集團企業戰略型投融資管理體系分析

王怡 甕福達州化工有限責任公司

引言

集團企業母公司處于組織架構核心地位，在投融資戰略管理中發揮著統籌引領作用。集團企業母公司作為投融資決策中心和財務管理中心，其管理對象不僅僅是母公司，還包括各控股子公司。因此，集團公司的管理職能逐漸由生產經營向資本運營轉變。集團企業在宏觀發展條件受限的背景下，業務經營、成本控制、供應鏈管理以及資產運營等內部控制模塊的良好運營成為企業提高市場核心競爭力的關鍵所在。而戰略型投融資管理貫穿于集團企業內部控制的全過程，集團企業的業財融合發展以及資產保值增值離不開戰略型投融資管理體系的系統性支持。在行業競爭激烈程度加劇以及行業進入壁壘逐漸增高的環境下，戰略型財務管理體系在集團企業業財融合以及規?；l展過程中的重要性愈發凸顯，集團企業亟須構建系統性的投融資管理體系加強業財管理的增值屬性，降低企業的業務經營風險以及財務控制風險。

一、戰略型投融資管理體系的基本內容

（一）投融資戰略管理

如圖1所示，其展示了投融資戰略管理的主要框架。投融資戰略管理是投融資管理與風險控制的首要環節，主要涉及PEST模型、波特五力分析模型、投融資預算編制以及投融資風險管理戰略。投融資戰略分析能夠明確集團企業所處行業的宏觀背景、政策環境以及市場環境，從而使得集團企業能夠與宏觀環境相契合制定合理的微觀業務發展戰略、資產負債配置戰略以及現金流管理戰略。投融資戰略分析的主要模式有PEST模型，該模型是基于政治、經濟、社會以及技術等外部環境要素來對集團企業發展過程中所處的宏觀環境進行系統性的分析。集團企業還可采用波特五力分析模型對自身的競爭能力、投資的議價談判能力、融資議價能力、替代品的潛在威脅能力以及市場潛在進入者的威脅能力進行分析。波特五力分析模型立足集團企業所處的競爭環境，對行業的現有格局以及經營風險進行了全面的分析，從而使得企業能夠找到符合自身經營模式的切入點進行重點發展。集團企業在制定投融資戰略目標過程中必須基于全面的歷史財務數據對經營風險以及財務風險進行合理評估，進而使得投融資戰略能夠和現有的內部財務資源相契合，并且能夠促進集團企業開展多元化的外部投融資渠道管理。集團企業主要的投融資戰略目標是通過資產負債運作以及投融資渠道管理來獲取必要的項目建設資金以及兼并購資金，進而實現資產增值、加快業務的規模化擴張以及提升市場核心競爭力。

圖1 投融資戰略管理的主要框架

（二）融資渠道選擇和控制

在債務融資形式受限以及金融機構信貸收緊的背景下，我國集團企業面臨著較大的投融資渠道管理壓力。投融資渠道管理主要分為內源性融資以及外源性融資。內源性融資指集團企業純粹反復運用自由資金，實現資產保值增值以及優化現金流的目的。內源性融資能夠緩解集團企業借貸壓力，減少企業的利息支出。但是集團企業并不能夠僅僅依賴于內源性融資實現規模化的投融資效益，企業還必須依賴債務融資、股權融資以及利用金融產品等外源性融資來增加公司融資渠道來提高公司現金流管理以及資產負債管理質量。在外部融資渠道管理中，集團企業需要和外部金融機構達成戰略合作關系，利用供應鏈金融、綠色金融、數字金融等金融模式開展多維度、多方位的融資渠道選擇和控制，并且優化信貸資金結構以及股權投資結構。供應鏈金融為企業提供了投融資的優勢，集團企業應該積極利用供應鏈金融的渠道優化，不斷擴大內源性融資以及外源型融資的渠道范圍，進而實現投融資的可持續管理。對于債務管理方面，企業一般可以選擇置換存量債務、債務重構等渠道來規避債務違約風險。在供應鏈金融中銀行圍繞行業的核心企業，為整個供應鏈提供必要的信貸資產并管理上下游企業的資金流。供應鏈金融能夠把供應鏈中的各個環節與金融服務有機結合，因此，供應鏈金融是一種針對供應鏈各個環節的系統性融資安排。供應鏈金融將金融服務融入供應鏈的各個環節，為整個供應鏈的發展提供融資資金，進而增強企業的商業信用，實現供應鏈和金融機構的共同發展。在供應鏈金融模式下，集團企業的投融資管理、現金流管理以及風險管理等內容都將迎來轉型升級。

