生產型企業班組成本管理的困境與對策

□ 山東青島 范晴晴

班組是企業中最小的基層組織，位于成本管理的前沿，在企業生產過程中，班組是直接的管理主體，生產車間是管理的空間，生產設備是管理的客體，加強班組成本管理有助于挖掘成本可控空間。伴隨著生產型企業的不斷發展，如何發揮資源整合效益，實現降本增效目標，進而向管理要效益，成為企業密切關注的問題，通過實施班組成本管理，有助于對生產過程的動態把控，強化對投入產出可控成本的控制，實現價值化管理。

一、生產型企業加強班組成本管理的意義

1.提升企業經濟效益。生產型企業通過實施班組成本管理，有助于提升經濟效益。要實現效益的提升，開源節流是關鍵，開源即增加收入，節流即減少支出，避免浪費，通過科學合理的方式控制班組成本，有助于從生產流程中把控，有效減少生產過程中的無效消耗。在生產班組中，以班組為單位，明確成本管控責任，細化成本控制標準，規范生產工藝和流程，能夠極大的挖掘成本可降空間。

2.提升成本管理水平。在汽車零部件生產過程中，班組起到承上啟下的作用，在設置合理的成本管理目標后，將其分解細化到生產班組，由班組再分配落實到具體崗位，由此可以實現直接對成本發生點進行把控。同時，通過對成本發生點進行分析，明確原因，可以針對性地制定成本控制方案。

3.明晰成本管控責任。在班組成本管理過程中，建立完善的激勵機制，實施標準化、規范化管理，將生產工序成本控制同績效考核掛鉤，實現縱向到低、橫向到邊的責任管理，以動態化的考核對工序成本進行調控，按季、月、周對工序成本進行控制、監督，可以強化班組個人與班組之間的聯系，進而倒逼班組成員積極配合成本控制，通過激勵作用的發揮，以調動班組成員成本管控積極性。

二、生產型企業班組成本管理面臨的困境

1.材料和費用缺乏細化的計量基礎。在企業中，材料成本占比較高，因此實施班組成本管理具有重要優勢，主要體現在能夠實現對材料成本的精準核算。當前企業存在以下問題，影響班組成本管理的實施。第一，在產品部件的劃分方面，不管是設計圖紙，還是工藝路線，均沒有按照班組進行細分，這導致的結果是，難以圍繞班組來制定相應的工藝定額，管理部門不管是進行班組成本預算，還是班組成本核算均難以開展，基于班組的目標成本來控制生產成本，更是難上加難。第二，車間生產方面，企業生產過程中需要的材料，在領取時由車間統一安排，存在生產過程中套裁使用材料的現象，由此使得無法明確上一生產工序中材料的消耗情況，亦無法準確區別下一生產工序中所需要的材料情況；在車間中，對于已經領取，但是還沒有進入生產環節的材料，在成本歸集時也無法明確具體劃分到那一班組，而歸集到領料班組也存在不準確性，在成本占用區分時，也不能以領料班組為劃分依據；在生產過程中，如果多崗位一起使用材料，難以確保對材料的使用情況進行一對一的記錄，容易出現班組成本數據不全面的情況。

2.成本管理未落實到班組。在生產型企業成本管理中，對于目標成本只是定義到事業部層面，成本管理職責劃分亦是如此，不管是原材料指標、輔料指標、動力消耗指標，在設置指標時都未細化到班組一級，成本指標粗略化，這使得企業全價值鏈成本管控趨于形式，成本控制無法抓住關鍵點，效果大打折扣。在成本核算方面，未制定明確的成本控制標準，在成本預算過程中對于耗材成本的測算，主要通過預測銷售情況，分析原材料價格波動趨勢等來進行判斷，對于費用預算，一般是由各事業部自動估算，然后申報提交，作為財務部門，結合年度經營目標的要求，對費用指標進行細化分解之后，再下達，由此往往與實際出入較大。企業在預算編制和分解過程中缺乏精準性，加之滯后問題，使得成本控制標準難以有效應用。

3.班組成本管理信息化建設缺失。當前，越來越多的生產型企業注重推動成本管理信息化建設，在倉儲物資管理、產成品的收發以及結存等環節，均實現了信息化。同時，生產管理信息系統也日趨完善，主要以生產型企業的產品訂單為管理主線，但是在管理對象方面，仍存在粗放性問題，尚未下沉至班組環節，由此使得一線的生產信息難以與成本數據有機結合，現場成本管理收效甚微。不僅如此，對于企業的生產班組，沒有注重成本管控職能和細化，支持力度不足，班組成本在核算過程中具有較長的周期，因此難以做到實時管理，也難以實現對成本管理所需的基礎性數據進行及時的統計、傳輸以及共享。班組成本管理信息系統的不健全，使其難以為企業經營決策提供有價值的成本信息，因此難以推動成本管理精細化。

