基于場景化畫像技術的“常青”人才可視化管理機制探索

上官小丹 李國平 江逸 朱江

[摘? 要]青年員工的培訓、培養和成長是公司發展的基礎。文章以推動青年人才成長、實現企業基業長青為出發點，引入數字化評價技術，構建青年人才崗位勝任力模型和人才管理矩陣，刻繪青年人才畫像，設計青年人才成長路徑及學習地圖，形成青年人才全景化管理機制，引領青年人才持續學習、不斷創造。

[關鍵詞]青年員工;勝任力;場景化畫像

中圖分類號：C932? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2022）01-0062-03

習近平總書記在黨的十九大報告中指出：“青年一代有理想、有本領、有擔當，國家就有前途，民族就有希望。”任何一家追求健康發展、永續經營的企業都必須重視對青年的呵護和栽培，并將之作為一項長期的戰略任務，持之以恒地融入到企業的每個發展階段中[1]。供電公司是知識、技術密集型企業，青年員工是企業的支柱，是創新的生力軍，青年員工的培訓、培養和成長是企業發展的基礎。公司必須從全局角度進行決策部署、統籌安排，確立人才優先發展的戰略布局，不斷創新人才培養管理機制，為實現“兩個一百年”奮斗目標提供有力的人才支撐，為實現“兩個一百年”奮斗目標做出新的更大貢獻。公司努力探索構建青年人才全景化培養評價機制，力爭實現青年人才“精準滴灌”，促進各層次專業人才不斷涌現，充分發揮青年人才后備軍作用，建設結構合理、素質優良的人才梯隊，響應國網公司戰略，在建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業建設中站排頭、當先鋒、作表率[2]。

一、理論基礎

（一）人職匹配理論

帕森斯（1909）在《選擇一個職業》中最先提出人職匹配理論，指出組織與個體的職位需要彼此匹配。在個體缺失特定職業能力的時候，動機再強且態度再好也沒有什么用，最終在職業中的表現將讓領導與同事大失所望。如果個體的能力超出指定職業需求時，將浪費人力資源，無法合理配置與優化人力資源，不能實現價值最大化目標[3]。

（二）勝任力概念

“勝任力”最早由戴維·麥克利蘭（1973）提出，指的是能將某一工作中的卓越成就者與普通者區分開的深層次個人特征，并能通過培訓與開發而加以改善。勝任力模型也可稱為冰山模型，它將個體取得卓越成績所需的特征比喻為一座漂浮的冰山，卓越成績的取得不僅要受到“水面”上的特征影響，還會受到“水面”下的深層次特征影響[4]。

（三）場景化畫像概念

人才畫像是根據設定的人才特性特質、能力水平和價值等特定維度屬性將某個體或群體通過數據化、圖表化的形式描述出來的一種方法。場景化人才畫像，是指在傳統的經歷履歷、性格、心理狀態等基礎畫像維度上，萃取出人才管理工作中的典型應用場景及重要管理動作，進一步分解得出該管理動作對人才要求的標簽，并將該標簽作為畫像維度[5]。

二、研究思路

本研究以基業長青為核心目標，緊扣“一體四翼”發展布局，立足人才隊伍建設和培訓管理提升，構建基于職業生涯發展的青年員工培養管理體系，通過對入職十年以內的在崗員工進行培養，幫助青年員工“青出于藍而勝于藍”[6]。本研究提出“三維測繪、五階引領、三庫推送、智慧管控”的總體思路，讓青年員工成長有目標、有內容、有方法、有路徑、有管控、有實效，不斷提升培養成效，促進青年員工快速成才[7]。如圖1所示。

三、主要做法

（一）量化三維模型，鑄造成長的識別之鏡

傳統勝任力模型聚焦崗位能力或素質，且僅能以非量化的文字模型予以呈現。本研究基于戰略目標和崗位要求，開發了以“PILLAR-棟梁”崗位素質模型為核心、兼顧業績和素質的三維模型。“PILLAR-棟梁”崗位素質模型是將棟梁人才分為六大類（進取者Pioneer、創新者Innovator、表達者Lecture、勤勉者Lucubrator、管理者Administrator、協調者Regulator），囊括12項重要特質。六類標簽基于心理學和互聯網標簽化元素，為有效識別人才特征、預測人才發展動向、規劃成長路徑提供了新思路。業績（履職績效、個人榮譽、成果專利）和素質（基本素質、職業素質）基于人才客觀條件和成長經歷，通過積分體系實現了全量化的記錄、評價和比較，是實現人才全周期管理的堅實基礎。模型三大部分相輔相成，既有驗證亦有補充，有效擴展了勝任力模型的新內涵。如圖2所示。

（二）優化培養體系，搭建成長的實戰之梯

騏驥千里，非一日之功。人才成長有著自身的發展規律和邏輯。本研究結合公司職務通道、專家通道、職員通道三大人才發展通道的總體要求，設計了青年人才五個階段的成長階梯（孵化、豐羽、成才、啟翔、領翔，如圖3所示），有效指引青年員工從入職到成為骨干、成為專家的全過程。本研究基于青年員工勝任力模型的階梯性分化，提供各階段成長的標桿行為標準和業績素質模型的量化指標，實現精準的對標找差。各階段因勢利導，提供了現實可行、方法各異的培養舉措。階梯成長之路改變了以往青年人才成長的“迷茫期”和“迷糊路”，實現了靶向成長。

