關于科研項目PMO管理模式的探索與實踐

□ 山東東營 韓振龍

當前，中國石化勝利油田勘探開發研究院承載著中國石化、勝利油田以及我國油氣上游行業發展的歷史重任，打造“創新、活力、智慧、和諧”研究是院立足當前、著眼未來的戰略發展目標，高效的管理模式是推進研究院建設的重要組成部分。近兩年，研究院著眼探索高效適應的項目管理模式，采取深入基層調研、召開專家座談會等形式，了解研究院項目管理的現狀，并按照層次化結構厘清院在人才、成果、環境、管理等方面特點、優勢和不足，進行客觀科學評價。同時，結合實際開展實地考察，選擇注入華為等具有代表性的研究機構，兼顧行業內外開展實地調研，相互借鑒經驗，修正完善建設目標及實現路徑，引入PMO即項目管理辦公室。PMO最早出現于20世紀90年代初期，是一種更加柔性和靈活的組織。該種管理模式，適應當前勝利油田勘探開發現狀，能夠實現跨職能項目之間進行資源優化組合、管理好各項目的風險、提高勘探開發工作效能，提升研究院整體管理的水平。

一、基本情況及存在問題

項目是指一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的（創造獨特的產品、服務或成果），必須在特定的時間、成本、資源限定內，依據規范完成。研究院項目是指圍繞油田高效勘探、效益開發及經營創效所開展的各類基礎性、綜合性和專題性研究工作的統稱，具有類型數量多、專業方向多、涉及單位多的特點，可概括為以下四類：①年度常規或基礎性項目主要包含勘探井位部署、論證會、儲量綜合研究、規劃編制及跟蹤調整、年度預安排、儲氣庫建設、密閉取心井設計及總結等，這類項目特點是研究任務固定，是院長期承擔的主要工作。②上級單位統一下發項目主要包含科研及導向課題、雙低治理、油描描述、滾動評價等，這類項目研究內容、研究目標及時間節點明確，便于統一管理。③上級單位臨時下發項目主要包含臨時性綜合材料、專題研究等，這類項目具有臨時性、突發性、時間緊張的特點。④油田內外部市場化項目主要包含油田外項目與油田內項目，其中油田外項目主要有Addax、冀東、哈斯基等院承攬項目及各研究室與油田外對接的項目；油田內項目主要是研究室與采油廠、油公司對接項目，這類項目來源多樣，無統一要求，靈活性強。

勝利油田從2017年開始實行價值引領、創新驅動等五大戰略，特別是在2018年以來油田全面推廣、實施項目組運行管理模式，并在油田層面設立了15個以中國石化高級專家、油田首席高級專家、油田高級專家領銜的勘探、開發項目組，其中勘探設立8個項目組、開發設立7個項目組，目前油田勘探開發工作整體上以項目組運行方式推進。

勘探開發研究院自2017年以來，為打破勘探開發界限，打破科室界限，打破專業界限，推進項目高效運行，進行了“項目組”管理模式的探索。目前基本構建了三大層級的項目組管理體系，包括針對油田層面的15個重點工作項目組（8個勘探、7個開發），院層面43個攻關研究項目組（8個勘探開發一體化項目組、29個勘探攻關項目組、6個開發攻關項目組），研究室層面71個區塊研究項目組（雙低單元及油藏描述），設立了一體化項目組辦公室，健全項目長、副項目長、辦公室主任崗位職責權利及配套管理制度，完善雙低、油藏描述等項目長競聘、成員優選、質量管理、績效考核等管理辦法，推進一體化工作整合升級提效。

但是，研究院現階段的項目運行管理也暴露出一些問題，例如項目統籌布局不完善，存在“為項目而項目”、項目組界限不明確等現象；沒有相對應的項目成果轉化路徑，致使院許多優秀項目成果沒有在現場得以實施，造成了成果的浪費；分級管理導致各項目與院戰略頂層設計契合弱，類似項目分散研究目標性弱，類似項目多頭管理沖突，資源不易協調；激勵制度還不完善，同樣的工作量下，不同項目之間獎勵差別較大，影響了科研人員的工作熱情，部分項目無人問津，工作難以開展。