4.成本考核不到位。就當前來看，雖然生產型企業已經認識到應將成本績效管理下沉至班組，但是在實際執行過程中實時效果不佳，由此導致績效的激勵作用難以發揮。一方面，企業雖然定義了各班組的職責，但是考核執行不到位，考核過程和結果未嚴格做到透明化、公正性，由此在一定程度上挫傷了員工積極性。不僅如此，一些生產型企業在成本管理結果應用、成本數據分析應用方面，主要局限于財務部門，其直接參與生產活動的生產班組，則對成本信息了解，雖然執行了成本績效考核，但是由于班組缺乏對考核結果的分析應用，無法挖掘成本信息中蘊含的價值，因此無法了解班組成本管控的重點，繼而無法針對性制定成本管控改進方案，由此使得班組成本管控效果大打折扣。另一方面，成本考核激勵不到位，在班組成本考核過程中，一些生產型企業雖然制定了相應的考核流程，明確了考核標準，但是由于考核指標設置量化不足，激勵不到位，因而影響考核效果，主要體現在非量化指標過多，在考評過程中存在較強的主觀性，同時，沒有將班組成本考核結果同班組激勵掛鉤，由此大大降低了班組成員積極性，在成本管控過程中配合度不高。

三、生產型企業實施班組成本管理的有效對策

1.深化流程管理，增強成本費用管控剛性。汽車零部件生產企業要有效實施班組成本管理，應優化管理流程，提升成本費用管控剛性。首先，完善管理組織機制，企業可考慮建立領導小組，主要負責原材料成本管理工作，由事業部的總經理擔任組長，由生產副總協助，其他相關部門負責人參與，小組討論制定完善的材料管理制度，調度人員、材料管理人員以及生產班組組長，嚴格按照制度要求落實，并做好原材料使用監督，以促使降本增效。其次，應梳理優化管理流程，在以往的成本管理過程中，往往以主要材料成本管理為主，為提升班組成本管理有效性，企業應更多關注輔料的管理，可以根據歷史時期輔助材料消耗情況制定輔料定額，結合產品工藝要求和設計要求，生產過程中各類輔料的領取標準進行明確，通過定額管理改變以往輔料隨機領取、濫用的現象；作為企業生產班組，應兼任材料管理員，主要負責本班組輔助用料的申請記錄、領用記錄以及消耗記錄，搭建輔料管理臺賬，實現領用和消耗管理精細化；企業各生產班組要定期匯總，并分析輔料領用和實際消耗實況，結合定額進行對比分析，明確產生差異的原因，并不斷優化輔料管理方法。此外，在班組成本費用管理方面，汽車零部件生產企業應建立可控制造費用明細表，在明確所有可以控制的制造費用后，將其進一步細化分解至班組，責任到預算項目負責崗位，要求年度制造費用不高于年初預算，月度不高于生產進度，以此實現總體成本費用的把控。在實施過程中，嚴格做到“預算、申請、領用”一體化，確保無預算不予申請，無申請嚴禁使用。企業各班組負責人，對本班組制造費用的執行結果負責，財務部門做好不同班組月度制造費用執行過程的監督，并在月末進行考評，以促使班組制造費用管控細化。

2.強化班組成本預算管控。在預算編制方面，汽車零部件生產企業應在分析本企業實際情況的基礎上，對預算編制程序進行梳理，確保編制科學性。要注重相關成本預算相關數據的收集和整理，如生產預算和銷售預算數據資料，直接材料消耗定額、直接人工消耗定額，以及工時定額資料，材料的計劃價格材料，不同部門的費用預算數據，上一預算年度的成本預算數據，企業費用支出標準資料等，明確數據資料是精準編制班組成本預算的基礎。在資料收集完成后，要設置合理的成本預算目標，財務部門要分析預算收入，明確制定盈利目標，立足于企業整體視角設置科學的總成本預算目標。組織編制班組成本預算，在預算編制環節要求事業部、班組均參與進來，對企業上期成本計劃完成情況進行客觀準確地分析，并以標準成本為依據，預測評估計劃期間不同因素對成本的影響，制定出增加產量，節約成本的方案，在多次反復測算的基礎上，形成預算初稿。企業要注重成本指標的試算，確保平衡，可通過對不同班組的成本預算進行整理匯總，對總成本預算目標進行平衡，通過溝通、協調，確保班組成本預算指標的合理性和適用性。為保障班組成本預算可達成性，各班組應簽訂責任狀。此外，作為汽車零部件生產企業，應強化成本預算執行管控監督，建立班組成本預算監督機制，對班組進行動態監督，確保實時掌握指標達成情況，可以定期組織班組成本預算分析會議，制定各班組的管理報告，及時反映預算執行狀態，以確保及時糾偏。

