全新形勢下傳統媒體媒介融合的驅動策略研究

呼 倩

（作者單位：西北大學文學院）

英國是最早進行媒體融合的西方國家之一。早在2009年，英國政府就提出了“數字英國”戰略，該戰略已成為英國媒體融合的指導原則，目標是通過支持媒體基礎設施的更新和新興數字技術的采用，將英國打造成全球數字之都[1]。從實踐效果來看，英國在數字改革方面獲得了一定的經驗，而這些經驗也指引了我國媒介融合。從時間來看，我國的媒介融合大體發展時間在2005年左右，經過十幾年的媒體改革，已經形成了以傳統媒體為基礎、新興媒體為主體的全方位傳播格局。我國的媒介融合得益于網絡的出現，打破了傳統媒體單調的傳播模式，打破了媒體之間的界限，信息生產形式、手段和設備都開始發生變化，實現了媒介融合。

媒介融合深刻地改變了大眾傳媒的生態環境，具體表現在以下方面：一是融合終端的出現改變了傳統媒體訪問過程中形成的用戶習慣和傳統媒體營利方式。二是多媒體信息產品改變了新聞的生產方式[2]。“融合新聞”等生產模式不斷挑戰人們的固有認知。在市場的引導下，媒體融合促使傳統媒體重新建立內部組織流程，重組組織結構。雖然利潤分配問題仍然存在，但廣播電視、電信和互聯網相互參與核心業務已成為大勢所趨。三大產業之間的界限正在消失，并逐漸呈現出融合的趨勢。手機已經成為使用最多的移動終端，媒體融合成為世界范圍內的趨勢，世界通過不同的終端開發不同的媒體形式和內容進行實驗。從媒體政策到媒體產業和業務的完善，媒介融合是新形勢下的一個重要發展方向。傳統媒體融合創造了新的信息生產手段，新興媒體也改變了人們接收信息的方式。在技術和市場的共同推動下，廣播電視領域的媒體融合在不同方面表現出來，促使傳統的廣播電視媒體向全媒體轉型。

1 中國廣播電視改革案例分析

1.1 中國環球電視網新媒體編輯室的媒介融合

中國國際電視臺（CGTN）初名為中央電視臺英語國際頻道，于1997年6月27日試播，2000年9月25日正式開播，呼號CCTV-9（與CCTV-9為紀錄頻道不同），是中央電視臺最早的英語頻道之一[3]。2013年夏，中國環球電視網成立了全新的編輯部全球多媒體工作室，在媒介融合背景下進行全新的嘗試，也是行業內的先驅者。在央視新聞平臺的支持下，中國環球電視網結合國內外眾多新媒體平臺的不同傳播渠道，開始在央視與其他主要通用媒體的國際競爭中發揮越來越重要的作用。

中國環球電視網的媒體融合主要體現在以下兩方面：一是組織機構的設立。與新媒體新聞制作部門平行的是新聞、社交網絡和應用程序團隊。新聞團隊主要負責在微博上發布新聞內容，社交網絡團隊負責在公共微信賬號上發布原創新聞，應用程序團隊主要負責客戶端內容的更新和管理。在辦公空間的安排上，中國環球電視網搭建了一個類似于新聞中心的辦公區域，除了個別部門外，編輯部的大部分工作人員都在同一層的一個共享的開放空間內工作。開放空間沒有明確的部門劃分，只有不同任務團隊的工作站。工作站旁邊的電視屏幕播放滾動新聞廣播，以幫助編輯了解當前正在發生的事件。二是編輯部在制作過程中采用了扁平化的工作方式，編輯可以獨立選擇他們的主題。每天早上編輯部的總編輯都會召集社交網絡和應用團隊的早班編輯開一個編輯前會議，在會上協調和確定當天的主要選題。通常情況下，由于工作量大，不同團隊的成員負責各自的任務，團隊之間的協作相對較少。但遇到重大新聞事件或選題時，編輯部會臨時指派一名總編輯擔任項目經理，由不同團隊的人員組成臨時團隊，在完成相關事件報道或選題后解散。在媒體融合的時代，社交媒體和大數據促進了媒體和受眾之間的交流。對于中國環球電視網來說，一方面，編輯部的編輯可以及時掌握用戶在不同媒體平臺上的情況，如閱讀習慣、評論等，并進行在線互動。另一方面，編輯部設立了專門的崗位，收集每個團隊每日的后臺數據，并撰寫每個團隊的每周分析報告。該部門利用數據了解受眾和市場趨勢，可以有效指導團隊執行下一步任務，如密切關注和分析新出現的優秀自媒體，并與之合作進行相關報道。