因此，探索并建立與研究院發展相適應的項目運行管理模式，可以有效解決項目運行中出現的上述問題，保證項目研究質量和運行管理效率，提高項目管理水平，增強院對外競爭力。

二、項目管理的主流模式及發展趨勢

1.當前項目管理主流模式的優缺點。通常來講目前項目管理主流模式主要包括職能式、項目式、矩陣式三種。①職能式。這種組織形式也是當前最普遍的組織形式。采用該種形式開展工作時，各職能部門根據項目的需要承擔相應的工作，組織界限并不十分明顯。優點在于，可以將資源集中使用，為相互支持創造了條件；資源利用靈活、成本低；有利于企業的技術水平的提升和從整體協調。缺點當涉及多個項目時，資源使用的優先權將會產生沖突；難以在多個項目間進行協調；項目組成員的責任意識淡化。②項目式。部門全部按照項目進行設置的，是一個單目標的垂直組織方式。該種組織方式中建立以項目經理為首的自控制單元，所有資源按確定的功能結構進行劃分，項目經理對資源具有調動權。項目式組織的優點是目標的單一和命令的協調；決策速度快；結構上簡單靈活，易于操作。項目式組織的缺點是由于資源獨占，可能造成資源浪費；各部門之間的橫向聯系少。③矩陣式。綜合了項目式組織形式和職能式組織形式的特征，是一種多元化結構。優點是通過項目經理使各個項目目標平衡、各個功能部門條塊之間協調；項目目標有可見性；能夠避免資源的重置。缺點是中層管理人員為兩個以上的主管工作，當有沖突時，可能出于兩難困境；處理不好會出現責任不明確、爭搶功勞的現象。通過對比，這三種不同管理模式可以概括為：職能式管理具有完全行政化、資源調配難度大、綜合優勢難以發揮；項目式管理單一項目化、不利于資源培育、長遠發展基礎弱化；矩陣式管理具有多頭領導、資源協調難度大、管理效率難以提升，當前本院項目管理模式就具有矩陣式特點。

2.PMO項目管理的內涵及特點。20世紀90年代以來，項目管理學者提出了一種更加柔性和靈活的組織以應對挑戰，即項目管理辦公室（PMO），它根據業界最佳實踐和公認的項目管理知識體系（PMBOK），并結合企業自身的業務和行業特點，為組織量身定制項目管理流程、培養項目經理團隊、建立項目管理信息系統、對項目提供顧問式指導、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰略的有效貫徹和執行。

關于項目管理辦公室職能的描述還有很多種，但歸納起來可以分為以下幾各方面：①為項目經理和項目團隊提供行政支援，如項目各種報表的產生；②最大限度地集中項目管理專家，提供項目管理的咨詢與顧問服務；③將項目管理實踐和專家知識整理成適合于本企業的一套方法論，提供在企業內傳播和重用；④在企業內提供項目管理相關技能的培訓；⑤配置部分項目經理，有需要時可以直接參與具體項目，對重點項目給與重點支持；⑥對項目的總結和回顧，從各個部門中獲取數據，對這些數據進行整理和分析，然后決定項目的績效狀態。

通過與國外先進管理方式進行對比發現，本院項目運行管理主要在組織模式、資源配置、標準化制定、信息化平臺四個方面還存在差距。

在組織模式上，國外先進公司采用PMO管理模式，本院采用“研究室+項目組”弱矩陣式管理模式；在資源配置上，國外先進公司利用關鍵鏈技術，進行全過程多項目資源動態優化，本院普遍采用經驗分配，少量采用甘特圖、進度計劃法；在標準化制定上，國外先進公司采用標準化流程、標準化平臺、標準化制度、標準化培訓，本院制定了質量標準，部分項目制定標準規范，但是工作平臺不統一，缺乏標準化培訓；在信息化平臺上，國外先進公司有針對本公司項目特點的信息化軟件平臺，項目進度實時監控、全周期優化、風險快速評判、績效的定量測算等，本院還在采用不定期檢查和總結的原始方法，而且不能實現資源的快速調配。

