數字化轉型浪潮下農商行零售業務發展策略

張馮茜

“無零售不穩”“得零售者得天下”，這是銀行業的共識。特別是對于農村商業銀行來說，零售業務一直是其“主戰場”“大后方”。但是，近年來，伴隨著金融強監管、利率市場化和金融脫媒的持續加速，特別是在數字化轉型浪潮的沖擊和挑戰下，面對大型銀行、股份制銀行在移動互聯網、大數據、人工智能等金融科技方面的獨特優勢，農村商業銀行在零售業務領域的發展空間不斷受到擠壓，加快推進金融科技布局，重構零售業務數字化線上系統平臺、線下產品服務各環節，成為農村商業銀行的戰略共識。

農村商業銀行零售業務數字化轉型的現狀

新冠肺炎疫情暴發以來，面對持續增長的“非接觸線上化”金融服務需求，部分農村商業銀行堅定地按下零售業務轉型和金融科技創新的“加速鍵”，持續推進零售業務數字化發展。

在戰略上，明確零售業務數字化轉型定位。農村商業銀行堅持“零售立行”與“科技興行”并行，持續加強頂層設計，自上而下強化科技賦能零售業務發展的經營理念，使零售業務數字化轉型的發展思路深入人心。比如，武漢農村商業銀行“十三五”時期提出“特色銀行、精品銀行、智慧銀行”建設，推動社區金融、城鄉消費金融品牌與科技系統建設、智慧網點建設協同發展;“十四五”期間，該行又明確提出零售業務轉型工程和數字化轉型創新工程深度融合，零售業務數字化轉型的思路一以貫之。

在渠道上，強化零售業務多渠道融合促進。農村商業銀行充分運用互聯網思維和技術，持續優化手機銀行、微信銀行、電子銀行等線上服務渠道功能，不斷擴大與第三方平臺合作，以移動支付為“橋頭堡”，將線上服務渠道與線下客戶“衣食住行、醫教文體”等多樣化、多維度、多場景中的金融服務需求加以融合，不斷擴大互聯網金融的覆蓋度和活躍度，積極構建零售金融綜合服務生態圈。同時，依托不斷完善的核心業務系統和網點智能化建設，持續解放網點柜面業務壓力，智慧運營的能力和水平有效提升。

在產品上，加快零售業務線上化產品創新。通過將傳統的定期存款、通知存款、大額存單、結構性存款等產品優化升級后向線上拓展，進一步提升存款業務在市場上的競爭力。以新型消費和升級消費為契機，通過與第三方互聯網平臺合作，將銀行貸款業務嵌入互聯網平臺，利用第三方海量大數據和用戶數據，積極拓展信用卡業務，探索互聯網消費貸款模式，致力于為平臺優質客戶和城鄉居民消費升級提供純線上、信用類貸款及綜合化金融服務。

農村商業銀行零售業務數字化轉型面臨的挑戰

在大型銀行和股份制商業銀行的“優勢賽道”上，農村商業銀行相對而言仍存在轉型理念“保守落后”、金融科技“先天不足”、智慧運營“后天乏力”等問題，一定程度上制約其零售業務數字化轉型的步伐。

轉型路徑不明。農村商業銀行大多由農村信用社改制而來，內部機制冗雜、基礎設施落后、客戶老齡化嚴重等歷史問題長期存在，橫在零售業務數字化轉型之路上的“路障”太多，導致農村商業銀行零售業務轉型往往只停留在“觀念先行”的階段，需要革新的零售業務組織體系、產品體系、考核體系等具體內容還存在“保守主義”思想，實踐中往往陷入“唯科技、唯產品”的怪圈，以轉型的“手段和方式”取代轉型的“內容和實質”，忽視“以客戶為中心、以市場為導向”的轉型靶向。

