基于目標管理的部門績效考核剖析及優化

□ 海南三亞 何麗秋

早在1954年，彼得·德魯克就在其《管理的實踐》一書中提出了系統的目標管理。可是時至今日，仍有企業主觀地按照自己的邏輯應用，結果導致實踐中的目標管理所取得的效果與理論陳述相差甚遠。如何將目標管理有效融入到部門績效考核中，通過部門團隊的共同努力，圓滿完成上級交代的任務，顯得至關重要。

一、相關理論綜述

1.目標管理。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理的實踐對明確如何評價工作結果非常有幫助。評價工作結果通常通過以下三大步驟。①確定關鍵職責領域。關鍵職責領域主要通過部門職責來加以界定。②確定關鍵績效指標。關鍵績效指標是對部門在某一關鍵職責領域中需要達成的最為重要以及可衡量的績效結果所做的一種陳述。在確定關鍵績效指標時，可以從數量、質量、成本以及時間四方面進行。③確定績效標準或指標值。績效標準或指標值為目標的達成提供了參照標準。目標管理中的目標包含了關鍵指標和績效標準或指標值。

從目標管理的角度來說，企業為評價結果性績效而定的目標要想有用必須達到SMART標準，即：①具體的（Specific），績效目標必須是明確具體的、員工能夠清楚地理解的，而不是含糊不清或指代不明的；②可衡量的（Measurable），績效目標必須是可以衡量的，而不是無法通過定量或定性方式判斷和區分的；③可達到的（Attainable），績效目標應當是被評價者經過努力能夠達到的，過高的目標和過低的目標都起不到激勵員工努力工作的作用；④結果導向的（Results-based），績效目標應當是以結果為導向，關注最終需要達成的定量或定性的結果；⑤有具體時限的（Time-bound），績效目標的實現必須設定具體的時間要求或截止日期，而不能沒有明確的時間限定。SMART標準代表了制定有效的目標體系時必須遵循的五項重要原則。

目標管理體系具有三個必不可少的組成部分：①必須制定符合SMART標準的目標。②在目標管理體系中所使用的目標不是由管理人員單方面制定的，而是由管理者在下屬的參與下共同制定的。③管理人員在整個目標完成期間都要提供客觀的反饋，監控在目標達成方面所取得的進展情況，以便及時調整修正。由此可知，一個完整的目標管理體系實際上是一個良好的績效管理系統。目標管理的基本理念與績效管理的基本理念是一致的，即部門的整體目標必須與企業的戰略目標保持一致，才能達到高水平的績效。

2.部門績效考核。績效考核是績效管理的一個重要環節，是企業用來評價衡量、反饋工作行為、特征和結果的重要手段。企業的績效考核一般包括績效考核辦法、績效考核程序等制度，由公司績效考核小組負責協調和組織實施。部門績效考核是對部門績效計劃實施結果的評價。企業根據自己的戰略目標按職能分解到各部門，形成各部門的績效考核目標。各部門管理者一定要嚴格按照目標管理體系的要求帶領下屬員工共同編制符合SMART標準的目標，通過充分溝通和共同努力，才能在部門績效考核時取得理想的結果。

二、基于目標管理的部門績效考核問題剖析

1.目標不夠具體。制定目標不夠具體，一般表現是對目標的內容或范圍沒有界定清楚。例如“隨機抽檢勞動紀律，完成好得基本分；完成不好扣2-5分”。再如，“工程建設重大責任事故的指標值為0次”。什么是工程建設重大責任事故？如果不對工程建設重大責任事故的內容進行界定，很難厘清這個指標的含義及其所對應的具體行為。部門和考核人員如果各自憑個人的理解執行，可能會得出不同的結果。

2.目標不易測量。能通過定量方式明確約定具體數量的目標，諸如本年度客戶滿意度達80%，每月隨機抽檢勞動紀律2次，比較容易測量。而績效面談提供績效面談依據。績效面談時的照片、管理者或員工的面談記錄、雙方簽名達成共識的績效面談記錄表都可以作為目標達成的憑證。針對這類不能用定量而用行為方式衡量的目標，提供的績效參照標準不是單一而是多個時，很難做出相對一致而準確地判斷和區分，容易導致考核時產生績效評價誤差。

3.目標無激勵作用。企業內目標管理難以發揮激勵作用，主要有三個原因。一是部門績效目標只罰不獎。優良的績效不能轉化為有意義的獎勵，會削弱對工作的熱情和積極性。二是在輔助考核周期內未完成指標扣該考核周期的績效后，不再考察，這使已扣績效而未完成的目標不再得到關注，不利于年度目標的實現。三是缺乏對部門的獎勵。對表現優秀的部門不予以獎勵，會使部門管理者失去鞭策員工、對工作投入的動力，也難以在企業內構建良好的激勵環境。