3.搭建完善的班組成本管理數字化平臺。要實現有效的班組成本管理，必須確保成本數據的準確性和精細化，而數據的獲取覆蓋班組成本管控全環節、全過程，加之部分成本數據在獲取過程中需要進行大量繁瑣的工作，這無疑加大了工作人員的工作量。為此，作為汽車零部件制造企業，要提升班組成本管理效果，應注重搭建數字化平臺，推動班組成本管理信息化，并逐步推動功能模塊的集成。第一，以班組作業為基礎，搭建成本預算系統。在預算單元劃分方面，先以作業中心來劃分，再以班組進行劃分，并再進一步細化分解至具體的成本項目，甚至是成本要素，對于關鍵的原材料，要具體到物料明細表，確保企業不同班組的作業需求明確化，資源消耗明確，基于三級分解，推預算責任下移，使班組成為履行預算責任的主體，確保預算控制有據可依。第二，以班組作為基礎，構建成本管控系統。在物料配送方面，對于直接物料，嚴格根據班組的生產計劃，以及班組生產所需的物料定額標準來安排，對于生產計劃之外的物料需求，要明確劃定責任，并按照規范的流程申請，經授權審批通過后方能發料。對于生產過程中的工藝和質量補料，應嚴格規范審批流程；對于班組員工，其報工由系統自動計量，對于生產費用等可以控制的費用，由班組的員工進行動態把控。第三，以班組作業為基礎，搭建成本核算系統。系統要實現能以產品和部件為分類依據，并歸集到班組進行核算，在班組一級，能夠動態的對產品和部件的成本情況進行查詢和分析，能明確反映不同產品的成本明細，包括成本構成，對于產品單一物料的成本異常問題能夠精準識別并進行分析，能夠追溯出不同產品成本超支或者結余的原因。

4.優化改進班組成本績效管理。在生產型企業班組成本管理過程中，發揮績效管理優勢，能夠發揮激勵與約束作用，保障成本管理有效性。為完善成本績效管理機制，企業可對績效指標設計進行改進，以月度為周期輸出績效評分，建立起指標設置、指標考評、績效反饋、績效分析、績效改進的閉環管理系統，在對班組成本進行分析之后，針對性優化改進，以提升企業班組成本管理。為明確成本責任單元，汽車零部件生產企業應從以下方面入手。第一，企業應注重指標下放，在以往，企業主要是針對事業部層面設置考核指標，并未將指標下放到班組，由此在一定程度上制約了考核效果。企業可以權責一致為基本原則，量化設置班組的考核指標和激勵指標，以實現班組成本考核的可量化、可對比、可分析。在班組成本考核過程中，對于考核項目，要做到工序化，具體如根據不同工序的物料耗費情況，來針對性確定相應的考核內容，使得班組成本考核有側重點、有針對性；實施方案具體化，可要求企業不同生產班組對物料消耗情況進行分析評估，控制消耗重點后，制定切實可行的降低消耗的控制方案，再將成本控制方案作為考核的指標之一。要做到考核定量化，在班組績效考核過程中，要以班組生產特點為依據，確保設置的班組考核指標“可見”、“可管”，將指標盡可能的覆蓋至班組的各重點環節，并確保指標盡可能地量化，以便于計算。要注重考核責任的個體化，在班組成本考核中，不是粗略化地對班組進行考核，要實現對具體班組成員的考核，即實現考核到崗。第二，注重班組成本考評結果應用。汽車零部件生產企業應做好考核結果的應用工作，對比考核指標和激勵指標，對實際完成情況進行分析，對于達到獎勵要求的實施獎勵，采取“622”的激勵薪酬模式，即60%作為底薪，20%作為成本工資，20%作為質量工資?？己藘热葜饕ür工資發生額表、質量損失發生額表、班組領料發生表、在制品發生額表、可控費用明細表、成本臺賬達標表、改善方案評審表等。通過采取評分的方式對班組進行考核，對于達到成本管理標準要求的班組及成員實施獎勵，以推動績效考核下沉至班組，以確保績效考核發揮激勵作用，倒逼班組成員嚴格執行成本管理方案。在班組成本績效考核過程中，如果對考核結果存疑，可由車間班組填寫申訴表，待相關部門審核之后，對月度薪酬進行核查。

四、結語

在企業管理中，精益化管理要求企業以盡可能少的投入發揮最優價值，作業成本則要求企業提供全面、精準的成本數據，指導經營決策，班組成本管理是統籌精益成本管理理念和作業成本管理理念后的最佳落腳點。當前，越來越多的企業認識到管理在企業經營發展中的突出作用，因此紛紛引入精益管理和作業成本法，這意味著在未來科學的成本管理將能為企業創造更高的價值，班組成本管理在市場競爭加劇的局勢下也被逐漸重視。作為生產型企業，要是緊抓成本領先，實現盈利能力提升，應將班組成本管理作為重點，深入成本管控基層，對班組成本管理模式進行不斷優化改進，以提升成本管理效益。作為生產型企業，要實現降本增效的目標，需注重將成本管理理論滲透至企業管理的各環節，班組作為生產的基層組織，企業要重視強化班組成本管控，改進成本管控體系，最大限度發揮班組在成本管理中的優勢，保障企業效益最大化。