1.2 上海文廣新聞傳媒集團的媒體融合

上海文廣新聞傳媒集團在傳統媒體時代進行了變革，推行了多維度、多層次的媒體融合改革，成為中國媒體融合改革的典范之一。上海文廣新聞傳媒集團近年來的媒體融合主要包括三種形式：

一是組織結構的融合。上海文廣新聞傳媒集團在2014年2月的機構改革中堅持了“資源整合和機構改革”的核心思路[4]。上海文廣新聞傳媒集團涵蓋新聞、商業、新媒體、數據服務、娛樂和文化產業投資等多個關鍵業務類別，徹底整合內部資源，打破原有的部門設計，實現產業轉型和重點突破，形成新的核心模塊。原來負責廣播、影視、電視臺和其他媒體的三家公司合并為一家。改革不僅有效提高了媒體的運行效率，而且結束了媒體的分割局面，優化了媒體資源配置。上海文廣新聞傳媒集團旗下互聯網上市公司百視通再次收購了上海東方明珠集團股份有限公司，兩家媒體公司的整合為上海文廣新聞傳媒集團的全面融合提供了融資渠道，并迅速將百視通打造成市值近千億元的媒體公司。最后，集團堅持體制機制的“去行政化”，構建扁平化、并行化的結構。它專注于內容生產，并建立專門的團隊、獨立制作人和協調部門，打造了一個協調、集中的大平臺。

二是渠道融合。東方衛視等多個頻道整合重組成為上海文廣新聞傳媒集團中心，無線新聞中心和第一財經網整合重組成為上海文廣新聞傳媒集團廣播電臺。減少了原先內容和風格相似的頻道數量，同時通過合并和改革擴大了規模，從而精簡節目數量和提高質量。整合了之前分散的用戶資源，提高了資源利用率。

三是看看新聞Knews的創建。2016年6月上海文廣新聞傳媒集團融合媒體中心成立，中心融合媒體新聞產品Knews正式上線。該新聞產品以新聞為主，以視頻、直播為特色，從“分不開”到“相同”的組合轉型。它將覆蓋傳統媒體和新媒體的三大渠道，連接之前獨立的三大傳播渠道，整合東方衛視、流媒體電視和看看新聞Knews移動客戶端。改革既發揮了傳統媒體的質量內容優勢，又發揮了新媒體傳播迅速、廣泛的優勢。

1.3 湖南廣播電視臺的媒介融合

湖南廣播電視臺在媒介融合方面取得了顯著的成績，這可能得益于其獨特的內部邏輯[5]。與上海文廣新聞傳媒集團專注于體制和機制不同，湖南廣播電視臺致力于內容創新、開發、運營和營銷。

在內容創新方面，自主生產優質內容，打造特色品牌是湖南廣播電視臺的目標。芒果TV的自主生產戰略堅持三個基本點：年輕化、精品化、互聯網化。它以年輕人為目標受眾，旨在滿足年輕消費者的個性化需求。

在內容開發方面，湖南廣播電視臺利用自身的內容資源優勢拓展多元化的盈利渠道，而互聯網、移動互聯網等商業模式的出現也為不同的營利方式提供了機會。湖南廣播電視臺內容的多元化商業渠道主要分為兩大模塊，即互聯網和移動互聯網終端。互聯網端還開發了網絡視頻、網絡零售、網絡游戲和社交網絡交友平臺，移動端則向移動游戲、移動增值服務、移動客戶端、移動多媒體廣播、移動動畫等領域拓展。在電視方面，湖南廣播電視臺緊跟媒體融合的趨勢，將其官方網站hunantv.com打造為中國第一個電視端、電腦端和移動端融合的網絡娛樂和生活平臺。該網站提供的信息閱讀、社區互動、在線視頻觀看和在線游戲體驗等多項服務深受用戶喜愛。