4.目標偏移。目標有時會出現幾個考核維度，需要選擇導向合理結果的維度進行考核，否則，可能會使考核目標偏移。例如，想要加強巡視以達到及時發現管線明漏點的目的，可通過考核巡視頻率或發現率。每天巡視管轄范圍內管線兩次，能夠促進目標實現。而每季度管線明漏點發現率20%，卻會使目標偏移。因為巡視人員只在巡視過程中才會途經管線明漏點，最容易發現管線明漏點的反而是正巧路過的路人、附近居民和用戶。為了完成指標值，巡視人員可能會故意損壞管線，反而造成負面影響。

5.規定時限不合理。規定時限不合理主要體現在三個方面。一是設置的完成時間節點不在承受的范圍內。比如，在無庫存的情況下要求1天內完成安裝5座DN150遠傳水表組，已超出部門力所能及的范圍。二是沒有明確的完成時間節點。如每月底提交《部門月工作總結》，容易讓人理解為每月的二十日后至最后一天提交都可以。但是，確切的完成時間節點是判斷目標是否圓滿實現的分界點。若不明確，不但難以做出準確地判斷，而且極易產生分歧。三是規定的時限不按工作順序或流程安排。目標若有階段性，前期完成了后續才能推進。某工程采購招標時間安排在出設計預算的日期之前，該工程的招標工作將無法開展。

6.溝通不足。企業中普遍存在的是公司只是將年度企業目標分解給部門而不開展對目標的培訓和部門之間溝通未達成共識這兩種溝通不足。首先，年度企業目標不對部門管理者培訓，可能會導致部門管理者對企業目標的理解把握不準，使其在與下屬共同分解部門目標時，無法準確地傳達。其次，部門之間溝通未達成共識，容易埋下隱患，影響后期績效目標實現。例如，為加強對流量的判斷和控制，原屬客戶部管轄的分區總表，現在要求信息調度部加裝遠傳流量計，遠傳數據到調度系統以進行數據分析。分區域總表目前未配置GPS，信息調度部要完成加裝遠傳流量計，必然需要與客戶部協商，由客戶部派人員幫助識別分區總表表位等形成一致的實施方案。但是客戶部和信息調度部的管理者卻各執己見，協商不下，嚴重影響對數據分析的進程。

7.不反饋調整。常見的不反饋情況有以下三種。第一，部門績效考核一年只考核一次，沒有增設季度或月度考核為輔助。在目標實施的過程中沒有過程的控制及信息的反饋，難以保證年度目標的實現。第二，部門對每個目標落實情況沒有及時跟進，績效考核時才按圖索驥。部門只有平時對目標跟進，才能及時掌握工作進展情況，了解當前工作進度與預定計劃之間的差距，從而及時做出必要調整，避免到最后關頭才發現目標難以實現。第三，部門績效計劃實施過程中出現新的情況，部門沒有對其進行調整和上報。出現新情況不調整的大概可分為兩類。一類是可完成目標不調整。例如，年度固定資產核查，因董事會的召開而耽擱，部門管理者未對其進行調整。另一類是未調整不可能完成目標。例如，政府某年中取消收費比例較大的建筑用水，將其納入每噸低于原價3元的商業用水中。該部門管理者未向公司績效考核小組提出修正綜合水價指標值。

三、基于目標管理的部門績效考核優化

1.目標具有明確性。首先，目標表述必須明確。如果“隨機抽檢勞動紀律，完成好得基本分；完成不好扣2-5分”表述為“隨機抽檢勞動紀律，無違反勞動紀律現象得基本分；每查出1個違反勞動紀律的現象扣0.5分”，這樣目標非常明確。其次，對需要界定內容的指標進行指標釋義。把工程建設重大責任事故釋義為“在公司工程建設過程中，由于人為原因引發安全或質量事故、造成人員傷亡（重傷以上）1人以上或直接經濟損失達到10萬元以上的”，目標就厘清了。再其次，在《部門績效考核辦法》中增加指標釋義的附件，專門對需要界定內容的指標進行指標釋義。部門執行或考核時若對此有爭議，那么該指標釋義就是和解的良藥。

2.目標具有可測性。用行為方式衡量的目標，當績效參照標準出現多個時，一般是根據規章制度、操作規程或使用說明來確定一個規范的參照標準。績效面談時的照片、管理者或員工的面談記錄、雙方簽名達成共識的績效面談記錄表都可以作為績效面談的依據，哪個是規范的參照標準呢？根據績效面談程序要求，管理人員要請員工在相關表格上簽字，以證明對績效評價結果已經和員工本人進行了討論來確認談話的內容可知，雙方簽名達成共識的績效面談記錄表是比較符合績效面談程序要求的，可以作為目標規范的參照標準。因此，直接把績效面談提供績效面談依據，調整為績效面談提供雙方簽名達成共識的績效面談記錄表，目標更容易測量。