產品特色不足。近年來，農村商業銀行為實現零售類客戶拓面提質，持續加大零售產品創新力度，推出了種類繁多的線上線下產品。但是，與股份制商業銀行相比，這些產品無法體現利率優勢和差異化服務，線上化觸達機制也不夠健全，缺乏市場吸引力和競爭力。同時，各農村商業銀行之間產品同質化現象也較為嚴重，各銀行核心品牌特色不足，難以抓住客戶個性化、多樣化金融需求。比如，農村商業銀行零售業務信貸主要是以房貸、車貸等消費貸為主，但在客戶群體、準入標準、利率期限等方面往往不能針對轄內城鄉居民進行定制化設定，仍與市場一般產品趨同，無法真正把握客戶金融需求痛點。

科技支撐不強。金融科技的發展，使得農村商業銀行充分認識到金融科技的“杠桿”作用和“乘數”效應，看到了零售業務發展“彎道超車”的曙光。但是，金融科技的高資本、高素質人才投入等要求超出了大部分農村商業銀行現有的能力范圍。與此同時，盡管部分農村商業銀行斥巨資搭建起較為完備的金融科技服務平臺，但是由于技術實力、人才儲備不足等因素制約，在實際運營管理中難以打通業務與技術條線聯動合作機制，金融科技創新決策反應的組織不夠敏捷，零售業務智慧運營、智能風控的基礎仍顯薄弱。

關于農村商業銀行推進零售業務數字化轉型的建議

零售業務數字化轉型是一項系統工程、持久工程，需要攻城拔寨，也需要慢工出細活。農村商業銀行要正視自身在零售業務數字化轉型過程中存在的短板和問題，主動求變、積極應變，不斷強化戰略思維、聚焦思維、迭代思維，通過“線下為基、線上為翼，內抓創新、外拓合作”，積極謀求差異化零售轉型之路。

堅持“一個中心”，強化頂層設計

以客戶為中心、以科技和數據為驅動、以高質量發展為導向的模式，是當前銀行數字化轉型的主流趨勢。農村商業銀行的最大優勢是貼近百姓，堅持“以提升客戶體驗為中心”，是農村商業銀行一以貫之的服務理念，在加快推進零售業務轉型工程和數字化轉型創新工程深度融合的過程中，這一初衷和導向不能偏離。規模和體量決定了農村商業銀行零售業務不能走“大而全”的轉型之路，而是集中優勢資源，有取舍、有專精，即堅持“特色銀行”“精品銀行”之路，深耕長尾、踐行普惠，為城鄉兩個市場的中端客群提供最安全、最快捷、最具性價比和最愉悅的金融服務。具體到業務定位上，即做好普通百姓的金融管家、小微企業的生意伙伴、年輕家庭的成長助手，深挖客戶金融和生活需求，在優勢領域“做大做強，揚長而去”，在薄弱板塊“劍走偏鋒，打造特色”。武漢農村商業銀行作為全國首家副省級省會城市農村商業銀行，始終堅守服務三農、服務小微、服務民生的市場定位，持續推進普惠金融體制機制創新和產品服務升級，率先成立小微專營機構——微貸中心，獨創小微“信貸工廠模式”，打造了“小而新”的產品體系，構建了“小而?！钡姆諜C制，布局了“小而精”的物理網點，實現對零售類客戶的精準對接、精準營銷、精準服務，打造了獨具特色的零售業務模式。

把握“三個基本點”，賦能業務發展

做精產品

在零售業務數字化轉型這場等不起、慢不得、輸不起的革命中，產品服務是“基”。農村商業銀行只有緊跟市場需求新變化、新特點，加快零售產品推陳出新，做到既有批量化、線上化、流程化的特色產品，又有定制化、差異化、多元化的綜合產品，推動形成全客群、全品種、全覆蓋的零售類數字化產品體系，才能夠真正贏得客戶、贏得未來。