在內容運營和營銷方面，湖南廣播電視臺創新發展了外包形式。保持對業務中具有優勢的關鍵領域的控制，湖南廣播電視臺將支付和技術等需要長期建設資源的領域外包給其他媒體公司。通過“聯合運營”戰略，湖南廣播電視臺有效利用資源，提高了運營效率。在內容營銷策略上，湖南廣播電視臺采用了多元共存的市場模式。通過移植、價值衍生、自制節目等策略完善內容分發，實現利潤最大化。首先，將湖南衛視的優勢節目資源移植到湖南衛視。原創品牌資源對受眾的吸引力成功轉移了不同媒體之間的價值，初步實現了電視與網絡的互聯互通。其次，實施價值衍生戰略，重復開發同質量知識產權，創造差異化內容，培養用戶對平臺的忠誠度。再次，湖南衛視堅持全面實施自主制作戰略，僅2014年一年就投入了10億元的自主制作節目，目標是打造最適合網絡的綜藝節目，在電視和網絡上都展示優質內容。

1.4 深圳傳媒集團的媒體融合

2016年，深圳傳媒集團開始探索媒體深度融合的路徑，致力于構建融合媒體產業生態體系，進行科學合理的頂層規劃，實現內容、渠道、平臺、運營、管理的融合發展[6]。

在內容產品方面，深圳傳媒集團走的是差異化、特色化的道路。它通過分析自己的資源和市場，發現自己的優勢，然后將其與差異化的生存空間相結合。同時，鞏固內容開發定位，集中有限資源，在特定市場上與競爭對手拉開距離，打造出特色鮮明的完整內容生態鏈。在新媒體環境下，深圳衛視聚焦年輕城市特色，抓住年輕受眾，針對“大眾創業、萬眾創新”的大趨勢，陸續推出了《合伙中國人》《為夢想加速》《一塊投吧》《有志贏在中國》《創客星球》等創投項目。此外，深圳衛視的特色內容產品包括大中華直播、軍事形勢、熱點辯論、關鍵洞見等，深圳文廣集團在國際新聞、軍事新聞報道方面具有更強的優勢。集團以內容為基礎，快速拓展相關產業鏈，融合新老內容渠道，構建集中協調的新媒體矩陣。開始推進版權、廣告、衍生業務等內容運營，形成了有利可持續的內容運營新生態格局。由于互聯網的制作環境相對寬松，一些優質的網絡綜藝節目近年來開始反向向電視臺輸出，深圳文廣集團地處中國互聯網產業的戰略重鎮廣東省深圳市，非常重視節目內容來源的拓展，多次嘗試與網絡資源對接，以提升電視的關注度。

在新媒體平臺的開發方面，深圳文廣集團重點推出融合媒體應用軟件“壹深圳”，并在“壹深圳”中開設了專門的廣播頁面。“壹深圳”在運營中優先考慮用戶思維，通過大數據分析、用戶剖析等技術手段，將集團制作的節目內容精準分發給個人。此外，為了提升內容的影響力，與騰訊合作創建了企鵝深圳。在制作專業和精練的節目內容的同時，企鵝深圳負責用戶數據的分析和產品營銷，從而優化各自的優勢資源。

在產業運營方面，深圳文廣集團主要采取了以下措施：一是創建站網聯盟，將電視內容與網絡電商結合，以廣泛的站網協作實現站網對接。二是將電商元素引入電視內容，將電視內容的專業化、精細化生產與電視的互聯網營銷模式相結合。同時，努力打造電視與新媒體融合的“電視內容+網絡電商”互補模式，實現內容生產與播出、產品推廣的良性互動。此外，深圳衛視還與阿里巴巴廣泛合作，為產品舉辦超級發布會，通過電視內容連接電視觀眾和電商消費者之間的流量鏈，并策劃電視營銷活動。

2 驅動傳統媒體媒介融合發展的策略

2.1 用開放和互動的眼光審視媒體觀念的改變

在媒介融合的背景下，促進傳統媒體的轉型與發展，需要擺脫固有觀念的束縛，形成與時代相適應的媒介意識形態。融合發展不是簡單地增設一兩個部門，也不是物理上的組合拼裝，既要做好相關機構融合，也要做好新聞業務、資源要素融合。從這個角度出發，用開放和互動的眼光來看待傳統媒體觀念的改變，更適合現代媒體的發展，開放代表了吸納更寬闊領域的內容，互動則代表了貼近受眾，加入這兩方面的內容，將會更有序推動媒體觀念支持媒介融合發展進步。