二、戰略型投融資管理體系對于集團企業的積極作用

（一）統籌集團企業的投融資業務

在市場經濟結構改革以及金融制度創新環境下，投融資戰略的有效性成了決定集團企業投融資效益的關鍵點，戰略型投融資管理體系基于將戰略管理內嵌在投融資管理、風險管理以及資產負債管理的全生命周期，進而保障集團企業投融資戰略能夠有效指導企業開展符合業務規模化擴張以及資源最優配置要求的投融資行為。戰略型投融資管理體系要求集團企業重視投融資戰略的宏觀統籌作用，從上層戰略制定環節開始全過程的投融資控制，并開展科學的前景分析以對投融資戰略進行實時、動態的修正。戰略型投融資管理體系要求集團企業在投融資戰略制定的環境中開展前景分析的目的是基于現有的投融資結構以及財務指標信息對公司的未來發展進行合理預測，從而使得企業能夠合理規避潛在的風險，擴大企業的經濟效益。在集團企業內部控制以及財務管控的過程中，融資渠道以及風險管理作為管理會計的重要工具能夠有效推動企業實現經營模式的轉型升級，并能夠促進企業實現規?；倪\營管理和降本增效。事前的投融資風險評估不僅能夠有效提高集團企業戰略規劃的科學性，還能夠促進其實現業務和財務的深度融合。

（二）縮小集團企業的投融資風險水平

隨著我國市場經濟和供給側結構性改革的深化，戰略型投融資管理體系基于全面的成本控制、現金流管理、資產負債管理以及風險管理等模塊能夠優化集團企業的資源配置效益以及財務管理結構。在集團企業投融資管理過程中，全面的風險防控機制能夠對其財務風險指標進行實時的監控，從而保障集團企業能夠穩定開展投融資管理工作，進而逐步達成戰略目標。若集團企業在制定戰略目標的過程中沒有開展正確的市場背景和政策環境分析等風險評估工作，這將直接導致集團企業投融資戰略目標的可行性降低，并且影響企業實現規模化的業財融合。在集團企業戰略型投融資管理過程中，金融服務的系統性運用是集團企業優化信貸配給、資產負債結構以及資金流動性的核心內容。集團企業的自有資金是不足以支撐筆筆動輒上億的建設項目以及兼并購行為，因此，集團企業從業務戰略制定到財務資源配置的全過程都需要商業銀行提供信貸資金支持。戰略型投融資管理聚焦于投融資行為中系統性金融風險的識別和預警，其通過構建多層次的金融風險指標庫以及利用PDCA循環開展全過程的金融風險評估，以保障集團企業在外部融資渠道管理中能夠有效降低信貸融資以及股權融資風險，保障資產負債結構和戰略發展相契合。戰略型投融資管理體系對資產證券化服務、供應鏈金融服務、數字金融服務、綠色金融服務等進行系統性評估，促進集團企業制定符合自身業務發展、償債能力以及資金流動性的投融資戰略，從而推進集團企業實現資產增值、風險轉移以及提高資產流動性。

三、集團企業構建戰略型投融資管理體系的可行策略

（一）制定科學的投融資戰略

集團企業在構建戰略型投融資管理體系的過程中，由總經理領導的投融資風險管理小組將投融資戰略部署要求下發到財務部門、資產管理部門以及風險管理部門，再由下屬部門開展相關的投融資戰略執行工作。集團企業應該基于領導層組成融資風險管理小組，并對投融資戰略進行上層宏觀設計，對現有的融資結構、風險管理內容和流程、融資渠道以及融資風險等內容進行綜合評估，從而制定融資渠道與風險控制優化策略。集團企業應用戰略型投融資管理體系的核心為將戰略規劃、業務藍圖與投融資風險管理有機結合，并且將開展系統性的投融資戰略評估、財務戰略評估。集團企業在投融資戰略分析的過程中應該利用前景分析法，例如現金流貼現法、權益資本隱含成本模型、股利貼現模型以及相對估值法，對投融資戰略的潛在經濟效益以及業務發展的影響進行評價，進而摒棄資產配置效益較低以及無法推進企業擴大市場業務份額的投融資戰略。集團企業在前景分析的過程中需要關注企業的未來現金流的健康程度以及凈資產價值，從而使得企業能夠及時地調整經營策略以及投融資管理模式。集團企業在前景分析的過程中需要整合企業戰略分析、會計分析以及財務指標分析的結果，從而對當下投融資的可行性以及現金流的可持續性進行評估，最終規避財務危機的發生。集團企業在投融資戰略管理中應該收購標的自帶品牌的企業，并以豐富業務矩陣以及優化財務結構為主要目的。集團企業應該基于多品牌戰略，通過兼并購來豐富旗下產品風格，憑借多元收入結構對沖業務風險，使覆蓋的市場地域更分散、業務更多元，對抗經濟周期和行業周期的能力更強。