資產端，提高信貸產品可獲得性是關鍵。盡管近年來各農村商業銀行開始重視長尾客戶的發展，持續加大對此類客戶的營銷投入，通過場景嵌入，不斷增強與客戶之間的良性互動，讓客戶進入銀行金融生態圈，提升后續產品的疊加和交叉銷售。但整體來看，在此過程中消費貸產品居多、經營貸產品相對匱乏。如何做出既滿足客戶需求，又符合銀行風險管控的產品，是目前農村商業銀行面臨的最現實的問題。部分具有前瞻性眼光的銀行積極探索，開辟具有推廣意義的三條路徑：一是強化銀企合作，拓寬客戶來源。通過與美團、支付寶、京東等互聯網巨頭合作，不斷豐富服務場景，實現批量獲客。二是強化銀政合作，創新信用方式。攜手政府及擔保、再擔保機構，推出“政府+擔保+銀行”新型政銀擔風險分擔模式，解決不敢貸、不愿貸的尷尬局面。三是強化銀科合作，加快線上辦貸。通過與經驗豐富的金融科技公司合作，開發基于大數據模型的如“網商貸”“房抵貸”等標準化、線上化產品，實現對客戶需求的秒級響應、實時審批、實時放款，真正實現讓數據多跑路、讓客戶零跑腿。2021年4月，武漢農村商業銀行聚焦中小微企業“小頻急”融資特點，研究推出了無抵押純信用線上貸款產品——漢銀·稅e快貸，實現了線上申請、線上審批、線上放款，極大提升了小微企業融資便利性、有效性和可得性，獲得中小微企業的高度認可。

負債端，平衡客戶多元需求與內部成本控制是重點。隨著客戶投資理財意識和財富管理能力的不斷增強，農村商業銀行應強化對于市場機制的敏感性和響應力，用心看市場如何發展、競爭對手如何改變行業規則。要認識到，通過高收益產品領跑市場、提升份額及效益只是暫時的，隨著利率自律機制的改革完善，下一階段，農村商業銀行一方面要繼續通過市場反應迅速推出具有競爭力的全域產品，且以短中長期相結合的方式穩定和營銷客戶;另一方面通過CRM系統數據深度分析和挖掘存量客戶，做好存量客戶的精準提升;同時，要持續對智能化存款平臺進行升級改造，使其具備個性化、定制化功能，滿足基層項目化、機遇化的營銷需求，有效控制成本。

財富端，緊抓客戶營銷培育是根本。如果說存款和貸款是銀行長期的主戰場，那么理財產品、基金和保險等則是第二戰場，雖然目前農商行體系在這個戰場暫時還寧靜祥和，但是相信不久的將來一定會“濃煙滾滾”。部分農商行早年間就取得了基金、保險的代銷資格，但由于系統、制度、人才的制約，沒有實質性展業，理財的凈值化轉型也遭遇一定阻力。下階段，農村商業銀行應圍繞目標客戶的家庭生命周期、投資需求、資產配置和消費習慣等要素進行綜合分析，在互聯網建設、三方合作、隊伍培育、客戶教育上多下工夫。要廣開門路，建立起“自營”和“代銷”兩條腿走路的方式，積極拓展基金、保險等業務，通過惠及長尾和專屬定制相結合的服務方式，持續培育忠誠度高、貢獻度高的龐大中端客戶群體，努力形成新的多元化利潤增長點，真正有效地做大理財業務蛋糕。

做優服務

進入“銀行4.0”階段，對“銀行”的認識應重新定義，在數字化轉型、開放式銀行的強勢沖擊下，如布萊特·金（Brett King）所言，“銀行是一種服務，而不是一種場所”。農村商業銀行應加快轉變服務理念，既做產品的提供方，也做服務的提供方，通過線下物理網點、線上智能平臺，隨時隨地提供便捷直達、精準高效的金融服務。

聚焦線下提效，加快網點智能化轉型。農村商業銀行要按照“網點分類、客戶分層”的設計思路，對傳統網點進行優化升級，強化網點精細化布局，要堅定不移地走好智慧型自助設備對柜面的替代之路，做到“高柜減下來，低柜用起來、機具轉起來、柜員走出來”，引導大堂及柜面人員利用智能設備開展精準化營銷，推動網點由結算交易型向營銷服務型轉變、由單一服務型向綜合銷售型轉變、由傳統營運型向價值創造型轉變。比如，武漢農村商業銀行近年來通過系統優化升級、產品創新研發，不斷解放柜面壓力、充實一線營銷力量，積極搭建“責任網格化、建檔標準化、產品多樣化、服務精細化”的社區金融服務體系，結對社區980余個，著力構建“三公里服務圈”，拉動了城鄉居民儲蓄存款快速增長。該行2019年儲蓄存款凈增突破100億元;2020年凈增突破200億元，余額突破千億大關;2021年三季度凈增224.6億元，增幅達21.37%。