要堅持政府主導與市場運作雙輪驅動，以開放、平等、協作、分享的互聯網精神化解制約深度融合過程中出現的問題矛盾，實現新媒體之間的聯動發展。媒體融合要依托不同形態媒體的有機組合，通過優勢嫁接、資源共享、集約運行等方式走出一條符合中國媒體聯動的道路。傳統媒體要加強因地制宜，多元探索制定路線圖和時間表，在發展中避免同質化惡性競爭。始終堅持多元化的發展方向，強調媒體責任與媒體擔當，堅持合作共贏，實現終端轉化為平臺模式的多元化轉型。通過觀念的轉換，實現變革思路的確定和優化，也驅動傳統媒體在實現媒介融合的過程中始終堅持創新思路。

2.2 以技術、團隊和資源視角確定媒介融合核心競爭力

核心競爭力是企業競爭的專業術語，也是傳統媒體在媒介融合背景下的挑戰，在媒介融合的背景下重建核心競爭力，成為傳統媒體發展的前提。核心競爭力本質上是以知識和創新為基礎的某種關鍵資源或能力的組合，它是一種動態平衡系統，使傳統主流媒體在一定時期內保持現實或潛在的競爭優勢。對于當代媒體機構來說，核心競爭力存在于技術、團隊建設、資源整合、品牌定位、媒體產品等方面。以資源為例，傳統媒體擁有自己廣泛的受眾群體基礎，在一些社會熱點話題播報中擁有新媒體不具有的公信力。因此，重視資源建設，吸納全新的資源類別，將會更加有助于實現媒介融合的全面發展。至于媒體內容能否吸引受眾、留住用戶，能否引領輿論、凝聚共識，最終要看內容做得好不好。不管什么時候，好的內容永遠是根本，是輿論場上的“硬通貨”。主流媒體的看家本領體現在內容的權威性、準確性上，今后也要始終保持內容定力，不斷深化內容生產供給側結構性改革，在提高內容數量和質量上下功夫，不斷強化自身內容生產優勢，推動媒體核心競爭力的提高。

2.3 創新視角下的內容制作

媒介融合是傳統主流媒體發展的必然趨勢，在這一過程中，必須認識到內容是傳統主流媒體的主要競爭力。只有不斷完善節目內容，重視節目質量，才能有效增強傳統媒體的核心競爭力。媒體融合后，廣播平臺將大幅擴張，對內容產品的需求大幅增長，內容將成為焦點，電視劇、動畫和電視節目的制作業務將得到突飛猛進的發展。隨著行業的成熟，內容的價值必須變得可見。這就是為什么傳統的廣播電視媒體需要通過提供豐富多彩的節目內容來滿足媒體市場日益多樣化、多層次和多方面的需求。在媒介融合的背景下，以新聞內容為核心競爭力的傳統媒體的營利能力受到一定程度的影響，但其作為主流媒體所具有的相對較強的公信力仍然能夠支撐和賦能信息。全媒體中心的建設首先要保證高質量、有價值的新聞內容的采編和生產。可以通過人工智能、大數據、虛擬現實等新技術和新應用，實現最新信息和新聞的及時有效傳播，打造傳播能力、公信力和影響力突出的媒體集群。在拓展內容多樣性方面，繼續把重點放在內容上，打造更加精細化的內容產品。還要發展內容生態，生產有價值的節目和內容，對受眾產生相對重要的影響，促進媒體內容發展與媒體營利模式的良性互動關系，促進媒體的可持續發展。

3 結語

對于傳統媒體而言，推動媒介融合是未來的重要發展方向。本次研究引入了四個案例作為探討內容，對這四家媒體的媒介融合推動進行了基本概述，從中尋找了互通的經驗和策略。根據案例討論結果，提出了媒體推動媒介融合的策略，包括傳統媒體觀念的轉化、建立核心競爭力和創新型內容制作，希望通過這部分內容推動傳統媒體媒介融合全面發展。