財政補貼資金從“雪中送炭”變成“錦上添花”，從維護機構的日常運轉轉變為用來提升研發技術的儲備能力，最終很可能會淪為傳統管理模式的科研院所，失去對機制體制進行改革和創新的“初心”。

2.3 自身能力不能適應創新需求

與傳統科研院所不同的新型研發機構要集成內外部不同的創新資源，以市場需求為導向，促進科研活動市場化，打造無縫連接市場需求和科技研發的全新生態環境。這種全新的生態環境，要求新型研發機構能夠緊密聯系科研與市場化活動，在科研、教育、產業、資本等多方位全面發展。同時，新型研發機構還要與遍地開花的大學科技園、產業研究院、公共技術平臺、創新型企業等眾多機構在吸引人才、孵化項目等方面形成直接的競爭。這就要求新型研發機構既是科研機構，又不是科研機構，研發活動要以市場需求為導向；既是企業，又不是企業，發展目標不僅僅是自身價值最大化。這種既要提升自己，又要引導地方產業發展，卻不與傳統科研院所、高校和企業“爭名爭利”的全新發展模式，是對新型研發機構發展能力的極大挑戰。

ABS研究所集成內外部的各種創新資源，當前取得的一系列階段性成果，離不開引進高層次人才國外已有成果在國內的變現，以及當地政府給予的高額財政補貼。研究所為市場提供研發服務、成果轉移轉化等業務相對較少，為企業解決“卡脖子”問題的技術力量不足，缺少對資金投入與目標完成情況的績效考核，導向不明確。如何才能利用“三無三有”的機構優勢，集成各種創新資源，讓市場需求與研發活動相輔相成，引導地方產業發展方向，致力解決企業“卡脖子”問題，拓展自身發展的資金需求，成為無須“爭名爭利”的新型研發機構，是ABS必須面對的生存與發展問題。

3 基于資金視角應對發展挑戰的建議

合理的資金流是任何組織健康發展的重要保障，推動新型研發機構持續發展，首先要優化治理模式，聚焦產業研究的“主航道”，科研與市場并重，提高資金使用效益，提升自身發展能力。

3.1 大膽借鑒企業運營治理模式

研發活動以市場需求為導向，發展目標不只是為了實現自身價值最大化的新型研發機構，既是科研機構，又不是科研機構，既是企業，又不是企業。傳統科研機構的治理模式已經不能適應新型研發機構的發展，合理借鑒企業的有效治理模式，構建有自身特色的組織架構，試行股權激勵機制，采用靈活用工制度，多渠道籌措資金等類似企業的運營管理方式，可以提高新型研發機構的管理效率，聚焦科研與產業相輔相成的“主航道”，區別于傳統科研院所的目標使命，實現錯位發展[3]。

ABS應構建與國際接軌的治理結構，實現市場化運行機制，強化績效考核，才能充分調動機構和科技人員的積極性，從根本上為企業解決“卡脖子”問題，上能頂天，下能立地，無縫打造“科研市場化”，營造科技研發和市場需求的全新微生態，真正發揮理事會聯合治理的優勢，切實執行理事會領導下的所長負責制，充分發揮國際顧問委員會的戰略咨詢作用。所長等核心人員全時入職研究所，所長辦公會是管理層的最高決策機構。參照企業管理模式，設立有別于傳統事業單位的內設機構，成立市場部，專業從事技術轉移轉化工作，能夠敏銳發現新的市場需求。建立以科研、教育、產業、資本等發展目標為導向的動態考評機制，充分調動研究所和科技人員的積極性與創造性。

3.2 加強政府投入與市場資金的融合

新型研發機構要正確處理好政府資金與市場投入的關系，建成以政府資金為杠桿、市場投入為主體的資金投入模式。在建設的起步階段，新型研發機構主要依靠政府資金投入，進行基礎設施建設、人才團隊引進、技術平臺搭建等。在發展階段應逐步減少對政府資金的依賴，要融合科研“產品”與企業需求的供需關系，以市場需求為導向，與產業界、資本界加強溝通交流。通過合作研究、技術開發、專利授權或轉讓等多種方式“生產”出市場需要的“產品”，幫助企業解決“卡脖子”難題，讓企業為科研成果支付“預付款”；或通過孵化企業、運營專利、股權投資等增值服務帶來經濟收益促進新型研發機構自身發展，實現自我“造血”，打破科研與市場需求的“兩張皮”[4]。

ABS應充分利用地理區位優勢和周邊的醫藥醫療產業集群，以市場需求為導向，吸引科學家、企業家、投資人等不同主體共同投入各自的有效資源，通過合作研究、技術開發、專利授權或轉讓等多種方式切實解決企業的“卡脖子”難題，從市場獲得收益來促進研究所自身的發展，實現自我“造血”。只有優化資金結構，擺脫依賴政府財政資金生存的現狀，吸引大量社會資本投入，才能打破傳統科研機構“等、靠、要”的習慣；同時社會資本的參與也會在機構內部產生“鯰魚效應”，促進提升資金的使用績效，激勵研究所參與市場競爭，營造積極的生態環境。

3.3 打造以目標為導向的績效考評體系

新型研發機構致力于以市場需求為導向，促進科研活動市場化，幫助企業解決“卡脖子”問題。傳統的考評機制已經不能適應新型研發機構的發展需要，應建立以科研、教育、產業、資本等發展目標為導向的績效考評機制。依托獨立的專業機構，從科學研究、人才培養、產業布局等社會和經濟效益方面，按照資金投入情況、目標實現程度等建立定期的跟蹤考評和激勵機制，引導新型研發機構在資金投入與科技創新、人才培養與產業發展等方面相互促進，從而獲得更多的市場資金投入，為機構持續健康發展注入足夠的資金。

ABS現有的績效考核體系亟須完善，除考核發表文章外，還要結合單位的實際情況，增加成果轉移轉化、為企業提供技術服務、幫助企業解決“卡脖子”問題、孵化科技企業、吸引社會資金投入、創造經濟社會效益等更多的考核維度；同時要避免“一刀切”，探索分類評價機制，試行不同維度的差異化評價，有效發揮績效評價的導向作用。此外，要探索建立相關負面清單，明確禁止性行為，嚴肅查處違紀違規問題和失信行為，建立信用記錄管理，對嚴重失信行為進行追責和懲戒。

4 結語

構建政府引導、市場主導的資本結構，保證充足的資金流入，是新型研發機構生存與發展的基本保障。利用“三無三有”的機構特色，構建科學的治理模式和有效的績效考核機制，融合科研與市場需求，將科研活動“市場化”，從市場獲取資金，并在機構內部產生“鯰魚效應”，提高資金使用效益，提升科研與技術開發的儲備能力，打造科技研發和市場需求的全新生態環境，是新型研發機構既能“頂天”又能“立地”，同時不與傳統科研機構、高校和企業“爭名爭利”的必經之路。