（三）繪制人才畫像，定制成長的評估之筆

人才評價是培訓的依據，更是人才管理的基石。本研究基于青年人才崗位勝任力模型和量化積分模型，萃取青年人才典型應用場景，設計定制化的測評工具。通過測評構建了立體化的人才畫像，實現穿透式人才識別：一是基于量化積分的個人特征和人才標簽可見，二是人才在隊伍中的立體化排位可比，三是人才各維度能力可視。而在實踐應用層面，立體化的人才畫像推動了精益化人才管理矩陣的建立。在培訓領域，基于能力雷達，精準發現個體和群體性能力短板，開展培訓方案設計;在人才配置上，基于人才特征標簽、能力基礎，優化人員選用，提升人崗匹配度;在人才選拔上，基于人才立體化分布，科學決策、數字決策有了強有力的抓手。如圖4所示。

（四）匹配學習資源，構建成長的知識之倉

基于三維模型，本研究構建了包括成果案例庫、評價試題庫、課程資源庫等在內的完備資源庫（如圖5所示）。“三庫”建設能夠滿足各階段人才自主學習和模擬評價的需求。同時，“三庫”搭建信息化平臺，學習資源脈絡清晰、搜索便捷，成為構建學習型組織、賦能人才成長、推動員工自主學習的沃土，助力員工自我迭代式成長。

（五）自我定位迭代，建造成長的數據之臺

在“PILLAR-棟梁”崗位素質模型的基礎上，構建了能顯性化呈現涵蓋綜合素養能力、核心勝任能力、學習發展能力、工作履職業績、創新創效業績、精益管理業績積分數據的青年員工數字化多維畫像系統。通過平臺，青年員工知曉自己各項積分在群體中的位置水平，能更快速更精確地找好著力點，真正獲得成長。如圖6所示。

四、實施成效

以三維模型為基礎的青年人才全景化管理機制，基于三維模型的構建和定制化測評，將人才的能力、業績、成長情況數字化、穿透式地展示，讓公司、部門及員工本人對個人的優勢短板有了清晰的認識，人才分布和成長情況躍然眼前，這為人才的“選用育留”管控提供了全景支撐，切實推動人才決策智能化、科學化水平的提升。

（一）培養管理水平增強，提供成長可靠保障

以基業長青為目標的青年人才全景化培評機制實踐解決了原有青年人才培養的弊端，創新了青年人才培養機制。“PILLAR-棟梁”勝任力模型的建立和培養方式的優化，在培養理念上實現了以培訓事務為中心向以人的能力全面成長為中心的轉變，真正實現了精準培養，為青年員工能力成長提供了可靠保障。本項目開展以來，公司青年員工收獲的不僅是專業能力的提升、綜合素質的提高，還有技能競賽上的累累碩果。截至目前，該公司入職五年的青年員工中，有13人次獲得國家電網公司級表彰，29人次獲得省公司級表彰。

（二）量身定制開發課程，補齊員工技能短板

自項目開展以來，公司不定期舉辦“周末充電站”專題培訓班。“周末充電站”結合“PILLAR-棟梁”模型，開展了專題培訓班和“點單式”專題培訓班，為青年員工量身定制了符合自身需求的課程體系，有效補齊青年員工的短板。得益于完善的培訓體系，目前公司中級及以上職稱員工占比55.1%，高級工及以上技能等級生產崗位員工占比59.37%。

（三）拓寬職業發展通道，深層激發隊伍活力

以“PILLAR-棟梁”模型為基礎的青年人才全景化管理機制，提升了公司人才決策的智能化、科學化水平。在該機制的牽引下，公司搭建起人才競聘平臺，為更多青年人才拓寬成長通道，持續激發人才隊伍活力。目前，已有10名青年人才走上中層領導崗位，平均年齡32.5歲，企業內始終保持干部人才隊伍“一池活水”。截至目前，公司一類、二類關鍵崗位有159個，涉及員工217人，今年進行關鍵崗位交流的涉及36個崗位55人，有效實現了“能者上、平者讓、庸者下”的良好局面，有力彰顯了青年人才全景化管理機制價值。

（四）隊伍素質持續提升，強力支撐公司戰略

在新入職的青年員工當中，80%以上的青年員工都能夠在入職之初，快速完成角色轉換，適應工作環境。員工技能等級、實操水平和個人能力等不斷提高，公司各崗位人才密度都有了較大幅度提升，為中層崗位培養了大量儲備人員，為基層班組培養了一批業務骨干，使得現有競賽參與率、各級各類獎勵獲得率大幅提升，公司人才隊伍建設初見成效。

參考文獻：

[1]陳春雷，A供電公司青年人才培養模式研究[D].河北工程大學， 2021.

[2]趙海峰，GT數字大學培訓體系優化研究[D].廣西大學， 2020.

[3]楊曉軍，基于勝任力模型的供電企業技術人員培訓體系建設研究[J].企業改革與管理， 2021（03）：116-117.

[4]唐燁偉，茹麗娜，范佳榮，等.基于學習者畫像建模的個性化學習路徑規劃研究[J].學習環境與資源， 2019（19）：53-59.

[5]牟智佳.學習者數據肖像支撐下的個性化學習路徑破解——學習計算的價值賦予[J].遠程教育雜志， 2016，34（06）：11-19.

[6]趙蔚，李士平.基于學習分析的自我調節學習路徑挖掘與反饋研究[J].中國電化教育， 2018（10）：15-21.

[7]何生海，黃剛，郭飛.基于量化積分的培訓質效提升管理模式構建與應用[J].企業改革與管理， 2020（11）：66-67.