3.目標具有激勵性。目標激勵應從以下幾個方面進行設置。首先，應對超額完成的少數關鍵重要指標予以獎勵。其次，經濟指標在超額完成獎勵的基礎上，應對上一考核周期未完成扣除的指標進行返還90%的獎勵政策，并對較難控制的經濟指標允許補救，如輔助考核周期未完成指標，全年度考核時達標，則返還扣除績效。再其次，年度總經理特別獎，增加對績效考核杰出的部門或優秀團隊予以團體獎勵的內容。最后，集體獎勵制度應當優于個人獎勵制度。這樣實施獎勵時，才能正面引導部門領導者帶領團隊充分發揮競爭和凝聚作用，為團隊集體榮譽奮斗，更有利于年度指標的完成。

4.目標具有企業目標結果性。部門目標有多個可考核結果時，以企業目標為結果的完成節點信息為準。這完成節點的信息可以是文章、表格、照片或截圖等，只要是企業目標所要求達到的即可。如某流量計安裝，可考核的結果有標準安裝、通過驗收、調度系統有遠傳數據顯示。若企業目標要求的完成節點信息是調度系統有遠傳數據顯示，那么部門可提供的便是該流量計在調度系統有遠傳數據顯示的截圖。

5.目標具有據實情設置時限性。部門績效計劃中的目標沒有對完成時限進行約定，一般是以考核周期為完成時限。若要特別約定的必須從實際情況來設置。第一，必須約定一個能承受的期限。如安裝一座DN150遠傳水表組，有庫存時可在1-2日完成，無庫存則要1-2個月。因此，安裝5座DN150遠傳水表組的約定時限不可少于1個月。第二，必須定出確切的完成時間節點。如《部門月工作總結》的提交每月截止至25日（不順延）。這樣完成時限約定后，每月25日，就是《部門月工作總結》提交的完成時間節點。很容易判斷每月25日后完成的提交即為未按時完成。第三，必須注意目標完成時間的順序。某工程的招標，設計部門出預算的時間、責任部門完成標書的時間、行政部門招標的時間等都要按先后的順序來約定。

6.提升目標有效溝通性。第一，在參加年度企業目標的培訓后，部門管理者要清晰地將企業的期望和對員工績效的看法傳遞給員工。部門管理者參加年度企業目標的培訓，方能更好地理解所在部門年度目標和對部門目標進行分解。特別是《部門績效考核辦法》出臺后，部門管理者更應該對部門績效計劃中要求對部門完成的目標及指標釋義進行培訓。下屬才能更準確地把握目標完成節點的信息，充分發揮其主觀能動性，自覺地圓滿完成任務。第二，部門之間溝通未達成共識的必須上報，由公司績效考核小組負責協調。公司績效考核小組通過協調，最終必須得出一致認可的實施方案。只有對目標的實施形成統一的決定，執行時才能更加順暢。

7.提高目標檢查控制性。提高目標檢查控制性可從以下三方面來加以控制。第一，部門績效考核周期設為年度考核為主，并以季度考核為輔。按季考核，部門管理者可以比按月考核更具自主性。管理者可以依據目標前一個月實際完成情況對當月完成進度和人員進行相應的調整，更容易調動員工的積極性，共同朝著既定的目標前進。第二，部門自查。為實現部門對績效計劃實施情況自查的控制，《部門績效考核程序》明確規定績效考核前必須提交部門績效計劃的自查報告。第三，反饋調整。首先，部門對新情況的調整必須上報公司員工績效考核小組，以便績效考核小組抽查員工月績效計劃時對此落實。像因董事會召開而耽擱的年度固定資產核查，部門管理者只需增派人手即可解決的調整，要納入部門員工月績效計劃并將調整情況上報，由員工績效考核小組督促落實。其次，《部門績效考核辦法》中的部門績效考核指標一般是不變的，但是像政府取消建筑用水對綜合水價有重大影響的情況，被考核部門可以向公司績效考核小組提出調整的目標修正值，經考核領導小組同意，該修正值將作為新的考核目標。經過這樣調整后，此項部門目標才有可能實現。

四、結論

雖然現階段部分企業在開展部門績效考核時仍存在目標編制不具體、不易測量、無激勵作用、目標偏移、規定時限不合理和組織實施時溝通不足、不反饋調整等問題，但是通過運用目標管理對目標的編制和組織實施的優化，更容易對目標進行準確結果評價和提升企業對部門期望的達成，從而促進企業的可持續發展。