三、實施PMO項目管理的主要思路舉措

結合本院實際，形成了“三步走”工作思路：第一步，到2022年底，構建PMO組織架構。組建PMO項目管理辦公室；對全院項目進行梳理，根據項目屬性劃分項目群；構建項目分級管理體系，進行資源合理配置。第二步，到2023年，制定完善標準化制度體系。深入開展對標世界一流管理提升行動，對照“三冊”管理要求，建立一體化的研究流程，實現項目研究模型化。建立統一項目管理平臺，深化完善“研究室+項目組”一體化管理機制，實現進度監控與成果共享。制定不同項目標準流程，實施項目任務分解及工作寫實。加強標準規范制定執行，建立質量風險控制體系。第三步，到2024年底，建立信息化服務支撐平臺。發揮大數據與人工智能實驗室在地質工程、油藏工程和平臺信息等方面支撐作用和研究優勢，加強院校結合，攻關大數據及人工智能技術序列，實現支持智能化地質建模和油藏工程優化全過程平臺部署。圍繞大數據、云存儲、云辦公等技術，開展信息技術及信息化研究，持續推進院大數據應用、勘探開發一體化協同、云辦公等平臺搭建，助力“創新、活力、智慧、和諧”研究院建設。根據PMO模式管理要求，做好四個方面的工作。

1.建設過渡性PMO組織架構。基于現有組織框架，引入PMO項目辦公室。這種組織管理架構能夠保持項目垂向管理和橫向組織的靈活性，減少雙重領導，提升資源配置，保證戰略目標實現。院最高層管理級下直接設置項目管理辦公室，項目管理辦公室直接對院最高層管理者負責，層級高于職能部門和項目組，設置辦公室室主任，下設技術專家，運行辦公室，項目群負責人。引入二級PMO項目管理，負責戰略目標的分解與實現，以及整體資源的協調優化，項目級PMO人員參與組織級資源協調團隊。

2.構建項目群分級管理模式。目前國外企業通過戰略設計，根據項目屬性劃分合理項目群，將子項目納入項目群，進行分級分層次管理。以院戰略目標為導向，以“相似屬性”“相似目標”為原則進行項目群構建和子項目設計。以開發方面為例，根據本院開發方面的戰略目標，可設置信息化項目群、水驅項目群、氣驅項目群等多個項目群，每個項目群下設技術攻關組、基礎研究組、應用實踐組、方案設計組、礦場實踐組等多個項目組。

在不同項目群間和項目群內考慮戰略目標、重要高度、緊急性等進行項目優先級確定，進行資源合理配置。對上級綜合性或指令性任務進度要求緊的緊急項目，戰略性項目以提高核心技術為目的的戰略項目，經營性創效性項目保障健康運行的支撐項目等三類項目建立評價標準。當項目符合標準時，配置相應資源、建立項目團隊開展項目研究；當項目不符合標準時，項目管理辦公室組織分析其原因，進行調整后重新進入評價流程。

3.制定完善標準化制度體系。實現項目管理，首要解決是的“標準化”問題，對本院項目管理的發展來講，有利于實時追蹤項目、有利于資源優化配置、有利于質量全程監控，標準化一般包括標準化的工作平臺、標準化的工作流程、標準化的制度標準。一是建立統一項目研究平臺，實現全節點工作成果記錄和共享。國外石油企業均有自己的統一的研究平臺和工具，這樣有利于不同專業之間的無縫銜接，相似項目的成果互鑒，避免信息交流無效性，實現成果資料繼承性。二是開展不同項目標準流程制定，實施項目工作分解及工作寫實。要先建立工作量與績效考核標準，建立項目群并識別關鍵鏈，開展工作寫實及資源配置，區分參與項目數量與具體工作量。三是進一步加強標準規范制定執行，建立質量風險控制體系。設計、制定、完善配套標準規范，包括項目組合及優先級標準、基于全流程的質量控制標準、基于全流程的績效考核標準、項目工作流程標準和方法、人員和技能培訓標準、項目群、子項目職能劃分以及建立不同項目全過程質量和風險監控機制。

4.打造信息化服務支撐平臺。目前通過信息化手段提高管理的效率，甚至變革管理的模式，已經成為大型企業、高科技企業的關鍵解決方案。本院也圍繞工作管理建設了各類信息化平臺，這類平臺主要功能集中于節點的下達、考核、審簽等功能，而沒有進一步的開展項目和人員數據收集。因此，建議可以進一步拓展現有項目管理平臺，補充建設、管理類項目的等級評定規則，實現建設、管理類項目的管理在同一平臺的兼容。同時，開展項目管理、績效管理相關的數據統計分析，作為績效考核的基礎數據，并進一步開展多項目工作的指導，相信可以進一步提高項目管理、項目實施的效率。本院下一步將基于EPBP、數據中心，開展業務數據融合、數據主動推送、成果集成共享、工作留痕等技術研究，實現勘探業務內部、開發業務內部、勘探開發之間的流程節點和專業崗位業務數據自動流轉。