聚焦渠道融合，加快線上線下一體化進程。突出業務線上化，持續更新迭代手機銀行、網上銀行、電子銀行等互聯網金融服務平臺，將與百姓生活息息相關的服務生態場景由線下向線上遷移、整合，實現線下業務原則上均能遷移到線上辦理。突出客戶線上化，通過豐富的App功能和營銷互動，提升手機銀行注冊率，通過加強與銀聯、網聯、第三方支付等的綁定合作，豐富各類場景、激活本行賬戶、提升客戶黏度。突出線上促線下，通過與第三方機構合作及長期積累的客戶數據，構建基于網點的O2O價值鏈和生態圈，在交互中形成自有流量，并轉為線下觸達和二次營銷，進而沉淀為本行忠實客戶，激發網點客戶價值創造能力和經營活力。

聚焦金融生態，加快推進服務場景化。通過與支付渠道打通，建設集客戶“衣、食、住、用、行、娛、付”于一體的互動社交生態，為用戶提供“一站式”生活服務和金融服務，實現社會價值與經濟價值的雙豐收。以金融平臺為中介，研究探索線上觸達客戶的方法和路徑，實現客戶全方位資產視圖檢視及資產配置方案落地，通過對客戶的行為偏好、交易數據、客戶屬性等進行深入洞察，發掘個性化客戶標簽，并將結果反哺到業務流，為客戶“量身制定”金融服務方案，實現高頻在線用戶、業務直達客戶、即時成交支付“三位一體”的私域流量運營模式。2021年武漢農村商業銀行探索推行企業微信社群營銷試點，通過“企微小站”工具開辟了客戶經理個人工作臺，及時向客戶推送針對性財經資訊和特色產品，實現對客戶經理營銷任務的網格化管理、對客戶偏好的可視化跟蹤和對營銷交易過程的全程化記錄，提升了客戶對銀行產品的認知度和信任度，實現了優質客戶在線轉化。

做強隊伍

人才是科技創新、零售轉型的“第一動力”。在銀行數字化轉型持續升級的大背景下，與國有大行及股份制商業銀行相比，“人才不足”仍然是農村商業銀行零售轉型的最大短板。為此，農村商業銀行應堅持“人才強行”戰略，持續加大專業型、復合型人才隊伍建設。

注重科技人才引進。當前，農村商業銀行既不缺業務骨干，也不缺技術專才，缺少的是既懂業務又懂技術的“雙棲”人才;缺少的是既善規劃又善管理的“復合”人才。為此，農村商業銀行要通過內部培育和外招納賢相結合的方式，加快科技人才新鮮血液注入，積極儲備后備力量;同時探索實施開放式、市場化金融科技高端人才外部引進機制，通過社會招聘、獵頭公司推薦等方式，從互聯網科技公司、同業標桿引進“高精尖缺”型專業科技人才，不斷激發科技隊伍創新活力，提升金融科技核心競爭力。

注重營銷人才培養。要適應零售業務數字化轉型，必須擁有一支專業性強、執行力強的營銷隊伍。農村商業銀行要樹立“大零售隊伍”和“協同作戰”理念，通過“嚴進寬出”選人才、“輪崗輪訓”育人才、“評價激勵”用人才的人才培養機制，全力打造包括柜面人員、大堂經理、客戶經理、理財經理、產品經理等人員在內的高素質零售隊伍，并在總分兩級機構形成“上下協調、統一作戰”的營銷機制，為客戶提供更專業、更靈活、更高效的優質服務，切實提升獲客、活客、黏客的能力，從而創造出最大的經濟效益。

（作者系武漢農村商業銀行總行黨委委員、董事會秘書、工會主席）

責任編輯：楊生恒