（二）健全投融資風險識別和預警機制

全面預算管理、資產負債管理、流動性管理、現金流管理以及風險防控制度建設是集團企業投融資風險防控的主要內容。多數企業往往采用增量管理的思維進行資產債務管理。增量管理從短期來看能夠實現投融資管理的協同效益以及規模效益，但是從長期看會增加企業的債務違約風險。集團企業應該汲取同行業其他企業資產負債管理的經驗，在投融資管理的過程中采用余額管理，并將防范存量債務風險作為資產負債管理的核心。同時集團企業應基于供應鏈金融開展多樣化的投融資管理活動，并構建一體化的風險識別和預警機制。集團企業應該基于投融資風險管理對自身的營運能力、償債能力、資金管理能力以及盈利能力進行客觀評估，并對投融資管理數據進行有效整合以對當下的業務經營模式以及投融資渠道進行客觀的評判，從而不斷優化集團企業的投融資管理質量，規避因投融資決策不當導致的財務危機問題。如圖2所示，其展示了投融資風險識別和預警的戴明PDCA循環。集團企業應該基于戴明PDCA循環構架一體化的融資風險識別和預警機制，明確投融資風險管理的內容以及目標，即優化資產負債結構、信貸結構、業務版圖以實現資產保值增值和規模化擴張。集團企業應該根據COSO風險管理框架下的風險識別模式開展全生命周期的投融資風險管理工作，并對風險管理薄弱環節進行針對性的優化。根據COSO風險管理框架，融資渠道選擇以及風險控制機制共分為三個維度。第一個維度為內部組成，分別為內部環境、目標設定、融資事項識別、風險評估以及風險應對等8個模塊。第二個維度為組織維度，分別為子公司、業務單位、部門以及公司層面。第三個維度為上層設計，分別為戰略、經營、報告以及合規性。

圖2 投融資風險管理的戴明PDCA循環

（三）構建投融資預算管理機制

投融資預算管理是戰略型投融資管理體系控制投融資成本、保障資金收支平衡以及資產保值增值的關鍵內容。投融資預算成本控制是集團企業項目開發以及金融管理的核心模塊，投融資成本控制不當將不僅影響集團企業資產配置的經濟效益以及現金流的健康程度，還將導致集團企業的業務戰略版圖的擴張受到限制，并且進一步擴大了集團企業的財務收支風險以及流動性風險。預算編制是戰略型投融資預算管理的首要環節，集團企業需要基于業務版圖的擴張規劃、業財融合藍圖、資金管理成效、成本控制規劃以及資產負債配置計劃制定本年度的投融資預算收支管理閾值以及預算管理方案，以統籌集團企業兼并購管理、業務管理等的資金劃撥。預算編制是投融資戰略管理過程中不可或缺的指導方針，能夠保障集團企業業財融合的穩定發展、促進集團企業實現業務經營管理的協同效益以及規模效益。預算執行工作是預算編制工作的進一步延伸，同時也是預算編制發揮作用的實踐途徑。集團企業根據投融資預算編制的要求進一步落實相關資金成本控制工作以及投融資與預算執行工作，企業財務部門、資產管理部門以及風險管理部門必須嚴格按照預算編制設定的財務指標以及收支閾值開展相關的業務活動以及財務活動。集團企業的投融資行為必須符合預算編制規定的投融資預算收支方案以平衡資金收支，降低潛在的流動性風險以及業務擴張風險。見表1，其展示了戰略型投融資管理中的部分預算管理指標。集團企業應該基于歷史業務經營和財務資源配置的成效完善預算管理指標庫，例如資產負債比、成本收入比、風險調整后資本收益率（RAROC）、資產收益率以及股權收益率（ROE）等。

表1 戰略型投融資管理中的部分預算管理指標

結語

集團企業的總公司在企業集團中發揮著統籌領導、戰略協調的作用，引領著各控股子公司的發展戰略、資產負債結構、協調利益等，為各控股子公司提供戰略發展方向，并提供強大業務和財務驅動力。在我國對外開放程度不斷加大以及市場競爭主體不斷增多的環境下，多數集團企業通過直接設立或收購重組等方式設立分公司以及子公司以不斷擴大自身內部的企業網絡，從而提高市場占有率、利潤總額以及實現業務經營的規模效益。然而大部分集團企業在投融資管理中尚未對市場環境、政策背景以及行業集中度等宏觀收購環境進行全面的分析，進而導致收購行為并不能夠推進集團企業達成宏觀戰略目標。在戰略型投融資管理的過程中，全面的風險防控機制還能夠對其財務風險指標進行實時監控，從而保障企業能夠穩定開展投融資業務，并逐步達成戰略目標。集團企業應該基于投融資戰略管理、融資渠道選擇和控制、投融資預算管理、投融資風險識別和預警等模塊開展系統性的投融資管理工作。